1、案例：華為公司績效管理實踐（注：本案例內容來自張繼辰華為的績效管理的提煉，建議看原書）一、公司背景 華為公司是一家民營科技公司，成立于上世紀80年代末。經過30多年發展，華為公司在企業經營取得的巨大成果，并且成為國內民營企業一面旗幟，可以說華為的一舉一動皆收到國內許多企業的關注。那么又是什么支撐著企業的發展呢？其HR副總說：“華為公司在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大動力。現在我們就來看看華為公司是怎樣將卓越的績效管理轉化成

2、生產力的，而這也正是許多企業最有益的學習和借鑒。二、中國華為公司企業文化華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行效果，將外部競爭壓力轉為內部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。 二、華為的績效管理 （一）抓績效考重點1.華為公司認為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態度消極、行動怠慢，難處業績。只有科學的績效管理才能調動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要

3、抓好績效、重視考核。按照西方經濟學和管理學的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應人性，是績效管理的最終目的。2.績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現問題的時候，著力點應放在如何改善績效而不是劃清責任上。3.注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，并真正的展現出來，體現在行動上就是積極性和主動性。關于這點，華為強調資本主義：（1）認為知識是高科技企業的核心和價值創造的主導要素；（2）主張給創造價值的知識勞動合理的匯報；（3）主張通過知識的資本化來實現知識的價值（如全員持股）。4.關注績效的牽引和導向作用。華為公司認為牽引員工不是文化

4、中宣傳的東西，而是在績效評價中體現的東西。與此同時他們認為績效考核的導向很重要，其決定員工的行為方式。比如敢說真話即使觀點有待商槯的能得到客觀的認可，武斷打壓的作風能夠得到有效控制，一言堂和明哲保身就會淡出歷史，信息的質量就可以得到有效保障；又比如企業如果認為績效管理是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性。5.考核設定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標也失去了本來的意義。6.員工考核來自三個維度：一是來自公司目標、支撐公司戰略；二是基于崗位職責；三是基于流程和客戶。（二）系統的考核導

5、向體系1.商業價值導向，主要體現在貢獻為導向和重視轉化為現實的能力：（1）強調要學習做工程商人，主要體現在：要有服務意識、要研究市場的需求；要學會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術有機融合，審時度勢，把握市場節奏。（2）強調以貢獻為導向，為員工提供成為奮斗者的機會：簽訂奮斗者協議（13級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標責任書（完成任務可以領取預定的獎金）；當然，華為公司除了強調績效和貢獻外業重視關鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關系；此外，在待遇上相比學歷，更看重貢獻。（3）公司認為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現實的能力，強調轉化為現實的能力；當然對

6、于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機會。2.責任結果導向（責任加結果）（1）華為公司對于績效的定義是績效不僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產出和結果。歸根到底，評價時候要看結果，以結果為導向。與之對應，華為構建了任職資格體系，使得以事為中心轉向更為關注人的管理模式。（2）華為2003-2005年的管理工作要點強調：華為公司2003-2005年管理工作要點強調：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責任結果導向的方針。同時，對高、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領導能力和影響力，充分發揮組織的力量。”層級越高，所做工作的影響越長遠，短期考評宜重點考察關鍵

7、過程行為，長期考評則應重點放在結果上。對于顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結果導向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。3.不以考核為中心華為認為考核的目的是促進業務的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側重于激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的公祖積極性，使得員工努力任務，完成企業的目標，并給予一定的精神和物質的獎勵。與此同時，華為同樣強調，不能僵化的去評價員工價值。華為管理優化中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執行

8、公司的規章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”4.考核機制倒過來把決策權根據授權的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優化要倒過來做，以需求為目的驅使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設置。從而精簡不必要的人員，調高運行效率，為生存打好基礎。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，敢于讓優秀的干部和團隊擔負更大的責任，為他們提供更多的機會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續降低內部運作率，努力將運營效率再提升。（三）有目標就有績效管理美國馬

