1、營銷組合策略制定：營銷組合指的是企業(yè)在選定的目標(biāo)市場上，綜合考慮環(huán)境、能力、競爭狀況對企業(yè)自身可以控制的因素，加以最佳組合和運(yùn)用，以完成企業(yè)的目的與任務(wù)。影響企業(yè)營銷有兩類因素，一類是企業(yè)外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)和威脅，這些是企業(yè)很難改變的；另一類則是企業(yè)本身可以通過決策加以控制的。企業(yè)本身可以控制的因素歸納起來主要有以下四方面：產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品發(fā)展、產(chǎn)品計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、交貨期等決策的內(nèi)容。其影響因素包括產(chǎn)品的特性、質(zhì)量、外觀、附件、品牌、商標(biāo)、包裝、擔(dān)保、服務(wù)等。價(jià)格策略價(jià)格策略包括確定定價(jià)目標(biāo)、制定產(chǎn)品價(jià)格原則與技巧等內(nèi)容。其影響因素包括付款方式、信用條件、基本價(jià)格、折扣、批發(fā)價(jià)、

2、零售價(jià)等。促銷策略促銷策略是指主要研究如何促進(jìn)顧客購買商品以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售的策略。其影響因素包括廣告、人員推銷、宣傳、營業(yè)推廣、公共關(guān)系等。分銷策略分銷策略主要研究使商品順利到達(dá)消費(fèi)者手中的途徑和方式等方面的策略。 其影響因素包括分銷渠道、區(qū)域分布、中間商類型、運(yùn)輸方式、存儲(chǔ)條件等。市場營銷組合策略的基本思想在于：從制定產(chǎn)品策略入手，同時(shí)制定價(jià)格、促銷及分銷渠道策略，組合成策略總體，以便達(dá)到以合適的商品、合適的價(jià)格、合適的促銷方式，把產(chǎn)品送到合適地點(diǎn)的目的。4R 理論 以關(guān)系營銷為核心，重在建立顧客忠誠。它闡述了四個(gè)全新的營銷組合要 素 ： 即 關(guān) 聯(lián) (Relativity) 、 反 應(yīng) (R

3、eaction) 、 關(guān) 系 (Relation) 和 回 報(bào) (Retribution) 。強(qiáng)調(diào)企業(yè)與顧客在市場變化的動(dòng)態(tài)中應(yīng)建立長久互動(dòng)的關(guān)系，以防止顧客流失，贏得長期而穩(wěn)定的市場；其次， 面對迅速變化的顧客需求，企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)傾聽顧客的意見， 及時(shí)尋找、發(fā)現(xiàn)和挖掘顧客的渴望與不滿及其可能發(fā)生的演變，同時(shí)建立快速反應(yīng)機(jī)制以對市場變化快速作出反應(yīng)；企業(yè)與顧客之間應(yīng)建立長期而穩(wěn)定的朋友關(guān)系，從實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)對顧客的責(zé)任與承諾，以維持顧客再次購買和顧客忠誠；企業(yè)應(yīng)追求市場回報(bào)，并將市場回報(bào)當(dāng)作企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和保持與市場建立關(guān)系的動(dòng)力與源泉。4R營銷的操作要點(diǎn)1. 緊密聯(lián)系顧客2 提高對市場的反應(yīng)

4、速度3 重視與顧客的互動(dòng)關(guān)系4 回報(bào)是營銷的源泉為了追求利潤，企業(yè)必然實(shí)施低成本戰(zhàn)略，充分考慮顧客愿意支付的成本，實(shí)現(xiàn)成本的最小化，并在此基礎(chǔ)上獲得更多的顧客份額，形成規(guī)模效益。這樣一來，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品和追求回報(bào)就會(huì)最終融合，相互促進(jìn)，從而達(dá)到雙贏的目的。4c營銷組合策略以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，重新設(shè)定了市場營銷組合的四個(gè)基本要素：即消費(fèi)者(consumer)、 成本 (cost) 、 便利 (convenience) 和溝通 (communication) 。 它強(qiáng)調(diào)企業(yè)首先應(yīng)該把追求顧客滿意放在第一位，其次是努力降低顧客的購買成本，然后要充分注意到顧客購買過程中的便利性，而不是從企業(yè)的角

