1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解生產(chǎn)管理的目的及存在的“四大瓶頸”； 掌握實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程再造的方法； 學(xué)會(huì)如何進(jìn)行工作職責(zé)的全面量化及生產(chǎn)管理績(jī)效考核； 規(guī)范交接班管理。  生產(chǎn)管理精細(xì)化一、生產(chǎn)管理的目的生產(chǎn)的投入到產(chǎn)出是一個(gè)流程重復(fù)的過(guò)程，今天重復(fù)昨天，明天重復(fù)今天。這種重復(fù)流程只叫生產(chǎn)，而不是真正意義上的生產(chǎn)管理。例如，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四年前從投入到產(chǎn)出是3天，在四年后的今天還是3天，它就只有生產(chǎn)而沒(méi)有管理。生產(chǎn)管理就是在不斷重復(fù)流程的過(guò)程中，不斷進(jìn)步。例如，一個(gè)產(chǎn)品，昨天從投入到產(chǎn)出是1小時(shí)，今天是59.9秒，這1秒鐘的進(jìn)步就是管理作為的體現(xiàn)，就是生產(chǎn)管理。要

2、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理，就要做一些有價(jià)值的工作，減少直至消除檢驗(yàn)時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間和停滯時(shí)間，即使一個(gè)過(guò)程減少1秒鐘，也是進(jìn)步。這就是生產(chǎn)管理的真正目的。 【案例】生產(chǎn)需要管理某企業(yè)有八百多名員工，每天都工作十五六小時(shí)，可是沒(méi)有任何績(jī)效，員工中間流傳著“十天備料，十天生產(chǎn)，十天返工”的話。老板聽(tīng)了發(fā)抖，趕緊請(qǐng)來(lái)生產(chǎn)管理專家。生產(chǎn)管理專家對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查走訪，看到品質(zhì)部每個(gè)月的產(chǎn)品綜合平均合格率的小數(shù)點(diǎn)后都帶1，品質(zhì)經(jīng)理說(shuō)這樣顯得更準(zhǔn)確，生產(chǎn)車間的工人們抱怨連天，一臉灰色，沒(méi)有任何斗志。于是，專家找到管生產(chǎn)的副總，要求讓工人休息一天。副總開(kāi)始說(shuō)任務(wù)緊，沒(méi)時(shí)間休息，后來(lái)又說(shuō)如果把任務(wù)擠擠，可以休息一天。

3、專家又找到董事長(zhǎng)，用“明天的訂單少，可以在別的時(shí)間中擠一擠能夠按時(shí)完成”來(lái)說(shuō)服他讓工人們休息一天。征得董事長(zhǎng)同意后，副總召集車間主任召開(kāi)放假會(huì)議。過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間，僅僅來(lái)了幾個(gè)人，有的把腳放在圓桌上，有的趴在桌上睡覺(jué)。副總開(kāi)始講話：“考慮到員工身體健康，公司決定明天放假一天。”話一出口，腳不動(dòng)了，呼嚕聲沒(méi)了，有的人眼珠子還轉(zhuǎn)一圈來(lái)證實(shí)消息的真假，當(dāng)確定是真的消息時(shí)，長(zhǎng)長(zhǎng)地舒了口氣。副總接著說(shuō)：“今天晚上的工作要做得好一點(diǎn)，做不好明天繼續(xù)上班。”散會(huì)后，車間主任幾乎跑步到車間把好消息告訴員工。專家讓品質(zhì)經(jīng)理安排質(zhì)檢員到車間，對(duì)員工從知道放假那刻起的產(chǎn)品合格率進(jìn)行測(cè)量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，由原來(lái)的68.1%提高

