1、 司辦主管管理模塊第一章 管理的基礎第一節 管理的基本概念一、 管理的基本概念主管的工作，不在于借個人力量以求達成目標，而在于凝聚下屬與相關人員的總體力量，創造能使下屬專心完成工作任務、激發下屬能力與意愿的條件，讓下屬達成工作目標，籍以實現總體和本部門的目的、目標。主管應是上級的最佳輔助者，當工作中出現問題時，主管不是將問題推給上級，而應分析問題，思考解決方案，使上級只要對此方案作出是或否的判斷。管理是將人、財、物、時間、信息、系統、客戶、市場、組織關系等所有經營資源作經濟、有效率、有效果的運用，以達成組織的目的或目標。二、 主管的職責 敏銳的解讀環繞在經營、部門與組織的環境變化； 為使經營目

2、標、方針、戰略正確，而收集并提供各項信息； 針對經營目標，制訂本部門的目標與策略，積極提供建議； 積極努力，使經營目標反應于本身的管理活動上； 積極主動的要求幕僚部門的建議與協助； 根據組織的實況與業績，進行工作上的改善與改革； 經常與其他部門或上級主管保持溝通與協調； 與時報告工作的進展情況，使上級能正確掌握狀況； 塑造啟發性環境，使下屬能感受到提升自己能力的意義； 培訓能力不足的下屬； 建立使下屬能具有工作意愿的人性化環境； 主管本身負責各項工作的決策，并指揮其執行；三、 主管的基本心態 達成目標的意愿 突破框架，打破現狀 效率意識 科學的方法 健全的判斷 使命感第二節 組織運作的原則一、

3、 洽洽公司的組織形態與組織架構職能型部門組織特征：依據制造、技術、銷售、財務與人事管理等不同職能而區分的部門組織，不僅符合專業化的需求，且易獲得最大利益，尤其是在中央集權式的管理控制下，更能發揮其優點。問題點：1、 隨著規模的擴大，控制的圍受限制，而組織多階層化時，容易發生溝通障礙與決策緩慢等問題；2、 職能不同的部門較難設定共通目標，且難以具體化的分擔職務與掌握企業目標，容易陷入成為個別職能部門單獨目標的狀況。因此，職能部門的業務評估，不易以公司整體的觀點觀察，各個部門的責任追究也較困難；3、 職能部門彼此間容易發生本位主義和職能部門間協調不暢等問題；4、 在此結果影響下，具有整體經營觀點者

4、僅限于高階經營層的人員，凡屬職能部門間的協調性工作，最后均推至經營層處理，因而增加高層人員的負擔，分散了高層人員策略性決策的精力。公司組織架構（圖）二、 分公司/辦事處/聯絡處的組織形態與組織架構分公司：直線幕僚組織優點：1、 直線系統可得到幕僚的忠告和建議，故可專注于本身主要業務上；2、 可保持組織整體方針的一貫性；3、 尊重幕僚的建議與協助可避免獨斷專行之傾向；4、 直線部門活動的實際情形，可透過幕僚進行客觀的評估；缺點：1、 有時幕僚的行為過當，發生越權之事；2、 直線系統有時過分依賴幕僚，或有時反而不運用幕僚；3、 幕僚有時成為對實際工作并無助益的空談家；分公司組織架構（圖）辦事處/聯

5、絡處：直線組織 優點：1、 每人的權限與責任均十分明確；2、 命令迅速、徹底，不易發生錯誤；3、 規律與秩序易于遵守；4、 經營上無須龐大的經費； 缺點：1、 橫向的聯絡與協調不夠充分；2、 直線系統主管，需負擔不同性質的業務3、 直線系統主管，責任的負擔易過重；辦事處/聯絡處組織架構（圖）三、 組織運作四原則1、 職務的確定：明確組織的所有成員隸屬于何單位，由何人指揮，擔負何種職責，并使周圍人員充分尊重其職責；2、 職務意識的形成：由人所形成的組織中的個人，莫不期待受到上司的適當指導與鼓勵，因此而形成的職務意識，成為激起達成組織目標意愿的主要因素，因此，主管應堅持與下屬的相互溝通，實施適當的

