1、管理信息系統課程設計xxxx管理信息系統xue 海爾集團銷售管理信息系統 四川大學錦江學院管理系人力資源管理專業設計小組成員：趙師琪，俞美西，彭耀冬，周國靜，陳先益，趙凱，弋佳聯系方式子郵件：35727281130四川大學xxxx學院XX系 X小組目錄前言1一、作業背景1二、選題說明1三、工作業績1第一部分 系統設計任務書2一、項目調研報告21. 詳細內容。22. 詳細內容。2二、可行性研究報告21. 詳細內容。22. 詳細內容。2三、系統立項報告21. 詳細內容。22詳細內容。2第二部分 系統分析報告2一、現行系統概述2二、新系統目標與新系統的功能21詳細內容。2三

2、、新系統的邏輯方案21.詳細內容。2第三部分 系統設計報告3一、概述3二、系統設計規范3三、3四、3小組成員個人總結3致謝3主要參考文獻3前言一、 作業背景本次作業根據管理信息系統課程要求而做。課程作業要求如下：根據課程所學，通過對海爾集團的銷售工作說明其管理方式，研究他們取得成功的主要方式并說明這種制度下的有點和缺點，同時根據海爾集團的具體情況和市場報告補充它的不足之處，完善其銷售制度。我們組主要研究的是海爾集團的銷售模式，分析其銷售管理信息系統。二、選題說明1、 基本思路：海爾集團總部在中國青島.海爾集團是中國第一大白色家電制造商。 它與IT行業的聯想、化妝品行業的貝雅詩頓、乳制品行業的蒙

3、牛、網絡行業的阿里巴巴等都是行業的頂級品牌.也是中國最具價值品牌。該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第二十五，2007年度中國企業500強排名中名列第二十八。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。我們這組以海爾集團的銷售模式為主要的研究方向，做了一些調查，分析其銷售管理信息系統。2、 目標：從調查中，清楚海爾集團的銷售方式和這種銷售方式成功的原因，著重發現它的缺陷，并且利用

4、管理信息系統的知識完善它的銷售制度。三、工作業績1、小組各成員主要工作： 趙師琪：負責調查海爾集團的資料，并且撰寫前言和本組總結。 陳先益和周國靜：負責本次管理信息系統課程設計的第一部分系統設計任務書。 俞美西和弋佳：負責本次管理信息系統課程設計的第二部分系統分析報告。 彭耀冬和趙凱：負責本次管理信息系統課程設計的第三部分系統設計報告 2、完成情況：各個小組成員都能在計劃的時間內完成相應的工作，有的甚至能超前完成并幫助其他成員完成他們的工作，充分體現了組員之間的團隊精神。 3、 小組長評定成績 ：我們以10分制為標準組長：趙師琪10分組員：俞美西10分 彭耀冬10分 周國靜10分 陳先益10分

5、 趙凱10分 弋佳10分第一部分 系統設計任務書一、 項目調研報告1.海爾集團前身海爾集團總部位于山東省青島市，其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。1984年，該廠有員工820人，年生產電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生產率4200元，出口為零。2.集團通過“品牌戰略”“跨國經營”等手段使銷售額飛速增長。3.海爾集團多年以來一直保持著很高的發展速度，下表是1984年以來的海爾的主要經濟指標。4. （1）2000年，海爾的收入將近50億美元，成為世界第六大大型白色家電制造商。2000年海爾集團實現全球營業額406億元,比1999年

6、增長51，出口創匯實現2.8億美元；2000年實現利稅30億元，特別是1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元。海爾的品牌美譽度大幅提升，品牌價值2000年已達到330億元，是1995年的8倍。(2)海爾集團2000年實現利潤13.6億元，居國內家電行業之首。海爾集團2000年空調器銷量為209.9萬臺，冰箱銷量為304.3萬臺，洗衣機銷量為305.5萬臺，屬國內同行業之首兩項新紀錄。5. (1)2009年第 一季度，海爾集團在保持國內銷售與利潤平穩增長同時，海外市場銷售業績持續上升。據海爾集團介紹，其海外基地銷售額同比增長26。(2)2009年12月，歐洲透視公布了全球白電品牌企業最新市場

7、調研數據：海爾品牌以5.1%的份額占據全球白電品牌第一。二、 可行性研究報告（一）基本情況：海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。 （二）產品生產安排：海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。