9、里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克(Edwin A. Locke)于1967年提出外來的刺激都是通過目標來影響動機的，目標本身就具有激勵作用，目標能引導人們的行為，使人們根據難度的大小來調整努力的程度，并影響行為的持久性。目標本身就具有激勵作用，目標能夠把人的小轉變成為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標對照，及時調整和修正，從而實現目標。這中使需求轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。目標激勵受本身的性質和周圍變量的影響。1.目標協調一致總目標到部門目標的分解，從部門目標到員工目標的分解。員工個人方面，員工

10、個人目標應服從組織整體目標，并和組織的戰略規劃，各個階段的目標保持一致；對于企業來說，需要將主要目標和分目標，各個部分目標之間相互配合，方向一致。總目標分解的過程需要解決四個問題：分目標的層面、分目標數量、確定分目標權重、確定量化標準。2、目標要明確我們知道，明確的目標可以使得人們清楚要怎么做，便于用來考核員工，同時具體的目標本身就有激勵作用。具體來說，包括以下四個方面：目標執行者要明確、標準要明確、時間限定要明確和保障實現目標的措施要明確。具體的方法如5W1H。3.量化考核還是主觀評價一般情況下，能量化的盡量量化，當不能唯量化。華為在實施績效考核的過程中，考慮3個關鍵的量化指標：時間、數量和

11、質量。對于不能量化的，諸如素質和管理能力的考核，可以考慮采用全方位的考核。4.PBC目標分解華為的績效計劃，采取PBC(Personal business Commitment)，即個人業務承諾的方式，在全集團范圍內通過自上到下的將集團、部門的工作逐級分解到每一個員工的方式，由直線經理與員工簽訂PBC協議，以實現組織績效和個人績效的聯結。PBC制定由部門與員工進行溝通確認。華為2009年推行的績效管理模式，其特點是：（1）主管的PBC更多的體現其投入的工作；（2）個人PBC開始更多的關注價值和認同成長。重點工作列出了不可接受、達標、挑戰三個目標，更多牽引員工主動的思考、挑戰自我。PBC聚焦的是

12、結果和要求，而不是動作與指標；關注的是激發與牽引，而不是考評溝通。PBC的制定過程比PBC本身更重要，制定PBC及績效管理過程，比PBC更重要。PBC制定的過程，就是傳遞華為的期望和要求的過程，就是為了實現上下對齊：事情、思路和深層次的對齊，最終達到價值觀的對齊。另外，對于主管而言，個人績效不等于組織績效個人績效是組織中最重要的、能夠體現個人價值獨特的績效；組織績效是通過組織的日常運作就能夠完成的績效；PBC應包含這兩部分，并重點突出個人績效，這樣才能牽引被輔導向獨特績效聚焦。PBC的流程上包括（可實現上下對齊、為下屬賦能、各崗位各得其所，團隊高效運作）：（1）了解現狀與問題；（2）澄清目標；

13、（3）聚焦獨特價值；（4）強調結果導向；（5）回顧目標與問題。另外，根據不同的層級的員工采用不同的考核周期、考核方式、考核內容和考核結果應用。具體來說：對于基層的管理者和員工，基本上還是用華為十幾年一直比較成熟的體系，通過PBC管理，一般會有半年度和年度的考核，年度的結果主要用于各種激勵，半年度的結果直接激勵，用于各種輔導改進。對于高層管理者出現了分化，高層管理者更加著重于中長期目標的關注，比如大客戶的管理等。基層員工不再使用PBC，就是用一些要素考核表。5.目標的后續追蹤目標追蹤的目的在于發現目標執行過程中的偏差即使糾正，以考核的手段來激發員工責任意識，同時加強溝通。追蹤步驟包括：搜索信息、