6、管理；3、 職務認知的統一：為達成共同目標，主管須充分與下屬交換意見，以統一認識，并使下屬形成堅定的職務意識；4、 自主與創造的發揮：主管應授權給下屬，使下屬有發揮創意的機會，并多給下屬自由裁量的余地，使其能充分發揮自己的能力；四、 崗位職責責任：分配于該職位的工作，職務容；職責：對職務執行結果所負責任；權限：該職務在組織，可以公開執行的權力，或以此為依據的權力；（附司辦各崗位兩書）五、 授權分辨自身工作必須保留的部分，與可授權部分，對可授權部分盡量給予授權；授權時，應充分掌握欲授權的下屬的能力、態度，而做相符合的授權；授權容，尤其針對工作成果，應與下屬充分確認；授權后，盡可能認可下屬的自由裁

7、量權；對已授權的工作，主管仍然負有責任；人事權、財權不可授權；第二章 司辦業務的管理第一節 目標一、 目標金字塔集團使命集團目標安洽公司目標銷售公司目標司辦目標個人目標/經銷商目標二、 目標制訂原則（SMART原則）Specific 具體的，有針對性的Measurable 可以衡量的Ambitious 有進取心的Realistic 實際可行的Timed 有時間/期限的三、 目標設定的基本考量市場規模產品在市場之占有率產品在市場之成長機會競品的市場活動客戶數季節指數區域性差異新產品上市促銷企圖心四、 目標管理：比較去年同期前三個月趨勢競品比較五、 司辦目標設定的流程1、 年度預算：每年10月份，

8、由營銷中心制訂次年各產品單項全年目標，銷售公司將營銷中心目標分解至司辦的全年整體目標，司辦根據此目標分解至分月、分品項目標并反饋逐級反饋；2、 月度目標：每月20日，司辦主管根據淡旺季指數、本區域特性與司辦月度營銷計劃（駐區企劃擬訂）針對次月的年度預算作出合理性分配，并于當天將業務次月個人目標反饋至營銷人事部，且于每月25日后之月會中分配至業務個人（業務個人目標之和必須等同司辦月度目標）；3、 經銷商年度目標：經銷商年度合約簽訂時間為每年3月26日，簽訂期限為本年度3月26日至次年3月25日；司辦主管根據司辦全年預算，綜合考慮區域特性、營銷投入、人力配置等因素，制訂經銷商分月、分品項目標，并于

9、合同中確定；4、 經銷商月度目標：每月25日前，司辦主管根據目標制訂原則與上述各項考量因素將次月司辦整體目標合理調整、分解至各經銷商處，并以文本 確認（不可低于年度合約中簽訂之目標）；六、 目標管理項目1、 銷售（ABC城市達標指標）達成率鋪貨率2、 市場定期拜訪客戶關系促銷執行同業動態店頭執行不良品.3、 帳款（銷管文件：應收帳款管理）應收帳款逾期帳款壞帳4、 報表業務報表看板專案追蹤表第二節 計劃一、 計劃制定的程序明確目標確定什么是問題所在；所欲達成的目標；區分階段目標與最終目標；考量投入/產生。掌握事實描繪全貌、抓住要因、不疏漏、不做無用功；運用“5w2H”，匯集重點事實。針對事實做考

10、量有無遺漏，相互間的關聯如何；整理、區分、評估、推斷；列出計劃架構。制訂計劃方案制訂若干備選方案；運用“5w2H”法則；列出計劃執行日程表；列出檢查進度的方法。計劃的決定正確性、經濟性、迅速性、容易性、安全性；符合目標、方針；決斷和實施的時機。二、 司辦計劃的種類工作計劃月計劃上月工作總結與下月工作計劃，并列出異常狀況（附月計劃表）； 傳遞圍：片區經理，銷售公司銷售部，部門部（每月28日前）。周計劃上周工作總結與下周工作計劃，并列出異常狀況（附周計劃表）； 傳遞圍：片區經理，部門部（每周六）。日計劃時間管理，以重要性、緊急性為坐標，計劃當天工作（坐標圖）。銷售計劃（附銷管文件）營銷計劃月提報營