8、海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。 （三）技術：截止到2009年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發明專利2799項，穩居中國家電企業榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項，其中發明專利538項，平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與23項國際標準的制定，其中無粉洗滌技術、防電墻技術等7項國際標準已經發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主導和參與了232項國家標準的編制、修訂，其中188項已經發布，并有10項獲得了

9、國家標準創新貢獻獎；參與制定行業及其它標準447項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。海爾是唯一一個進入國際電工委員會（IEC）管理決策層的發展中國家企業代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標準創新實踐基地（四）生產組織安排：在創新實踐中，海爾探索實施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究。海爾的30余個管理案

10、例被世界12所大學寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學商學院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例（五）環境污染治理和勞動安全保護、衛生設施及其依據：1、海爾青年吹響大戰滸苔集結號2、“海爾禁塑工程”全民行動正式啟動3、顧服經營公司：中消協秘書長母建華一行來我集團就鄉村.4、海爾U-home走進全國首幢智能住宅“未來之屋”5、清潔生產，海爾是標桿！6、海爾冰箱獲“節能明星大獎三、 系統立項報告海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

11、在集團經營業務日益增多，人員和崗位不斷擴大，下屬公司也在快速發展的情況下，日常卻面臨著大量知識資產的流失，沒有建立起自己核心的知識庫，企業業務知識缺乏積累，大量人員和下屬公司創造了相當多的知識資產，散落在個人電腦、書桌上，經過一段時間之后大多流失了，想用的時候找不到，找到了不是最新版本，花費了大量的力氣去做重復勞動，這大大降低了企業運行效率，增加了運行成本。企業的競爭就是人才的競爭，而人才競爭的核心是知識的競爭，集團領導已經注意到知識管理方面的薄弱，與企業地位的不匹配，提出了要建立知識管理系統的任務目標，為此我們進行了大量的市場考察和產品調研，據此提出知識管理系統建設的思路。當前的主要知識管理

12、情況分析：經過分析研究，提出在知識管理方面比較薄弱的環節如下：1. 知識管理混亂，日常工作中的資料、方案、計劃、紀要等存儲和管理方式還比較簡單，沒有集中有效的通過系統性的規則管理起來，導致在使用、查找、版本等方面存在一定的混亂情況，尤其是在部門協同、公司歷史知識庫等方面得不到有效的知識管理理念支持。2. 知識資產流失嚴重，人員規模較大，日常工作60%的工作成果都以知識的形式保存下來，但這些花費了大量人力物力創造的知識資產，因為缺乏有效的管理系統，會因為人員的流動、機器的變動而流失，對無形資產造成了一定的隱患。3. 知識共享困難，在日常工作過程中，部門與部門之間，崗位與崗位之間，存在著大量知識共

13、享的需求，一般通過郵件、硬盤共享的方式傳遞，既不方便也不安全，在員工出差的情況下，就更難以調用公司的知識庫。4. 知識再利用不足，公司的業務經驗、資料、方案等知識重復利用率較低，對新員工、晉升員工的知識培訓還停留在一幫一、傳幫帶的傳統模式上，沒有充分利用知識平臺讓員工自主的學習。5. 知識資產量化不足，對公司知識資產的統計不足，沒有真正樹立起知識資產也是公司無形資產的重要部分的理念，不能明確的了解各部門的知識存量狀況，知識貢獻狀況等。6. 個人知識與企業知識融合不足，員工是公司的財富，他們頭腦中有很多很好的經驗和知識，應該充分鼓勵，進行挖掘，通過個人知識門戶，既鼓勵員工整理自己的知識結構，同時

14、也極大豐富了企業知識庫。基于以上現狀分析，我們提出知識管理系統的建設目標如下：上馬知識管理系統，構建綜合業務知識庫，整合現有基礎的知識資本，實現準確的知識結構分類、知識資產統計，知識的快速定位、查找。建立良好的知識共享流程，逐步提升員工的知識共享意識，推動知識管理平臺的應用。構建知識用戶體系，定義用戶的角色和權限，實現有序、安全的知識學習，知識培訓，知識再利用。通過以上目標的實現，提升企業運行效率，降低運行成本，積累企業無形知識資產。第六段，提出知識管理系統的功能需求根據以上目標和應用需求，我們認為知識管理系統應該具備以下功能和技術參數要求：(一)功能需求1. 非結構化知識處理能力，存在大量的