14、給予評價、及時反饋。需注意的是，工作追蹤應著重于客觀的標準工作成果，同時也要兼顧主觀性標準工作方法和個人品質。（四）績效目標的溝通1.戰略溝通支撐戰略實現績效目標管理法第一個步驟是戰略溝通，戰略溝通的結果是讓員工知道自己做什么才能支撐公司的戰略實現。第二個步驟是組織協同。通過組織協同，員工要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產出的部門或者成員。通過兩步橫向和縱向的聚焦，員工才能開始制定一個明確合理的目標。目標確定后才是目標實施和后續評估。2.戰略溝通工具，包括平衡計分卡和戰略地圖。3.企業文化目標的指引作用可以指引員工目標的，還有一個工具，那就是企業文化。很多時候，企業文化是一種無形的力量，在

15、制度和流程約束不到的地方，文化將指點員工的行為和方向，所以，企業文化對于員工目標的制定非常重要。由核心價值觀所組成的企業文化可以指引員工的行為，同時，行為又會強化企業的核心價值觀，最終強化企業文化。所以，提煉并推行企業的文化，對于員工的工作目標的確定有關鍵作用。華為基本法的出臺對中國企業界產生了不少震動，受業界不少推崇。（五）績效評估表4 華為績效考評流程項目內容評估周期1.2009年以前，主要按照季度進行，每年年初根據員工季度PBC完成情況對員工進行季度考核，并制定下一季度PBC計劃；2.2008年底、2009年初，華為進行全面的績效周期改革，根據族群及職級采取不同績效考核周期。一般為：普通

16、員工（二級部門主管以下）從原來的按照季度進行評估，調整為按照半年，以及以上按照年度。3.操作族的文員、秘書等崗位人員和生產技術人員一般采取季度和月度考核相結合的方式。評估方式1.二級以上部門主管：BSC考核，紙質文件；普通員工：關鍵事件法，電子表格；當然方法不一定孤立使用2.考核主要是自下而上進行。評估內容1.主要是根據PBC和KPI完成情況進行評估，以客觀績效為依據。2.對于各級主管，格外重視起在人員管理方面的情況，將各項采用積分的方式，一般管理人員要達到32積分。否則年度績效只能評定為C。評估的流程員工自評、主管評價、人力資源部門審核、一級部門經理人團隊評議績效反饋結果出來以后，第一時間進

17、行溝通，對結果說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年的PBC計劃。員工有異議可向人力資源部或AT團隊投訴。（六）績效結果反饋和應用績效考核結果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年 PBC 計劃。員工對績效結果存有異議，可以向人力資源部或經理任團隊進行投訴。華為重視績效管理結果應用，將績效結果作為員工晉升、調薪等的客觀和主要依據。 1、半年度績效目前，華為績效評定等級分為“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五個等級，半年度績效各等級比例如下表：半年的績效考核半年度績效評定結果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓、任

18、命、調薪、評優和崗位匹配等參考評價依據。但對員工進行評估時，綜合對其一年內績效情況進行考察。2、年度績效華為公司人員年度績效評定主要根據四個季度績效按照各等級對應績效分數（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分）進行加權計算后得出該員工年度績效分數，然后根據預先設定的分數區間對應績效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與年終獎掛鉤，年終獎具體標準由各一級部門根據獎金包的大小及各等級比例人數情況進行分配，集團總部不做限制。一般情況下，員工年終獎金額為其 26 個月的工資。績效等級為 D人員無年終獎。獎金包的大小根據各一級部門年度 PBC完成情況及績效評定情況進行設置，一般由華為 IRD（投資管理委員會）根據公司年度工作重點和戰略規劃，結合各一級部門承擔工作重要性進行評價，最終確定各一級部門獎金包大小。實行末位淘汰制，對于年度績效評分排名靠后的 5%人員進行末位淘汰。淘汰員工時會進行末位淘汰溝通、訪談，由各一級部門對員工年度績效等級情況進行梳理，并報一級部門經