5、度來決定銷售渠道策略，最后還應(yīng)以消費(fèi)者為中心實(shí)施有效的營銷溝通。4P營銷組合策略內(nèi)容：產(chǎn)品(Product ) ：注重開發(fā)的功能，要求產(chǎn)品有獨(dú)特的賣點(diǎn)，把產(chǎn)品的功能訴求放在第一位。價(jià)格 (Price) ： 根據(jù)不同的市場定位，制定不同的價(jià)格策略，產(chǎn)品的定價(jià)依據(jù)是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量。分銷 (Place) ： 企業(yè)并不直接面對消費(fèi)者，而是注重經(jīng)銷商的培育和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，企業(yè)與消費(fèi)者的聯(lián)系是通過分銷商來進(jìn)行的。促銷 (Promotion) ： 企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費(fèi)者，以短期的行為(如讓利，買一送一，營銷現(xiàn)場氣氛等等)促成消費(fèi)的增長，吸引其他品牌的消費(fèi)者或?qū)е绿崆跋M(fèi)來促進(jìn)

6、銷售的增長。案例：多元化經(jīng)營萬科公司組建于1984 年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到 1991 年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13 大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。 1992 年前后， 萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國內(nèi)30 多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。雖然萬科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993 年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變

7、：第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬科于1993 年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科于1994 年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬科于1995 年提出回師深圳， 由全國 13 個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營京、津、滬、深四個(gè)城市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權(quán)投資上，萬科從1994 年開始，對在全國30 多家企業(yè)持 有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。目前的盈利不代表永遠(yuǎn)盈利。萬科集團(tuán)由原來的多元化經(jīng)營實(shí)施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略， 使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長的市場，有利于企業(yè)在未來的

8、長期競爭中培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢，獲取更大利益。實(shí)施多元化經(jīng)營也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場。制 定營銷組合策略1、幾年以來，EyeM*E香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費(fèi) 者調(diào)查中，EyeMo-直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過， 作為市場領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。首先， 過去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢，與此同時(shí)，品牌的增長也進(jìn)入停滯期。止匕外，消費(fèi)者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，最經(jīng)常使用EyeMo的是30-39 歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29 歲的白領(lǐng)女性中電腦與互聯(lián)網(wǎng)的重

9、度頻繁使用者被認(rèn)為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競爭品牌的年輕形象。公司對 20-29 歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費(fèi)習(xí)慣。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的。首先， 要知道她們關(guān)心什么？調(diào)查顯示，對她們中的大多數(shù)人來說，一個(gè)典型的工作意味著至少在辦公室呆8 小時(shí)，并且長時(shí)間在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢，而幾滴滴眼劑可以緩解這些癥狀，不過她們通常認(rèn)為這是無關(guān)緊要的小毛病，一忍了之。令她們無法忍受的是不好的個(gè)人形象和不受人歡迎。其次， 跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動(dòng)中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。最后，她們

10、是如何使用媒體的？對于 EyeMo的目標(biāo)受眾來說，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對目標(biāo)受眾的特點(diǎn)制定一個(gè)促銷方案，該方案的目標(biāo)是：將營銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護(hù)長期顧客關(guān)系。將營銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力，找準(zhǔn)產(chǎn)品的賣點(diǎn)，準(zhǔn)確進(jìn)行定位，轉(zhuǎn)化Eyemo勺品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關(guān)系。(1) 產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)