4、到90%，而10%是技術(shù)工藝問(wèn)題，這在一夜間是很難糾正的。 在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，加工時(shí)間是很短的，之所以出現(xiàn)工人惡性加班現(xiàn)象，就是因?yàn)闄z驗(yàn)時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間和停滯時(shí)間加長(zhǎng)。 二、生產(chǎn)管理中的四大瓶頸1.物料脫節(jié) 生產(chǎn)或物料無(wú)計(jì)劃生產(chǎn)或物料無(wú)計(jì)劃會(huì)造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以至于經(jīng)常性地停工待料，等到物料來(lái)了，交期就變短了，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，生產(chǎn)上就會(huì)饑一頓飽一頓，毫無(wú)周期規(guī)律可循。 物料計(jì)劃不準(zhǔn)或控制不良物料計(jì)劃不準(zhǔn)或控制不良會(huì)造成庫(kù)存量增多，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，僅起到形式上的作用或根本不起作用。 銷售預(yù)測(cè)或產(chǎn)能分析不準(zhǔn)銷售預(yù)測(cè)或產(chǎn)

5、能分析不準(zhǔn)會(huì)造成生產(chǎn)計(jì)劃的集中性不強(qiáng)，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成泡影，只能頻繁變更計(jì)劃。 計(jì)劃生產(chǎn)及物料記錄協(xié)調(diào)性差計(jì)劃生產(chǎn)及物料記錄協(xié)調(diào)性差會(huì)造成生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，經(jīng)常性地返工，從而影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，最終形成惡性循環(huán)，影響交貨期，損害公司聲譽(yù)。造成物料與生產(chǎn)相脫節(jié)現(xiàn)象的原因有兩個(gè)：一是銷售外因，一個(gè)是供應(yīng)外因。21世紀(jì)的中國(guó)制造業(yè)最不缺的就是訂單，銷售已不是問(wèn)題，企業(yè)需要理順和供應(yīng)商的關(guān)系，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制之間的關(guān)系（也叫PMC），也就是完善企業(yè)供應(yīng)部與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這是解決物料與生產(chǎn)計(jì)劃的重要內(nèi)容。2.計(jì)劃不準(zhǔn)一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃要做到五個(gè)W兩個(gè)H：W

6、hen（什么時(shí)間）、Where（什么地點(diǎn)）、Who（誰(shuí)做）、What（做什么東西）、Why（為什么做）、How（用什么方法）和How much（做多少或花多少錢）。在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃中，只有何時(shí)、何地、何人、何物四部分，沒(méi)有真正的執(zhí)行能力。 要點(diǎn)提示生產(chǎn)管理中的四大瓶頸： 物料脫節(jié)； 計(jì)劃不準(zhǔn)； 交期難保； 協(xié)調(diào)不周。 3.交期難保交貨期管理是一個(gè)綜合的管理內(nèi)容。在企業(yè)生產(chǎn)中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)造成交貨期的遲緩（如圖1所示）。圖1  交貨延誤原因分析圖 如果在生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)就推遲時(shí)間，后面的環(huán)節(jié)想不推遲都難。因此，要想真正做到交貨

7、期及時(shí)交貨，必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，保證每一環(huán)節(jié)都能按時(shí)完成任務(wù)。4.協(xié)調(diào)不周在企業(yè)的生產(chǎn)管理中，各部門如果協(xié)調(diào)不周，就會(huì)給作業(yè)生產(chǎn)管理帶來(lái)困難。 銷售部門概括來(lái)說(shuō)，銷售部門給生產(chǎn)管理帶來(lái)的困難是：第一，銷售計(jì)劃頻繁變更；第二，計(jì)劃外任務(wù)太多；第三，根據(jù)客戶的要求中途變更產(chǎn)品的規(guī)格；第四，不能按時(shí)提出銷售計(jì)劃，延誤生產(chǎn)計(jì)劃的制定和落實(shí)；第五，不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項(xiàng)目；第六，銷售部門的人員直接對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員下達(dá)命令。 供應(yīng)部門概括來(lái)說(shuō)，供應(yīng)部門給生產(chǎn)管理帶來(lái)的困難是：第一，物料供應(yīng)延誤；第二，庫(kù)存儲(chǔ)備有的過(guò)多，有的不能滿足生產(chǎn)的要求；第三，物料不符合要求。 設(shè)

