1、 同濟大學同濟大學 霍佳震霍佳震 博士博士 教授教授制造業物流管理制造業物流管理 w 4.1 采購物流管理采購物流管理w 4.2 銷售物流管理銷售物流管理w 4.3 生產物流管理生產物流管理w 4.4 退貨與回收物流管理退貨與回收物流管理 采購是企業物流管理的起始點。采購是企業物流管理的起始點。采購物流管理的目標就是以正確的價格、在正確的時間、采購物流管理的目標就是以正確的價格、在正確的時間、從正確的供給商處購置到正確數量和質量的商品或效勞。從正確的供給商處購置到正確數量和質量的商品或效勞。 傳統上，采購管理理論注重于采購行為本身，考慮如何傳統上，采購管理理論注重于采購行為本身，考慮如何選擇供

2、給商、決定采購的數量、確定適宜的價格、簽訂選擇供給商、決定采購的數量、確定適宜的價格、簽訂采購合同、以及如何談判，使企業在采購行為中獲利。采購合同、以及如何談判，使企業在采購行為中獲利。而現代采購物流管理理論那么更加強調企業與供給商之而現代采購物流管理理論那么更加強調企業與供給商之間的關系管理，如果制造企業與供給商之間建立起一種間的關系管理，如果制造企業與供給商之間建立起一種“互利雙贏的合作關系，那么更有利于雙方的長遠開互利雙贏的合作關系，那么更有利于雙方的長遠開展。所以，供給商管理構成了本章的重要內容。展。所以，供給商管理構成了本章的重要內容。 4.1.1 采購物流管理概述采購物流管理概述1

3、采購的資金量大在制造業中，企業的采購資金占最終產品銷售額的4060%，這意味著采購本錢的降低將對企業利潤的增加產生重要的影響，其增加利潤的效果要遠遠大于在其它方面采取的措施。所以，采購自然成為企業降低本錢增加利潤的重要環節。這可以從下表的比較中得出。 表表4-1 影響利潤的因素比較表影響利潤的因素比較表現狀現狀銷售額銷售額+17%+17%價格價格+5%+5%工資工資50%50%企管費企管費20%20%采購成本采購成本8%8%銷售額100 元117 元105 元100 元100 元100 元采購成本607060606055工資10121051010企管費252525252025利潤5101010

4、1010企業生產部門對采購物品的要求不僅僅局限于數量方面，還有質量、性能與時間等方面的要求。時間要求是指當生產需要某些物資時能夠及時得到供給。采購部門為了滿足這個需求，往往會采取大批量采購的方法來應付，這樣又造成了過高的庫存水平和較高的資金占用?，F代物流管理要求做到準時化采購，即JIT采購。JIT 采購是JIT生產在采購物流管理中的應用。它的根本原理是按照生產部門或客戶的需求數量和時間，及時安排采購方案，對于采購數量與采購時間，盡量做到既不要過量又不要提前，能夠準確及時地滿足需要，最大限度地降低采購物資的庫存水平。生產企業在實施JIT采購時需要供給商的大力配合與支持。2滿足制造產品需求 采購工

5、作在過去一直很少受到重視，這一方面是由于企業對采購的重要性認識缺乏，另一方面也與社會經濟的開展水平和市場化程度有關。而今天，隨著市場競爭的日益劇烈，企業普遍意識到內部的獲利空間已經很小，要進一步提高資源的利用率，只能把盈利視角擴大到整個供給渠道上。 3采購的戰略角色 在方案經濟條件下，由于物資短缺，采購管理是企業管理的重要職能。供給部門的工作質量關系到工廠能否正常開工，因而企業十分重視采購工作，往往選派能力較強的人負責此項工作。但是，由于物資匱乏，即使是方案分配到的物資，也要四處走關系才能買到。所謂采購管理主要是靠關系搞物資，盡可能多的囤積物資，有時甚至不考慮經濟效益。 自1996年起，我國經