15、文檔和歷史知識，這部分非結構化的文檔，需要能夠進行快速的導入和管理起來，并能夠進行全文、附件內容的檢索。2. 結構化知識處理能力，對在工作運行中產生的結構化數據，能夠進行自定義字段的表單生成，依據此表單進行知識的發布、管理。3. 文檔及內容管理子模塊，支持對知識的管理需要進行數據分析、批量導入、版本管理，建立知識發布、管理、應用及審核處理等流程定義。4. 權限管理子系統，能夠定義用戶的角色，并對角色進行權限設定，不同用戶擁有不同的權限，保證系統的文件安全性。5. 知識維度的自由設定，支持有權限的應用者自行設定部門或板塊的知識結構。6. 知識搜索引擎，支持對知識正文、關鍵字的搜索，支持對附件文檔

16、內容的搜索。7. 知識統計功能，支持對知識庫的庫存、使用率的統計表現。8. 版本管理功能，支持知識從發布起便記錄其歷史版本，能夠查詢每個修改過的版本情況。9. 個人知識門戶，支持對每個員工建立個人知識結構，知識文集，知識收藏等，體現出個人的價值。10. 知識地圖，支持能夠全局預覽本企業知識架構的知識地圖和不同崗位具有不同知識結構的崗位知識地圖。11. 知識培訓，支持從知識庫中選取知識，對某一類用戶進行培訓。(二)技術指標要求1. 考慮到系統安全性和便捷性，要求采用B/S結構。2. 系統的擴展性方面，提供軟件集成接口，便于未來與其他系統整合。3. 系統用戶方面，初期在集團本部使用，約為200用戶

17、，后期須有擴展到2000用戶的能力。4. 考慮到后期維護，系統需具備本地研發和維護能力。第二部分 系統分析報告二、 現行系統概述2010年是海爾多年流程再造后富有標志性的一年，張瑞敏將其評價為轉折點和分水嶺。以此為標志，經過長時間探索和實踐，海爾推出了“人單合一雙贏”的商業模式。“中國企業還沒有一種成熟的商業模式，雖多年追隨西方商業哲學，但學到的不過是單純的管理方式，卻無法去復制一種屬于自己的模式”，張瑞敏認為，海爾全新的商業模式實踐，不僅在改變著海爾，也正改變著中國文化下的中國企業。創立于1984年的海爾集團，創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1

18、000萬臺各 種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾已銷售了400多萬臺海爾家電。產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類、10800多個規格品種的產品群；出口創匯已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到建立 “市場鏈”，海爾已經從從前學習借鑒國外先進管理 方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿：大批量生產的家電產品營銷渠道具有寬闊性和系統性兩個基本特點，其渠道網絡大致經歷了以下四個發展階段:固定銷售渠道階段(20舊一紀60年代)、網絡多元化階段(

19、1990-1994年)、自建網絡終端I價段(1994 -1997年)和穩定的市場營銷網絡I價段(1997年開始至今)。目前海爾家電營銷渠道基本有下而幾種模式:1.百貨商場家電部。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為：（1） 品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質量有保證等方而的形象。（2） 資金較為充足。由于白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調撥。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。2.批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發揮了主導作用。這種渠道的優點是:(1)能

20、迅速將產品導入市場。批發商利用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至下屬的批發商及零售點。(2)營銷費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名業務員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約人量的營銷費用。 3.品牌專賣店。品牌專賣店是針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業務人員通過在當地對潛在經銷商進行評選而最終選擇的有海爾產品經營權的經銷商。專賣店渠道的優點表現在:(1)具有較強的品牌效應。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。 4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國

21、外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。5.國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量人、商業品牌以及服務等方而的優勢，可以從商家處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量最高、最有發展潛力的渠道之一。6.自建營銷渠道。以fCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方

22、面，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加人。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量人、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管

23、理。海爾集團通過自己的銷售分公司海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%一40Io，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量人、價格穩定，批發商

24、最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了人部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣。全球化品牌戰略階段（2006年 ）特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分

25、供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾的發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現