11、銷方案第三節 工作分配一、 工作分配的原則使公司主管的意圖能讓下屬正確的理解，接受，且有意愿積極地去行動；用自己的話，充分了解公司上級的意圖與下屬所具有的條件，實際情況以分配，不可借上級之名“虎假虎威”或“照本宣科”，不可規避責任；避免下屬的關切與意愿，引起下屬接受挑戰的舉意愿，如可在司/辦部發起工作競爭和相互挑戰等；鼓勵、信賴、期待的心態，并使下屬了解。二、 工作分配的方式1、 命令情況緊急、特殊，必須嚴格管制時，主管需擔負命令容的一切責任，原則上，下屬不得另行提出建議或加上自己的判斷；2、 請托一般狀況，給予下屬部分自由裁量的余地，下屬亦對請托容負有相當責任，下屬可提出個人建議以與運用自己

12、的創意；3、 征詢培養下屬，使其產生強烈意愿與責任感，與下屬站在同一起點上；4、 暗示能力強，主動工作的下屬，啟發其積極態度，下屬對此容承擔責任，使下屬了解執行事項的工作概要，以期自動自發的執行；5、 征求不可勉強，超出原職務圍，有危險性的工作時，主管對容擔負一切責任且需率先帶頭。第四節 控制控制的流程 控制是指為達成目標，透過計劃、標準與績效間的比較和研討后，所采取的措施，預估可能會發生的問題，預先采取處置的方法。 觀察：調查、測試、檢討與接收工作進程報告，為控制的前置手段，需有敏銳的問題意識與慎重對待； 評估：招待狀況與計劃，標準的對比，與原因的探究，針對事實狀況作考量； 修正、指導：修正

13、錯誤，排除阻礙，完善條件，指導工作。二、控制不足或過當 1、控制不足或過當的原因： 控制手段使用頻率過多，過少； 限制、指導過于專制、放任； 溝通不足； 主管的不安與意志動搖； 主管對計劃的松懈，標準了解不足； 主管的觀察力遲鈍； 主管對下屬不信任。 2、控制不足的表現 下屬違反規定； 工作延遲； 工作效率降低； 浪費、勉強。3、控制過當的表現 降低下屬的自主性，積極性； 主管接收的信息減少，沒有申訴或提案； 缺乏朝氣，陽奉陰違； 工作流于表面，形式； 掩飾錯誤； 對上司反感，只講表面好聽的話； 成為依賴型的下屬。三、 司/辦主管的控制工具1、 與下屬的溝通認真的態度，注意傾聽；區別事實與意見

14、；不要讓主觀偏見先入為主；確認模糊不清的地方；表達對下屬辛勞的勉勵；確實掌握問題點所在；按結論、理由、過程、意見的順序聽取。2、 業務報表（見報表管理）3、 看板（看板相關文件）4、 協同作業（見銷管文件）5、 工作稽核（見銷管文件）四、 下屬的自我控制 讓下屬參與計劃擬定，接納其意見想法； 工作推動狀況的變化與對應，與下屬充分溝通； 下達命令時讓下屬正確了解； 擴大授權，讓下屬有自主權； 中間單位評估； 培育有能力，責任心高，問題意識高的下屬。第五節 協調一、 協調的意義 原則上任何工作，如在事前制訂完善的計劃，做合理的工作分配，采取必要的控制措施，則工作必能按既定計劃順利進行，然而，實際上