6、濟由賣方市場轉為買方市場，從生產資料到生活資料，大多數商品供大于求，隨之而變化的是銷售部門與采購部門在企業的地位。面對日益劇烈的市場競爭，穩固與開拓市場成為企業經營的重中之重，因此銷售部門受到大多數企業的重視。采購部門反而成了上游企業銷售員的“工作對象，幾乎不用外出奔波，就有人送貨上門。這時銷售似乎成了企業的頭等大事，從而無視了采購管理的重要性。所以，現在強化采購管理能使企業在市場競爭中領先一步，具有特殊的重要性。 4中國企業采購環節改進空間巨大采購流程通常由以下7 個步驟組成： (1) 采購申請； (2) 選擇供給商； (3) 價格談判； (4) 簽發采購訂單； (5) 跟蹤訂單； (6)

7、接受貨物； (7) 確認供給商的支付發票。 供給商管理是企業保證物資供給、確保采購質量和節約采購資金的重要環節。供給商管理的重要性在二十世紀四十年代就受到興旺國家的重視，經過六十多年的實踐以及理論探索，供給商管理已經有了很多優秀的研究成果。供給商管理最主要的兩個研究領域及成果是供給商的選擇和供給商的關系管理。因此供給商管理不僅包括區分供給商級別，對物資供給渠道進行選擇以及從質量、價格、售后效勞、交貨期等方面對供給商進行綜合的、動態的評估，還包括如何管理同供給商的關系。供給商管理已成為采購物流管理重要的研究內容。 4.1.2 供給商管理供給商管理1供給商評估與選擇一般步驟 成立供給商評估和選擇小

8、組 確定全部的供給商名單 列出評估指標并確定權重 逐項評估每個供給商的履約能力 綜合評分并確定供給商對供給商作評估的最根本指標應該包括以下幾項： 技術水平 產品質量 供給能力 價格 地理位置 可靠性信譽 售后效勞 提前期 交貨準確率 快速響應能力2供給商選擇的評估要素 供給商的評估與選擇是一個多對象多因素指標的綜合評價問題，有關此類問題的決策已經建立了幾種數學模型。它們的根本思路是相似的，先對各個評估指標確定權重，權重可用數字110之間的某個數值表示，可以是小數也可取01的一個數值，并且規定全部的權重之和為1；然后對每個評估指標打分，也可用110之間的一個數表示或01的一個數值；再對所得分數乘

9、以該指標的權重，進行綜合處理后得到一個總分；最后根據每個供給商的總得分進行排序、比較和選擇。 3評估與選擇方法例：某種物品可有三家供給商提供，表4-2 給出全部的評估數值和供給商總得分。 表表4-2 供給商評估表供給商評估表評估指標評估指標 指標權重指標權重評估數值評估數值（3 3）（1 1）（2 2）A A供應商供應商B B供應商供應商C C供應商供應商技術水平8785產品質量9897供應能力71078價格7768地理位置2369可靠性6478售后服務3467 綜合得分（2）（3）后累加289308302由于各項指標的重要性程度是不同的，所以需要確定權重，這是一項既需要經驗又需要技術的工作。

10、為了克服主觀因素的影響，建議使用層次分析法可參考有關文獻。 從傳統的供給商關系管理開展到現代供給商關系管理，企業在供給商管理方面有了很大的創新。通過表4-3的比較可以看出，兩種管理模式有著根本的區別。2. 供給商關系管理供給商關系管理表表4-3 傳統的供給商關系管理與現代供給商關系管理的比較傳統的供給商關系管理與現代供給商關系管理的比較傳統的供應商關系管理傳統的供應商關系管理現代供應商關系管理現代供應商關系管理供應商數目多數少數供應商關系短期、買賣關系長期合作、伙伴關系企業與供應商的溝通僅限于采購部與供應商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互