8、計(jì)、工藝部門概括來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)、工藝部門給生產(chǎn)管理帶來(lái)的困難是：第一，生產(chǎn)圖紙或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲；第二，設(shè)計(jì)與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來(lái)混亂；第三，生產(chǎn)圖紙或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生產(chǎn)安排的遺漏和差錯(cuò)；第四，使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進(jìn)度；第五，試制還未結(jié)束就投入正式生產(chǎn)。 生產(chǎn)部門除了上述部門造成的困難，生產(chǎn)部門本身也存在問(wèn)題：第一，計(jì)劃和安排延誤，計(jì)劃內(nèi)容有不周之處。例如，計(jì)劃任務(wù)與生產(chǎn)能力存在不平衡現(xiàn)象，工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等。第二，未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場(chǎng)情況。第三，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員能力不強(qiáng)，使員工處

9、于放任狀態(tài)。第四，車間布置不恰當(dāng)。第五，管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于某種對(duì)立狀態(tài)。第六，管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行人員。 組織領(lǐng)導(dǎo)部門組織領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)生產(chǎn)管理也會(huì)造成影響，主要表現(xiàn)在：第一，經(jīng)營(yíng)方針特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥。例如，接受到技術(shù)上難以辦到的訂貨，會(huì)給設(shè)計(jì)和制造部門帶來(lái)困難，使交貨延誤；因接受的訂單任務(wù)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)能力也會(huì)造成不能按交貨期交貨等。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)制造業(yè)不缺訂單，所以處理訂單時(shí)首先要有科學(xué)的指導(dǎo)思想有所為有所不為，其次進(jìn)行精細(xì)化管理做好客戶分類。A類客戶是最受企業(yè)歡迎的客戶，又叫黃金客戶或金卡客戶，其訂單比較大，是企業(yè)

10、主要的訂單來(lái)源，貨款不用催，會(huì)在規(guī)定時(shí)間主動(dòng)打給企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化，這類客戶會(huì)越來(lái)越多，世界500強(qiáng)的老板在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)會(huì)把歐美國(guó)家經(jīng)過(guò)一二百年錘煉出來(lái)的市場(chǎng)交易規(guī)則帶來(lái)，從而改變國(guó)內(nèi)的交易市場(chǎng)。西方的交易理念是要想自己活著，先讓別人活著，實(shí)現(xiàn)雙贏，他們?cè)诮灰讜r(shí)是客戶先給供應(yīng)商錢，讓供應(yīng)商有安全感。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)交易規(guī)則缺少的正是這方面，所以國(guó)內(nèi)企業(yè)必須做精、做強(qiáng)，形成口碑，才能有更多A類客戶。B類客戶的訂單比A類客戶少一點(diǎn)，企業(yè)只要催貨款，就會(huì)給，是企業(yè)中的銀卡客戶。C類客戶訂單少又對(duì)企業(yè)挑剔、毛病多，貨款要催好幾遍才給，是企業(yè)的銅卡客戶。遇到這樣的客戶固然不大好，但訂單是可做的。D類

11、客戶是鐵卡客戶，貨款要不到，打官司傳票都找不到人。遇到這樣的客戶，企業(yè)管理者以保護(hù)自己企業(yè)為第一要義，要想盡一切辦法將貨款要回來(lái)，因?yàn)檫@些貨款是工人的血汗錢，企業(yè)為此付出了大量的勞動(dòng)。對(duì)客戶分好類后，就要圍繞著客戶的狀態(tài)制定計(jì)劃，又叫切西瓜做單。A、B、C三類客戶中，A要多做，B比A少一點(diǎn)，C更少一點(diǎn)。企業(yè)可以為A類客戶和B類客戶加班插單，C類就沒(méi)必要加班。A、B兩類客戶的訂單如果準(zhǔn)時(shí)交付，客戶將對(duì)企業(yè)充滿信心，就會(huì)將其他供應(yīng)商無(wú)力完成的訂單追加給企業(yè)，企業(yè)就會(huì)越做越大。 要點(diǎn)提示組織領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)生產(chǎn)管理造成的影響有： 經(jīng)營(yíng)方針特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥； 組織領(lǐng)導(dǎo)不力。&