15、目前主管的大多時間都花費在上述以外的工作上。 為找出部門部、部門之間、上下級間對工作的方向、方針以與處理方法與任務分配等觀點的一致，或為外部單位的協助與合作所進行的溝通，因實施方法的不同，對工作效率影響頗大，此類管理活動稱為“協調”。 協調，帶給部門作業富有彈性與機動性是主管不可或缺的重要手段。二、 司/辦主管的協調工作溝通一定的溝通方法 心理準備確定溝通目的分析問題所在 分析對方，預估對方的態度事先聽取相關人員意見選擇適當的時機與場地 讓對方產生好感表示誠懇親切的態度盡量與對方站在共同的基礎上以建設性的心態接納正當事實與正確意見 注意傾聽 不受對方的觀點，立場拘束 保持公正的態度 仔細聽出對

16、方的想法與信息適當地發問5w2H不草率表示認同，冷靜思考對方所提意見的理由不宜急辯，不貿然否定或批評避免盛氣凌人或卑躬屈膝的態度 爭取對方的贊同闡明理由互相確認問題的關鍵針對提案分析利害與影響 意見對立或結論方向與目的與我方方案偏離時對事實再確認歸納整理彼此意見保持冷靜保留重新對話的機會接受上級的指點 2、會議（附銷管文件、會議管理辦法）主持會議的程序 會議的準備：準備好必要的資料與數據 預先通知與會人員會議議程 導入議題：介紹議題，并說明相關背景與數據。 引發意見：利用發問方式引起與會人員針對議題的討論意見。 導向結論：就與會人員發表的意見與資訊進行歸納、分析、將有助于解決問題的意見、觀點加

17、以確認。 歸納要點：針對會議整體討論結果加以摘要整理，并做重點回顧。主持會議的要點 會議所需的各項準備均已齊全 會議按預定時間舉行 請每一位與會人員都發表意見，不使任何人袖手旁觀，順利推動議程 自然誘導與會人員討論 討論始終不背離主題，并逐漸導向目標 會議過程中，不強行說數或使用自我本位的言詞 誘導與會人員傾聽別人的意見 始終本著公平立場， 同等對待與會人員 參會人員發問時，不立即作答，以便于全體與會者共同思考 討論時，言詞簡單扼要 經常留意作摘要歸納 有效利用白板與圖表 重要事項無遺漏 與會人員共同歸納，完成結論 按預定時間結束會議3、公共關系協調（見銷管文件） 第三章 下屬的培育 主管是否

18、稱職，主要是依據其下屬的工作成果來評估，培育下屬，提高其工作能力，是主管責無旁貸的責任。 綜前所述的目標、計劃、工作分配、控制、協調等功能，皆在于促使下屬能做到自主計劃、自主決定、自我控制等。 主管的一切管理行為，從本質上講，皆屬于培育下屬的疇。 主管培育下屬的首要任何就是：使之具備與現行工作直接有關的知識技能和態度。 長期展望，需將下屬個人的生涯規劃與組織目標相切合，納入培育計劃，培育出符合未來需求的下屬。第一節 個人能力的培育 培育下屬，最重要的是主管于工作場所，以工作本身為教材，實施培育。 主管不是企圖教下屬會什么，而是先使下屬從心產生自我提高的欲望，唯有下屬本人具有學習的意愿，培育才能

19、奏效。 主管需認清下屬當前所面臨的問題是什么，才能引發他的興趣與關心，讓下屬面對工作與責任、困難與障礙、培育其成為人才，是培育下屬的根本。一、新員工的接待與指導 1、迎接新員工的準備 查閱其所擁有的資格、經歷與教育訓練記錄 準備該崗位兩書 準備培訓材料與用具 2、態度親切 自我介紹 使其心情放輕松 引導其發問3、表示對其個人的關心 對其經歷，所關心事項的面談 薪資福利制度，公司各項規定的說明4、說明其工作容 崗位兩書培訓5、介紹給部門同事 請同事給予新員工幫助和指導，簡要說明各同事工作容6、 入職培訓（飛翔工程：新員工培訓部分）7、 專人輔導追蹤指定專人為其導懷對其學習，工作進度追蹤定時面談，