26、個人的價值與追求。三、 新系統目標與新系統的功能新系統目標：差異化建立鮮明區隔，在差異中創造市場品牌化戰略效應最優化深度制導傳播效應最大化整合資源效應的最優化綜效化挖掘資源邊際效益渠道管理。價值化為消費者創造價值感新系統功能：海爾人認為,市場的地域廣大,不同地區不同區域的特點不同,不同的消費有不同的消費需求,并且消費者的需求會不斷變化.所以市場的差異性要求不斷開發出差異化的產品,讓高,新,全的產品滿足不同地區不同層次消費者的需求,才能在市場競爭中不斷創造市場和擴大市場份額.為此,海爾洗衣機既堅持名牌之路,又針對不同地區,不同環境和不同消費群體,開發出層出不窮的“差異化”產品。海爾集團更應該做的

27、是繼續深入市場需求調研，及時發現潛在的市場機遇，抓住時機開發出更新更好的產品。只有真正做到在產品市場上“想別人沒有想，造別人沒有造”，才是企業在當今激烈競爭的市場環境下立足壯大的根本所在。如今，面對即將加入WTO，面對新經濟的挑戰，海爾沒有滿足已有的成績，而是繼續創新，率先結合B2B按需定制營銷模式建立了柔性生產制造系統，從而使得海爾可以更加有效地滿足全球用戶的個性化需求。海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產品而進行的，不是以短期內提高某種具體產品的銷售額和市場占有率為唯一目標，而是集中于一個共同的目標-在“海爾”的目標社會公眾中傳播、維護和完善“海爾”良好

28、的企業形象，樹“海爾”這塊牌子，更重要的是把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。海爾的成功，無不與其成功的營銷管理有關。海爾成功的產品開發策略在于，善于把發現的市場機會與自身的企業實力相結合，在適當的時機制造出滿足消費者需求的產品。海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注于服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是-名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。作為最顯著的

29、品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、“真誠到永遠”的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。而在服務差異越來越小的時代，海爾則更注重于創新。海爾的創新既是戰略的、觀念的，又是技術的，同時也是組織和市場的創新。這一切，都使海爾逐步形成了自己的核心技術優勢，讓消費者看到海爾對產品質量和技術的不斷超越

30、精神，進一步加強了消費者的信賴。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。品牌附著特定的文化，獨特的海爾文化是海爾品牌具有核心競爭力的本質和源泉。它是海爾品牌的內涵和本質，滲透進海爾的經營管理的每一個環節。如果說服務也是產品的話，那海爾的銷售服務也是精品。與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在20世紀80年代，中國家電業處于快速成長的階段，由于市場處于賣方向買方轉變的階段，大多數國產的家電普遍質量較差、可靠性低，且缺乏完備的售后服務。而就在此時，海爾打出了“真誠到永遠”的品牌口號，突出海爾的品牌理念，構建海爾的服務優勢，并把“海爾”

31、的“真誠”表現的淋漓盡致。在國內海爾的售后服務用戶稱絕；在國內，用戶打一個電話，45分鐘就可上門服務。他們這種“視用戶為父母，用戶永遠是對的”的服務理念為海爾樹立其品牌打下了扎實的基礎。海爾打出了“真誠到永遠”的品牌口號，突出海爾的品牌。當人們提起海爾，能夠自然的聯想到服務好、值得信賴，在同等質量的情況下，消費者仍然愿意多花幾百元購買“海爾”的品牌價值，其實消費者購買的就是海爾始終如一的“真誠”。 海爾集團公司鄭重向消費者推出海爾全程管家365服務新概念，將海爾服務以直觀的傳達到消費者。海爾家電全程管家服務人員一年365天為用戶提供全天候上門服務，在新經濟時代，由于電子商務的發展，靠打價格戰發

32、展的經銷商生存空間將越來越小，傳統的搬箱子型經銷商將會逐漸被淘汰出市場，為了實現海爾與渠道的雙贏，海爾實行個性化營銷，根據不同渠道的特點，進行專業化的分工。海爾為自己的渠道代理商規劃出了五個發展方向：1.物流商: 擁有物流運作能力的代理商可以成為海爾在各個區域的物流配送商。2.渠道運營商：擁有自己的銷售網絡，有區域的渠道運營能力。3.服務提供商：擁有技術服務能力及服務網絡。4.資源增值商：有資源整合及增值能力。5.零售商：有強大的最終用戶銷售能力海爾將針對不同的代理，制定不同的代理政策，提供不同的支持。其渠道管理是嚴格的，每地區只設一家核心代理商，作為物流平臺和服務中心，分區域控制，每大區的不