12、#160;第二，組織領(lǐng)導(dǎo)不力。例如，銷售、設(shè)計(jì)、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗(yàn)等部門之間聯(lián)系不夠，在安排上有問(wèn)題；發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題不及時(shí)；各個(gè)部門不經(jīng)過(guò)車間主管而直接向現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布指令或提出要求，從而形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無(wú)所適從；出現(xiàn)救急問(wèn)題時(shí)各個(gè)部門不積極配合等。 三、如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程再造實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程再造，也就是運(yùn)用流程化和信息化提升整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)管理運(yùn)行效率，是一個(gè)逐步升級(jí)的過(guò)程。國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都做過(guò)ERP系統(tǒng)，但都沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)其自身?yè)碛械膬r(jià)值，只是運(yùn)用它做訂單管理和庫(kù)存管理。實(shí)際上，ERP系統(tǒng)就像漁民捕魚(yú)的網(wǎng)，漁民要想織一張大網(wǎng)，就要先把幾股繩搓在一起，然后再織網(wǎng)，這就是先流程再造后織網(wǎng)。然而

13、很多企業(yè)流程沒(méi)有再造，就直接導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，結(jié)果造成了資源的大量浪費(fèi)。網(wǎng)絡(luò)化、信息化、流程化沒(méi)有一步到位的，需要逐漸的升級(jí)過(guò)程。事實(shí)上，信息化和網(wǎng)絡(luò)化解決的就是一個(gè)核心問(wèn)題生產(chǎn)和物料，從供應(yīng)商到企業(yè)生產(chǎn)連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，建立起完整的物料體系（如圖2所示）。圖2  生產(chǎn)流程化再造圖 1.PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制PMC（Product Material Control）也叫生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制，解決的是生產(chǎn)和采購(gòu)之間的關(guān)系。PC是指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。MC是指物料控制，主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用

14、料控制）等。2.MRP物料需求計(jì)劃在客戶的要求越來(lái)越嚴(yán)格、個(gè)性化需求越來(lái)越強(qiáng)烈、企業(yè)的交貨期越來(lái)越短的情況下，光在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)控已經(jīng)不夠，還需要發(fā)展到外部。MRP（Material Rrquirements Planning）又叫物料需求計(jì)劃，是PMC的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)解決生產(chǎn)、采購(gòu)和供應(yīng)商之間的關(guān)系。MRP走到了企業(yè)外部,也就是企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的地點(diǎn)，按規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料。3.MRP2制造資源計(jì)劃隨著企業(yè)發(fā)展的深入，交貨期越來(lái)越短，這就要在MPR的基礎(chǔ)上再上升一個(gè)層次。MRP2是MRP的升級(jí)，解決的是企業(yè)各個(gè)職能部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系，又叫制造資源計(jì)劃。MPR2把企業(yè)作為

15、一個(gè)有機(jī)整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財(cái)技術(shù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效計(jì)劃、組織和控制，使它們協(xié)調(diào)運(yùn)作，是生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購(gòu)一體化的系統(tǒng)。4.BPR業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造（BPR）是核心流程，也叫價(jià)值流。BPR最初由美國(guó)著名企業(yè)管理大師邁克爾·哈默于1990年提出，隨即成為席卷歐美等國(guó)家的管理革命浪潮。1993年，邁克爾·哈默與咨詢專家詹姆斯合著出版了企業(yè)重組經(jīng)營(yíng)管理革命的宣言書(shū)。BPR是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)行的“高速公路”。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展靠流程，一個(gè)國(guó)家的發(fā)展靠交通。現(xiàn)在我們的交通越來(lái)越快，就是對(duì)其進(jìn)行再造、不斷再造的過(guò)

16、程。在企業(yè)中，用以前的流程做一個(gè)產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出要四天，如果客戶只給企業(yè)一天時(shí)間，要想按時(shí)完成任務(wù)，就要進(jìn)行流程再造，靠信息化、流程化的管理體制和軟件協(xié)助企業(yè)解決這些問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的信息化越健全，就與世界接軌越快。業(yè)務(wù)流程再造主要是管理流程再造和工藝流程再造。例如，交貨期總是遲緩，就做一個(gè)管理流程再造；企業(yè)的人力資源體系不健全，就專門搞一個(gè)人力資源的流程再造。 要點(diǎn)提示生產(chǎn)流程再造包括： PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制； MRP物料需求計(jì)劃； MRP2制造資源計(jì)劃； BPR業(yè)務(wù)流程再造； ERP企業(yè)信息資源系統(tǒng)； SCM供應(yīng)鏈管理