20、鼓勵二、日常工作中的培育 1、發掘下屬成長的可能性并激發其動機 通過直接的指導與接觸，掌握下屬的個性與才能 通過下屬的自我分析和評估，掌握其意愿和需求 交辦挑戰性的目標與工作，讓下屬展現潛能 喚起下屬自我成長的自覺意識 2、協助下屬提高工作能力 主管以身作則講給他聽，做給他看，讓他做做看。 個別指導，與下屬面談其職涯規劃、生涯規劃，說出自己的規劃讓他參考，交辦需自我提高的工作。 讓下屬自我評估，并告之其主管評估的結果。 3、提供機會讓下屬發揮自己的能力 職務輪調與組織改革 授權，強化其責任 讓其擔任容充實之職務 4、使下屬感受到完成工作的成就感 績效考核與其工作成果直接有關 運用公司相關制度進

21、行獎懲。三、 下屬的自我啟發1、 自我啟發意愿強烈的下屬其特征將被賦予的機會和工作，認為是自我成長的一步了解自己的能力，明確的自我認識不歸咎于別人或環境有明確的人生目標，生涯規劃不拘泥于自己的想法與經驗，積極接受他人的意見與想法2、 缺乏自我啟發意愿的下屬其特征缺乏上進心，滿足于現狀對自己的能力過份自信或茫然無知受過挫折，成為退縮的想法沒有生涯規劃對環境不滿，認為自己沒有問題，責任在于他人3、 主管對于下屬自我啟發的協助盡可能提供信息指導讀書，推薦好書引介給上級主管獎勵、協助其自我學習給予參加公司培訓的機會讓他自己思考人生目標，生涯規劃部門部其工作經驗的共享部門部培訓，讓其準備課件并做講師四、

22、 下屬培育實務（相關文件）1、 會議2、 40+23、 協同作業4、 團體活動第二節 團隊能力的培育 組織是個人組成的集合體，因此主管首先需提高下屬個人的能力，同時加以引導，以提高組織的效率。 個人能力受到團體的鼓勵，經常會發揮出超出原有能力以上的情形，這是團體的力量提高了組織的能力，即“組織綜合能力的激發”。 所謂“組織的綜合力量”，指該組織具有的綜合能力，是達成組織目標必備的解決問題的能力，狀況適應能力，這種能力是由組織的成員朝向組織目標，相互分擔職責，充滿意愿，相互推動才能產生。 為此，“啟發性的環境”是所有管理活動的基礎。一、組織效率的提高 1、何事為對象（組織效率化的對象） 職務本身

23、、職務執行的方法 工作場所人際關系 工作場所團體間相互關系 組織整體經營政策 2、如何效率化（組織效率化的方法）變更組織結構或程序因素的方法 引進新的作業方式 規則、制度變更 崗位、組織變更改變組織成員的涵與人際關系的方法 組織成員態度與想法的變動 組織成員人際關系變動 組織效率化矩陣 組織效率化對象職務個人相互關系團體相互關系經營政策組織的結構性程序面ABCD組織成員人性面EFGH組織效率化方法 A：責任明確化 B：職務功能的相互依賴關系，項目小組 C：部門間糾處理 D：決策系統、組織明確化 E：授權 F：塑造啟發性環境，小團體活動的活性化 G：協調的有效化 H：共識形成，主管人格磨練二、組織小團體的對應 1、小團體的類型 兩三人型：意氣相投的兩三人結合 小團體部彼此相互合作，外部可能形成對立 星型：核心人物影響，若干人所形成 網狀型：兩三人型的復雜化、相互交織，因無核心人物，易瓦解 對立型：兩個團體彼此對立，缺乏團隊精神，工作中易出問題 孤立型：離群獨處的人物，易成問題人物，對團隊造成不良影響 2、小團體的對應方法 主管的態度：引起多數下屬共同的反應，并持續存在，可形成對主管態度的團體，如果不被肯定，很可