11、，具有營養(yǎng)、潤滑、 抑菌、 止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時(shí)減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。EyemO乍為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)。可以請年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人(比如吳小莉，楊瀾)，同時(shí)在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個(gè)性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個(gè)性充分體現(xiàn)出來。(2) 價(jià)格上：因?yàn)槠淠繕?biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個(gè)人形象，所以可以制定撇脂價(jià)格。(3) 分銷渠道方面。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售。考慮到這種產(chǎn)品的特點(diǎn)，最好是利用商務(wù)中介站點(diǎn)進(jìn)行銷售，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進(jìn)行銷售。(4) 溝

12、通策略上主要包括兩個(gè)方面：網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH 一個(gè)靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說：“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了？ ”女孩EyemO®跳著過來了， 幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)布方式：可以做電子郵箱廣告。在新浪， 搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也可以做浮標(biāo)廣告。網(wǎng)絡(luò)促銷方式。可以選擇在一個(gè)大網(wǎng)站搞促銷互動(dòng)。有獎(jiǎng)玩游戲。游戲的設(shè)計(jì)中應(yīng)該把用眼常識(shí)，EYEMOJ作用等相關(guān)知識(shí)點(diǎn)嵌如其中。還可以發(fā)起評(píng)選“最明亮的

13、眼睛”的評(píng)選活動(dòng)，參賽者主要為 20-29 歲的白領(lǐng)女性。2、豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費(fèi)者愿意買奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)想法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價(jià)值的轎車，一個(gè)“聰明”的購買者欲獲得身價(jià)但不會(huì)浪費(fèi)錢。豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進(jìn)攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標(biāo)語： “這也許是歷史上第一次，只需花36， 000美元就能買到值73， 000美元的高級(jí)轎車。”豐田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和

14、精心設(shè)計(jì)陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計(jì)的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊，內(nèi)含12 分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績效功能的錄像帶。例如， 錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動(dòng)時(shí)，水發(fā)生抖動(dòng)，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來這另人興奮。 購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員(免費(fèi)的)。針對凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應(yīng)該如何應(yīng)對？(應(yīng)該采取什么樣的市場營銷組合策略)針對凌志的挑戰(zhàn), 奔馳不應(yīng)該降價(jià), 而

15、應(yīng)該保持原價(jià), 甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價(jià)格,同時(shí)要采取相應(yīng)的營銷組合策略來支持其高價(jià)格策略。(1) 奔馳采用的是高質(zhì)量- 高價(jià)格的溢價(jià)策略, 而凌志采用的是高質(zhì)量- 中等價(jià)格的優(yōu)良價(jià)值策略來發(fā)動(dòng)對奔馳的攻擊. 在這種情況下奔馳不能降價(jià), 因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它以前所采取的策略是對顧客的一種欺騙。(2) 凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不相同. 凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車, 同時(shí)又要求合理價(jià)格的人. 顧客在購買產(chǎn)品時(shí) , 不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格, 同時(shí)還關(guān)注品牌內(nèi)涵. 對于其目標(biāo)顧客群來說,奔馳不僅代表著高質(zhì)量, 而且也是身份和地位的象征, 有著豐富的品牌內(nèi)涵, 這一點(diǎn)

16、凌志是無法與之抗衡的.(3) 所以在這種情況下, 奔馳決不能降價(jià)來與凌志打價(jià)格戰(zhàn). 但是奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營銷組合策略來應(yīng)對凌志的挑戰(zhàn). 在產(chǎn)品方面, 奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量 , 使得在質(zhì)量上超越凌志車, 更加完美, 使凌志無法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量. 在渠道方面 , 應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務(wù), 通過服務(wù)塑造差異 , 提高價(jià)值. 在促銷溝通方面, 致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵, 提高顧客的忠誠度。總之 , 面對凌志的挑戰(zhàn), 奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí), 突出品牌個(gè)性和內(nèi)涵 , 牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群, 不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中市場細(xì)分1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒

17、啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司(PM) 收購。PM公司，這個(gè)國際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運(yùn)動(dòng)的威脅。為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們決定進(jìn)入啤酒行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域一展身手。那時(shí)美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢。市場領(lǐng)導(dǎo)者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1 4。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15。米勒公司在第八位，份額僅占6。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營