33、同專賣標志和不同的抽獎，免去串貨之憂，序列號提前記錄。海爾規定了成為核心連鎖加盟代理的條件，同時還實施了十四個渠道建設的舉措。海爾的渠道建設有十四個舉措，通過與集團的內部資源整合，提升物流、資金流的運作速度及能力。在青島、廣州、上海、香港建立全國四個物流中心，進一步加快采購時間，降低采購成本，從而進一步降低產品成本。從分公司制轉為大區制，海爾總部往品牌商方面轉化，大區和辦事處往市場策劃、市場和管理、培訓三大職能轉化，提高海爾在各個區域市場的競爭能力及行業開拓能力。降低海爾電腦自身的運作成本，給經銷商留出更大的運作空間。壓縮合同水分，嚴格執行合，規范市場秩序，使不正當競爭者退出市場。嚴格競爭規則

34、，遵循誰開發誰受益的原則，切實保護經銷商的利益，建立良好的市場秩序。從政策上支持核心經銷商在新經濟時代的轉化。重點建立一批核心經銷商隊伍，使其成為所屬領域的有強大競爭力的公司，在全國培養200家核心經銷商和30家以上核心骨干經銷商，一支流動性市場啟動支持小分隊，啟動滯后的市場和東、西、南、北四個生產基地，減少產品運輸時間，使各地供貨縮短在7天以內，建立一個完善的培訓體系，一個扁平化、網絡化、信息化的商務平臺。整合上流資源，提升產品研發能力，同時加快新品推出頻次并逐步擴展IT產品系列。強化市場策劃支持體系。堅持服務零距離、信息零距離的原則、繼續提升服務水平和服務能力，確保對用戶個性化需求的反應速

35、度和信息的真實性。四、 新系統的邏輯方案一）業務流程的不足：目前，我國家電營銷渠道基本有下而幾種模式:1.百貨商場家電部。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為:(1)品牌效應(2)資金較為充足。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。2.批發商。這種渠道的優點是:(1)能迅速將產品導入市場( 2)營銷費用較低。缺點是:(1)易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方而，批發戶會比一般網點具有更人的沖動性，從而對現存的網絡造成沖擊。(2)終端控制力度較弱。由于批發商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方而的問題，往往比商業務人

36、員進行產品現場布置的效果要差的多。3.品牌專賣店。優點表現在:(1)具有較強的品牌效應。( 2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。缺點為:穩定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較人，從而使生產商處于不利的位置。 4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方而的制約，其

37、優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。5.自建營銷渠道。渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加大。二）優化過程：繼續深入市場需求調研，及時發現潛在的市場機遇，抓住時機開發出更新更好的產品。經過26年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。而對這種變化

38、，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。 為了實現海爾與渠道的雙贏，海爾實行個性化營銷，根據不同渠道的特點，進行專業化的分工。海爾的渠道建設的十四個舉措：1通過與集團的內部資源整合，提升物流、資金流的運作速度及能力。在青島、廣州、上海、香港建立全國四個物流中心，進一步加快采購時間，降低采購成本，從而進一步降低產品成本。2從分公司制轉為大區制，海爾總部往品牌商方面轉化，大區和辦事處往市場策劃、市場和管理、培訓三大職能轉化，提高海爾在各個區域市場的競爭能力及行業開拓能力。3降低海爾電腦自身的運作成本，給經銷商留出更大的運作空間。4壓縮合同水分，嚴格執行

39、合同，規范市場秩序，使不正當競爭者退出市場。5嚴格競爭規則，遵循誰開發誰受益的原則，切實保護經銷商的利益，建立良好的市場秩序。6從政策上支持核心經銷商在新經濟時代的轉化。7重點建立一批核心經銷商隊伍，使其成為所屬領域的有強大競爭力的公司，在全國培養200家核心經銷商和30家以上核心骨干經銷商。8建立一支流動性市場啟動支持小分隊，啟動滯后的市場。9建立東、西、南、北四個生產基地，減少產品運輸時間，使各地供貨縮短在7天以內。10建立一個完善的培訓體系。11建立一個扁平化、網絡化、信息化的商務平臺。12整合上流資源，提升產品研發能力，同時加快新品推出頻次并逐步擴展IT產品系列。13強化市場策劃支持體

40、系。14堅持服務零距離、信息零距離的原則、繼續提升服務水平和服務能力，確保對用戶個性化需求的反應速度和信息的真實性。管理模型：發展戰略創新的四個階段名牌戰略階段（1984年1991年）特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰略階段（1992年1998年）特征：從一個產品向多個產品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。國際化戰略階段（1998年2005年）特征

