1、論企業人力資源管理與企業戰略匹配性             內容摘要：本文通過對不同類型企業進行的實證調查分析，發現我國企業人力資源管理與企業戰略之間的整體匹配程度還處于一個較低的水平，并分析了造成這些問題的原因，提出具有針對性的對策和建議。關鍵詞：人力資源管理 企業戰略 匹配性 當今世界，隨著技術進步的日新月異以及技術優勢的差距不斷縮短，企業之間的差別和競爭優勢越來越體現在員工的技能、敬業精神和才能等方面。任何組織和個人都難以依靠對某種技術的掌握為自身帶來持久的競爭優勢，組

2、織的核心競爭優勢正在逐漸地由技術等“硬件”因素向非技術性的“軟件”因素轉變。因此，人的能力開發與企業或公司的戰略性商業需求更加緊密地結合在一起。組織人力資源管理開發的水平，尤其是戰略性人力資源管理的水平，就構成了組織競爭力的重要內容。 所謂戰略性人力資源管理，就是指將合適的人視為企業最重要的戰略性資產，即按照組織經營戰略的要求，將戰略所包含和要求的人力資源要素進行分析、整合、配置，并在此基礎上建立起與競爭對手相抗衡的人力資源競爭優勢的一整套管理思想、方法、制度的集合。它既包括對組織成員價值創造能力的管理，也包括人力資源各項單項職能的有機整合，以及人力資源戰略管理體系對組織戰略經營目標的支持等內

3、容。因此，深入研究戰略性人力資源管理，對于提高和完善企業人力資源管理水平具有重要的理論和現實指導意義。 戰略性人力資源管理匹配性研究綜述 Baird和Meshoulam(1984)首先提出戰略性人力資源管理的匹配性，包括外部匹配和內部匹配。外部匹配是指人力資源管理實踐與組織環境的匹配；內部匹配是指人力資源實踐組合成相互支持的緊密系統。戰略性人力資源管理的內部匹配關注人力資源管理實踐的內部一致性和互補性,以及人力資源管理實踐如何一起協作形成統一的系統達到組織目標。 K·Golden V·Ramanujam(1985)認為判斷企業人力資源管理開發水平有一個重要的指標，即企業人力

4、資源職能戰略與企業經營戰略之間的匹配關系，并提出了二者之間存在著四種關系：行政事務類，即企業的人事部門主要從事工資發放、員工檔案管理等日常性事務行政工作，與企業的經營管理工作聯系很少，完全談不上對企業戰略的貢獻，是最落后的一種方式；被動執行類，企業人力資源部門開始參與企業戰略的實施，但被排除在戰略制定的過程之外，因此企業的人力資源戰略往往是被動的和應付性的，難以準確把握企業戰略的本質特征；雙向聯系溝通類，即企業人力資源部門加強了對企業經營管理工作的理解，參與了企業戰略的制定和執行過程；動態聯系類，即企業人力資源管理人員與企業的經營管理工作融為一體，成為各職能部門的戰略合作伙伴，能夠隨時根據企業

5、戰略的要求，通過對其所保護的人力資源要素進行分析，調整人力資源配置，并有效釋放企業人力資源的能量，為企業的發展做出貢獻。 Guest(1997)認為戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心要求，并提出了五種類型的戰略匹配：戰略性互動匹配，即尋求組織人力資源實踐與外部環境的匹配，是組織中的人力資源戰略及相應實踐與環境互動；權變的匹配，即使組織中的人力資源政策及實踐能夠適應外部環境的一些因素的突發性變化，如市場因素的變化、法律因素的變化等；理想的系列實踐的匹配，即承認存在系列最佳人力資源管理實踐，并使組織努力接近這種最佳人力資源實踐系列；整體性的匹配，即主張有效的人力資源管理的關鍵在于發現人力資源管理各

6、項實踐的一種適當組合，認為各項實踐的組合產生的效用遠大于單個或部分效用；強調組織各項人力資源實踐間的匹配，以獲取“捆綁式”人力資源實踐的組合結構，組織應該尋求最有效的那一種，也就是最匹配的那種捆綁結構。 Delery(1998)認為戰略性人力資源管理的匹配性一般是指彼此適應，并具有正的協同關系(synergistic relationship)，即兩種實踐一起運作時，將增強彼此效果。他進一步提出導致高組織績效的戰略性人力資源管理實踐的匹配性表現為一個系統匹配模型：它以人力資源實踐間的匹配為核心，并同時強調人力資源實踐與其他活動（如人力資源規劃、組織文化、組織結構）和戰略的匹配。 企業人力資源管

7、理與企業戰略的匹配性調查分析 本研究課題組在一年多的時間里，針對我國企業人力資源管理現狀、人力資源管理戰略與組織戰略之間的關系以及人力資源管理中存在的問題，進行了專項調查。調查樣本的地區范圍主要集中在四川的企業，在調查問卷的設計上，主要涉及企業人力資源管理綜合問項及職能問項等大類以及配套的小項。由于調查的企業較多，為了保證數據的相對準確性，主要是按照每一大類分別進行單項調查。 （一）匹配性調查的統計性描述 為了對企業戰略性人力資源管理的水平做出一個合理的判斷，我們根據K·Golden V·Ramanujam提出的四種聯系，以“你所在單位人力資源管理與公司戰略之間的關系”為題

8、，對企業進行了專項調查，在全部有效問卷中，選擇行政事務類的為35%，選擇被動執行類的為25%，選擇雙向聯系溝通類的為24%，選擇動態聯系類的為16%。其中前兩種類型占到了60%。這一數據表明，企業戰略性人力資源管理尚處于一個較低的層次，企業人力資源管理與企業戰略之間的匹配性還很低。從所有制形式看，在國企的102份問卷中，對以上四種形式的選擇分別為38%、26%、23%和13%。民營企業35份問卷依次選擇的比例為52%、31%、14%和3%。其中，行政事務類和被動執行類這兩種形式分別占到了64%和83%。這些數據表明國有企業和民營企業人力資源管理開發水平對企業價值的貢獻還沒有得到足夠的重視。而外

9、資企業21份問卷的比例為19%、19%、29%、33%，股份公司33份問卷的比例為18%、18%、33%和31%。這兩類企業處于后兩種形式的比例分別達到了62%和64%（見表1）。從調查數據看，外資和股份公司人力資源政策與公司戰略的匹配性明顯優于國有企業和民營企業。這表明在外資和股份公司中，戰略性人力資源管理的水平已經達到了一個較高的程度。但仍然不夠理想，因為仍然有大約40%左右的被調查者認為外資和股份公司處于前兩種低級的匹配形式。 （二）不同匹配關系的原因分析 上述四種不同的匹配關系，既反映了企業人力資源管理開發工作的階段和水平，同時也與企業高層管理者對人力資源管理工作的系統性和重要性的認識不足有密切關系。 組織結構保障不力。對企業來講，設置具有專業水平和能力的人力資源部，是保證企業人力資源管理工作有效開展的基本條件。但調查發現，企業人力資源部門的設置情況并不能令人滿意。調查數據顯示，設立有人力資源部的企業占調查總數的66%，