18、銷的手段仍很低級(jí)，他們在營銷中缺乏市場細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識(shí)，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成一個(gè)需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。他們派出煙草營銷的一流好手充實(shí)到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬寶路”。在做出營銷決策以前，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1 8。他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；年齡多在30 歲左右；每天看電視3，5 小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動(dòng)：米勒公司決

19、定把目標(biāo)市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會(huì)中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛喝啤酒的人”。重新定位從廣告開始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”來吸引那些 “啤酒壇子”。 廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場面：船員們神情專注地

20、在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊(duì)員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請來了當(dāng)時(shí)美國最著名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時(shí)不用擔(dān)心剩余的啤酒會(huì)變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好。 “海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略當(dāng)然非常成功，到了 1978年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá) 2 000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。“海雷夫”的成功， 鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場低熱度啤酒市場。進(jìn)入

21、70 年代，美國各地的“保護(hù)健康運(yùn)動(dòng)”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食很敏感的顧客群在不斷擴(kuò)大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會(huì)使人發(fā)胖的問題。當(dāng)時(shí)美國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因?yàn)槿藗儾荒芙邮艿蜔崞【频母拍睿遣划?dāng)?shù)亩ㄎ凰拢?他們錯(cuò)誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時(shí)間來尋找一個(gè)新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973 年，米勒公司的低熱啤酒“萊特”牌啤酒終于問世。對 “萊特” 的推出， 米勒可謂小心翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為 “萊特”設(shè)計(jì)包裝，對設(shè)計(jì)提出

22、了 4 條要求： (1) 瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象；(2)要有男子氣；(3) 在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目；(4) 要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4 個(gè)城市進(jìn)行試銷，這 4 個(gè)地方的競爭環(huán)境、價(jià)格、口味偏好都不相同。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺(tái)和整版報(bào)紙廣告一塊上，對目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：(1) 低熱度啤酒喝后不會(huì)使你感到腹脹；(2) “萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒1 3 的熱量，但口味更好，你可以開懷暢飲而不會(huì)有

23、腹脹的感覺。瞧， 還可以像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購買率很高。到了 1975 年， 米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到1100 萬美元 ( 僅“萊特”一項(xiàng) ) 。公眾對“萊特”啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求，米勒公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。起初， 許多啤酒商批評(píng)米勒公司 “十分不慎重地進(jìn)入一個(gè)根本不存在的市場” ，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地?cái)D進(jìn)這一市場， 不過此時(shí)米勒公司已在這個(gè)細(xì)分市場上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅。 “萊特”啤酒的市場成長率一直很快。1975年銷量是

24、200萬箱， 1976年便達(dá) 500 萬箱，1979 年更達(dá)到l 000 多萬箱。1980 年，這個(gè)牌號(hào)的啤酒售量列在“百威”、 “海雷夫”之后，名列第三位，超過了老牌的“藍(lán)帶”啤酒。1974 年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產(chǎn)品一一“麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)。“麥可龍”是AB公司啤酒中質(zhì)量最高、價(jià)格最貴、市場成長率最快的產(chǎn)品，AB 公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)著最高檔啤酒這一細(xì)分市場。米勒公司豈肯放過，不過這次米勒公司卻沒有強(qiáng)攻而是用了一招漂亮的 “移花接木”之術(shù)。 它購買了在美國很受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內(nèi)生產(chǎn)。米勒把“老溫伯”的價(jià)格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概

25、不凡的雅皮士舉杯同飲，說道： “今晚，來喝老溫伯。 ”很快， “麥可龍”在這一市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開始動(dòng)搖。在整個(gè) 70 年代， 米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了 1980 年， 米勒公司的市場份額已達(dá)，總銷售收入達(dá)26 億美元。米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”（ 1）米勒啤酒公司的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場細(xì)分策略是什么？該公司主要占領(lǐng)了哪些細(xì)分市場？為了占領(lǐng)這些市場他們采取了哪些策略？（ 2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？從中可以得到什么啟示？（ 1）米勒啤酒公司在對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分時(shí)采用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分別是：使用量、購買者追求的利益以及消費(fèi)者的收入，社會(huì)階層。A海雷夫啤酒占領(lǐng)了啤酒重度飲用者市場和部分輕度