41、：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡， Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。全球化品牌戰略階段（2006年 ）特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到

42、多元文化，實現持續發展。集團榮譽近年數據流程：類別時間獎項名稱獎項說明品牌2009.06.09市場年度銷量第一品牌近日，GFK對中國65個大中城市的洗衣機全年零售銷量進行統計后，得出最終結果：海爾洗衣機蟬聯08年中國洗衣機市場銷量第一品牌。2009.04.16首選民族家電品牌近日，由中華網科技頻道聯手國內眾多主流IT媒體舉辦的“民族品牌心儀之選”-2009年百姓最信賴民族家電品牌調查結果揭曉。在首選民族家電品牌中，海爾品牌得票率位列第一。2009.03.17中國質量萬里行中國質量萬里行促進會首次公布4年來“明察暗訪”總體調查結果：近4年，我國城市服務質量平均合格率上升為90%，比4年前高31個

43、百分點，而堪稱“中國式服務”典范的海爾已連續四年名列第一。2009.03.04企業管理成果特等獎近日，海爾中央空調再獲殊榮，獲得由山東省企業管理現代化創新成果評審委員會與山東省經濟貿易委員會聯合頒發的第二十二屆山東企業管理應用成果特等獎。2008.05.01最具競爭力中資跨國企業在首屆“中國企業國際化”國家戰略論壇暨2007“中國企業走出去”國家貢獻獎評選中，海爾榮膺“最具競爭力中資跨國企業”；2008.04.082007年度全國市場同類品牌綜合評價第一名在由國家統計局舉辦的“第十二屆全國市場領先品牌信息發布會”上，海爾空調獲得2007年度全國市場同類品牌綜合評價第一名2008.04亞洲信譽品

44、牌美國讀者文摘2008年度“亞洲信譽品牌”調查榜單正式公布，海爾憑借較大的優勢超過戴爾、惠普、西門子、三菱等國外巨無霸品牌，奪取中國區金獎。其中，海爾洗衣機獲得白金獎，海爾冰箱、空調獲得金獎，海爾是所調查品牌中獲獎產品最多的家電品牌。2007.4.25海爾七大類產品用戶滿意度第一在由中國質量協會用戶委員會、中國標準化研究院顧客滿意度測評中心和清華大學中國企業研究中心聯合進行的“2007中國耐用消費品用戶滿意度指數”調查中。在家電類產品測評中，海爾集團冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、微波爐、抽油煙機七大類產品用戶滿意度第一。2007.4.62006年度中國最具投資性的上市公司五十強在由萬國測

45、評和大智慧證券網主辦的“大智慧杯”2006中國證券投資者年度評選活動中，海爾集團上市公司青島海爾成為“2006年度中國最具投資性的上市公司五十強”。2006.12.052006中國最有價值品牌12月5日,“2006中國最有價值品牌”評估結果揭曉，海爾以749億元的品牌價值連續5年位居榜首。2006.092006中國企業500強2006年9月，中國企業500強評選公布，海爾集團以10337518萬元的營業收入榮列第25位。2006.07中國500最具價值品牌2006年7月，世界品牌實驗室和世界經理人周刊聯合主辦的2006年(第三屆)世界品牌大會公布了中國500最具價值品牌排行榜，海爾以639.8

46、9億元人民幣的品牌價值蟬聯第一。第三部分 系統設計報告一、概述海爾發展戰略創新的三個階段名牌戰略階段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰略階段（1992年1998年） 特征：從一個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。國際化戰略階段（1998年 ） 特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。 第

47、一節 海爾發展三個方向的轉移 1999年初，在確定企業發展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。 海爾集團在全球范圍內共有18個設計中心，通過整合國外發達國家的優勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。 ?制造全球化 海爾集團在全球建有10個工業園，在海外22個制造基地，真正實現了海爾產品全球造，有效滿足了海內外消費者對高質量海爾產品的需求，為海爾集團實現創世界名牌的目標提供了強有力的支持。 ?營銷全球化 海