17、； PLM產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理。 5.ERP企業(yè)信息資源系統(tǒng)ERP(Enterprise Resource Planning)是以計(jì)算機(jī)為核心的企業(yè)級(jí)的管理系統(tǒng)，增加了包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)能力、調(diào)整資源調(diào)度等方面的功能，配合企業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT管理全面、質(zhì)量管理和生產(chǎn)資源調(diào)度管理及輔助決策的功能，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的資源共享，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理和決策的工具。6.SCM供應(yīng)鏈管理SCM（Supplant Chain Management)是實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到最終使用者間的產(chǎn)品、信息及資金的雙向流動(dòng)，以降低尋求貨品和物料、驗(yàn)收、制造、配銷及收付款等成本，減少周期時(shí)間。供應(yīng)鏈的四個(gè)基礎(chǔ)是供應(yīng)商、本

18、公司、顧客及消費(fèi)者，他們要達(dá)成在第一時(shí)間能夠了解信息。當(dāng)企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，不是直接考核自己的供應(yīng)商，而是考核供應(yīng)商的供應(yīng)商。7.PLM產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理PLM叫產(chǎn)品生產(chǎn)周期的管理。企業(yè)的作業(yè)管理、材料采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商品企劃和企業(yè)戰(zhàn)略等部門都要面對(duì)市場(chǎng)，這就需要根據(jù)市場(chǎng)需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，甚至在市場(chǎng)還沒(méi)有東西之前就要設(shè)計(jì)出來(lái)，這叫引領(lǐng)世界消費(fèi)或超越客戶期望，通過(guò)生產(chǎn)管理的信息化來(lái)逐步提高企業(yè)的水平。 在企業(yè)的生產(chǎn)管理中，要做到精細(xì)化管理，就要借助信息化、流程化來(lái)精細(xì)運(yùn)作過(guò)程，從而提高生產(chǎn)效率。 四、如何量化工作職責(zé)1.量化職責(zé)分類工作職責(zé)要全面量化，才能有

19、效進(jìn)行生產(chǎn)管理。具體來(lái)說(shuō)，需要量化的職責(zé)主要分為五個(gè)：第一，部門職責(zé)與管理者職責(zé)；第二，車間職責(zé)與管理者職責(zé)；第三，班組職責(zé)與管理者職責(zé)，也就是班組長(zhǎng)的職責(zé)；第四，崗位職責(zé)與操作者作業(yè)指導(dǎo)書(shū)；第五，特殊崗位職責(zé)與作業(yè)指導(dǎo)書(shū)量化。2.需工作量化的八大特殊崗位在一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)里，要在部門和部門之間、職能與職能之間的接口處設(shè)置以下人員，并對(duì)其職能進(jìn)行全面量化。 跟單員跟單員是企業(yè)中確保交貨期的人，負(fù)責(zé)銷售與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口的工作，介于銷售部和生產(chǎn)部之間的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，被員工稱為“催命鬼”。跟單員是企業(yè)的小鯰魚(yú)，當(dāng)企業(yè)的交貨期有困難時(shí)，就可以在銷售部設(shè)置跟單員。當(dāng)然，如果一個(gè)月有三次跟單失敗，跟單