26、飲用者市場。為了占領(lǐng)重度飲用者市場，公司首先認(rèn)真做了市場調(diào)查，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，并決定對海雷夫啤酒重新進(jìn)行市場定位，并且根據(jù)目標(biāo)顧客群的特征成功地進(jìn)行定位溝通。B 萊特啤酒了占據(jù)了愛喝啤酒又擔(dān)心發(fā)胖的顧客構(gòu)成的市場。公司在推出新產(chǎn)品時(shí)，非常謹(jǐn)慎，在試銷的基礎(chǔ)上，再把產(chǎn)品大批量投放市場，配合強(qiáng)大的廣告攻勢，使得產(chǎn)品大獲全勝，在這個(gè)細(xì)分市場上搶占先機(jī)。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。公司采用購買現(xiàn)有高檔啤酒品牌特許使用權(quán)的方式進(jìn)入高檔啤酒市場。（ 2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經(jīng)驗(yàn)在于其認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，抓住市場機(jī)會(huì)。要把握市場機(jī)會(huì)，占領(lǐng)某一細(xì)分

27、市場，必須采用整合營銷策略，進(jìn)行市場定位。啟示：觀念指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)帶來結(jié)果，掌握市場細(xì)分，市場定位，整合營銷等觀念給企業(yè)的營銷活動(dòng)注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開展?fàn)I銷活動(dòng)，能夠提升企業(yè)市場競爭力，開拓市場競爭新局面。1993 年，國內(nèi)彩色膠卷銷量4000 萬卷， 1994 年上升到1 億卷， 1995 年則達(dá)到億卷。中國彩卷市場總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991 年美國人均年消費(fèi)膠卷個(gè)， 而中國只有個(gè)。據(jù)權(quán)威人士估計(jì)，中國的膠卷市場將以15%的速度增長。渠道建設(shè)中國彩卷市場上，日本富士是最強(qiáng)有力的競爭者，在中國境內(nèi)設(shè)有3000 多家專賣店，占有40%的市場份額。柯達(dá)為第二大競爭者，1

28、996 年，在中國建有1700多家專營店，正在縮小與富士市場份額的差距。日本柯尼卡的快速?zèng)_擴(kuò)店也已遍及中國大陸，市場份額近10%。 德國愛克發(fā)建有300 多家沖擴(kuò)連鎖店，份額較少，但已把中國市場作為重要的目標(biāo)市場。樂凱公司目前的分銷是由總公司以出廠價(jià)交給自己的銷售公司，銷售公司再以批發(fā)價(jià)格向各器材店、市場、 沖擴(kuò)店和其他零售店批發(fā)，最后由零售商賣給消費(fèi)者。總公司每年都要給銷售公司1000 多萬元的補(bǔ)貼，才能使其維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。總公司給銷售公司每卷元的出廠價(jià)，而銷售公司批發(fā)價(jià)為元，微小的差價(jià)難以維持銷售公司的日常開支。近年來， 柯達(dá)、 富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛可發(fā)也不甘落后。為了擠垮樂凱，一些品牌連鎖店不收樂凱膠卷沖擴(kuò)，即使勉強(qiáng)接收，也是使用廢藥液或用柯達(dá)、富士頻道沖擴(kuò)，嚴(yán)重影響了質(zhì)量。公司李經(jīng)理正在思考在每個(gè)城市建一些沖擴(kuò)中心店，然后建立大量的收貨點(diǎn)以彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足的建議。你若是李經(jīng)理，對這一建議有何看法與提議？1. 樂凱所面臨的