48、爾集團在海外有營銷網點五千余個，服務網點一萬余個，實現動、發展、創新。即美國的一些好的銷售經驗可以被歐洲學習，歐洲的好的銷售經驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區都發展起來。 ?采購全球化 海爾集團通過互聯網在全球范圍內進行網上招標、網上采購，和全球最好的分供方建立一個戰略聯盟關系，讓分供方不只是供貨，還要參與產品的前端設計上來。 ?資本運作全球化 海爾集團通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行，控股鞍山信托、長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎，為海爾集團日后發展搭建了更為廣闊的舞臺。二

49、、系統設計規范海爾公司通過市場劃分的方法將市場分為1-5級，分別有不同使得覆蓋和開發方式。它的劃分標準是： 經典城市： 開發方式：一級地區：42個工貿公司所在地。 青島，廣州，太原 以直接供貨大商場為重點二級地區：地級市 大同，佛山 當地的大商場，專賣店 三級地區：縣級市，縣 山東平度 專賣店，個體經營者四級地區：鎮 依靠專賣店及其網絡去覆蓋五級地區：村 依靠專賣店及其網絡去覆蓋同時海爾的分銷結構一直圍繞著加強對零售終端的控制而變化。 在1984-1997年間，海爾逐步建立零售為主的銷售渠道；同時也自然形成了一些銷售大戶。這是因為海爾的品牌意識和服務觀念海爾沒有刻意依靠扶植大戶，但在發展階段依

50、靠大戶迅速鋪貨。 1997年，開始在二三級城市建設專賣店，在二三級及其以下地區建立自己的零售終端網絡。培養品牌忠誠度。 1998-1999年，抑制大戶，1998年海爾銷售額的急劇增長價格出現混亂，抑制大戶以控制價格。同時保護專賣店的發展，并以專賣店的網絡取代大戶的網絡。 2000- ，公司組織結構的變化，各地營銷中心整合為工貿公司，充分利用資源，提高效率，工貿公司分擔集團營銷成本，靈活操作。及時反應市場變換。三、海爾的銷售渠道的特點：渠道層級：渠道層級短，以零售為主的銷售渠道，直接零售的銷售額約占總銷售額的70%;渠道成員：依靠大商場為零售的主要渠道，通過大商場零售額約占總銷售額的52。2%；

51、 通過專賣店控制二，三級地區的零售，同時建立品牌知名度和品牌忠誠度； 限制大戶的銷售區域，抑制大戶的發展。與經銷商的關系：以品牌拉動和現場建設為主進行銷售，未注意保護經銷商的利益。物流配送：尚未建立中轉庫的二，三級市場會根據需求定期送貨 價格控制：根據市場需求制定零售價格，倒推出各層級的有限利潤空間，防止串貨和低價傾銷，年終返利成為利潤的的主要來源， 便于廠家控制。 信息反饋：通過大量的促銷員及電腦聯網系統及時收集反饋信息。海爾各渠道的沖突：海爾的渠道策略扶持零售終端限制批發的發展，事實上造成了各零售終端的相互制衡。特點：1，批發：網絡主要分布二三級市場。2，商場：主要位于一二級市場。零售為主

52、，少量批發。3.，專賣店：位于二三級市場，以零售為主業建立網絡。4，專營店：位于少數一級大城市，以零售為主。5，個體家電經營者：主要一二三級市場均有，以零售為主。可能的沖突：1，批發：其網絡與海爾發展的零售終端沖突。2，商場：商場相互間以及專賣店間的沖突。3.，專賣店：與當地的個體經營者及其批發戶的網絡有沖突。4，專營店：5，個體家電經營者：玉專賣店的沖突，選擇直接從海爾進貨或者從大戶進貨。海爾的態度：1，批發：海爾通過發展專賣店及其發展個體經營者限制批發的發展。2，商場：海爾重視商場的零售，派促銷員及加強現場建設。對商場海爾銷售無法滿足海爾市場的占有率30%的標準，海爾會撿專賣 店補充，提高市場覆蓋。3.，專賣店：海爾通過提供專供產品保護專賣店免受大戶沖擊，在個體家電經營者多的地區海爾任其相互競爭。4，專營店：海爾重視家電專營店，常年派促銷員，并且為其作廣告。5，個體家電經營者：海爾建立配送制鼓勵個體經營者直接從海爾進貨。海爾廣泛發展個體經營者，任其相互競爭。四、海爾對渠道的支持分為：1.現場支援：商場與工貿公司簽訂展臺展示協議書后，將可以得到展臺，樣機支援，樣機展示半年后可打折處理給經營商。2.促銷支援：海爾公司每月不間斷推出系列促銷活動，同