20、員應(yīng)該受到處罰。 計(jì)劃員計(jì)劃員是企業(yè)中制定生產(chǎn)計(jì)劃的人，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)車間計(jì)劃接口工作。一般情況下，銷售部知道客戶的分類，所以生產(chǎn)計(jì)劃要由銷售部和生產(chǎn)部共同制定，然后通過(guò)計(jì)劃員講解給每個(gè)車間。 工藝員工藝員是企業(yè)中生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)的人，是介于技術(shù)部和生產(chǎn)部之間最重要的人員，負(fù)責(zé)技術(shù)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口的工作。工藝員能將技術(shù)、文件的東西轉(zhuǎn)換到應(yīng)用技術(shù)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都缺乏這個(gè)位置的設(shè)置，導(dǎo)致技術(shù)部和生產(chǎn)部脫節(jié)。 物料控制員物料控制員是企業(yè)中了解物料流轉(zhuǎn)的人，負(fù)責(zé)供應(yīng)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口的工作，是介于供應(yīng)部和生產(chǎn)部之間的最重要的一個(gè)人員。物料控制員每天下班前要填寫三張報(bào)表，第一

21、張報(bào)表交給財(cái)務(wù)部，讓財(cái)務(wù)經(jīng)理知道這一天材料的消耗情況，及時(shí)安排成本核算人員進(jìn)行核算；第二張報(bào)表交給采購(gòu)部，讓采購(gòu)經(jīng)理知道目前倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存情況，及時(shí)做好采購(gòu)計(jì)劃；第三張報(bào)表交給生產(chǎn)部，讓生產(chǎn)經(jīng)理知道目前的庫(kù)存情況，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。總的來(lái)說(shuō)，物料控制員起到及時(shí)傳遞物流信息的作用。 要點(diǎn)提示需工作量化的八大特殊崗位： 跟單員； 計(jì)劃員； 工藝員； 物料控制員； 外協(xié)員； 檢驗(yàn)員； 修理員； 倉(cāng)管員。  外協(xié)員外協(xié)員是企業(yè)中跟催物料的人，負(fù)責(zé)采購(gòu)與供應(yīng)商接口的工作。外協(xié)員比采購(gòu)員多的職能是負(fù)責(zé)幫助供應(yīng)商員工提高技能。 檢驗(yàn)員檢驗(yàn)員是企業(yè)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人，負(fù)責(zé)品質(zhì)與

22、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口工作，主要是對(duì)品質(zhì)部和生產(chǎn)部的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行檢驗(yàn)。 修理員修理員是企業(yè)中了解設(shè)備動(dòng)態(tài)的人，負(fù)責(zé)設(shè)備與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口工作，在大多數(shù)的企業(yè)里又叫機(jī)修工。 倉(cāng)管員倉(cāng)管員是企業(yè)中的材料收、管、發(fā)的人，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口的工作。 五、如何進(jìn)行交接班管理一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中有四種生產(chǎn)組織形式，分別是四班三倒、三班倒、兩班倒和長(zhǎng)白班。按理說(shuō)長(zhǎng)白班這種組織形式應(yīng)該最有效率，卻最容易出現(xiàn)惡性加班現(xiàn)象。如果實(shí)現(xiàn)交接班管理，會(huì)讓員工在無(wú)形中形成一種觀念，要在8個(gè)小時(shí)中把工作做好以交給下個(gè)班。所以，四班三倒是最有效率的組織形式。1.交接班原則交接班管理被稱為生產(chǎn)管理中的游戲規(guī)則，

23、是企業(yè)重要的管理內(nèi)容。 兩不離開(kāi)第一，班后會(huì)不開(kāi)，不離開(kāi)車間；第二，事故分析會(huì)未開(kāi)完，不離開(kāi)車間。 三不交第一，交接者未到，不交班；第二，接班者未簽字，不交班；第三，事故未處理完，不交班。 三不接第一，崗位檢查不合格，不接班；第二，事故未處理完，不接班；第三，交班者不在，不接班。2.交班管理交班人員需要做到以下方面：第一，一小時(shí)內(nèi)不得任意改變負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異常情況應(yīng)得到消除；第二，檢查設(shè)備是否運(yùn)行正常、無(wú)損壞、無(wú)反常狀況、清潔無(wú)塵；第三，認(rèn)真做好原始記錄；第四，搞好工作現(xiàn)場(chǎng)的衛(wèi)生清潔；第五，接班者到崗后，向其說(shuō)明情況。3.接班管理接班人員需要做到以下方面：第一，提前30分鐘到