11、惠的價格，雙贏供應商選擇憑采購員經驗完善的程序供應商對企業的支持無提出建議企業對供應商的支持無技術支持現代企業供給商管理在戰略方面要考慮的問題是： 設計一種能最大限度地降低風險的合理的供給結構； 與供給商建立一種能促使供給商不斷降低本錢、提高質量的長期合作關系； 采用能使采購總本錢最小的采購方法。根據這三點要求，供給商管理的具體目標有五個： 獲得符合企業質量和數量要求的產品或效勞； 以最低的本錢獲得產品或效勞； 確保供給商能提供最優的效勞和及時的送貨； 開展和維持良好的供給商關系； 開發潛在的供給商。1供給商管理目標及戰略企業與供給商之間的關系可以大致分成五種，即短期目標型、長期目標型、滲透型

12、、聯盟型、縱向集成型。 短期目標型這種類型的最主要特征是雙方之間的關系是交易關系，即買賣關系。 長期目標型與供給商保持長期的關系是有好處的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，并在此根底上建立起超越買賣關系的合作關系。 滲透型這種關系形式是在長期目標型根底上開展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一局部，因此，對對方的關心程度又大大提高了。投資參股等 2供給商關系分類 聯盟型聯盟型聯盟型是從供給鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈聯盟型是從供給鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系來考慮問題，難度提高了，要求也更條上管理成員之間的關

13、系來考慮問題，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供給鏈上核心地位的企高。由于成員增加，往往需要一個處于供給鏈上核心地位的企業出面協調成員之間的關系，稱為主導者。業出面協調成員之間的關系，稱為主導者。 縱向集成型縱向集成型這種型式被認為是最復雜的關系類型，即把供給鏈上的成員整這種型式被認為是最復雜的關系類型，即把供給鏈上的成員整合起來，象一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策合起來，象一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權屬于自己。在這種關系中，要求每個企業在充分了解供給鏈權屬于自己。在這種關系中，要求每個企業在充分了解供給鏈的目標、要求，以及充分掌握信息的條件

14、下，能自覺作出有利的目標、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供給鏈整體利益的決策。于供給鏈整體利益的決策。 為了保證企業的運營，企業需要對原材料、零部件、設備、辦公用品以及其他產品或效勞進行采購。由于采購內容的不同，供給商就有不同的種類，對各個供給商要相應采取不同的策略。對于制造業企業來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供給商的日常管理就顯得十分重要。對于設備類物品而言，購置次數不多，但一次性投資大，影響企業長期生產。在設備的維修方面，需要與供給商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優質效勞的供給商尤為重要。辦公用品采購量占企業采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運

15、營本錢的重要組成局部，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數供給商，保持長期合作的關系，并獲得批量優惠，以節約企業管理費用。3供給商分類管理策略湖北省原鄂城鋼廠已與武鋼合并財務管理非常出色，在對采購資金管理中發現了許多問題，也發現了許多有意義的現象。經過總結分析，提煉出三多三少采購法。即多從生產廠采購，少從流通領域采購；多從大企業采購，少從小企業采購；多從近處采購，少從遠處采購。直接從生產廠購置，由于減少了環節，往往能獲得較低的價格；而大企業由于綜合實力強，生產規模大，產品質量有保證，信譽較高，在價格、質量等方面具有優勢。2.亞星的購銷比價管理P1123.邯鋼鋼鐵公司的供給商關系管理P112-1

16、134.1.3 企業采購物流管理經驗企業采購物流管理經驗4.2.1 銷售物流與分銷渠道概述銷售物流與分銷渠道概述 當生產者和消費者之間存在大量“交換需求時，社會中就產生了“分銷渠道。分銷渠道可以被看作是銷售物流的“運動場，承擔著產品和效勞所有權的交換。分銷渠道是決定客戶效勞質量的一個最重要的企業業務領域，優越的渠道結構能夠帶來競爭優勢。 美國營銷協會把分銷渠道定義為“公司內部的組織單位和公司外部的代理和經銷商、批發商與零售商的結構，通過這種結構，進行產品或效勞的營銷活動。這里的“營銷是一個廣義概念，包括買賣、運輸、存儲、分類、分擔市場風險、提供市場信息等；任何一個提供上述一種或多種交易功能的組

17、織單元都是分銷渠道中的一員。 1. 開展分銷渠道的原因開展分銷渠道的原因 首先，分銷渠道中由于中間商對其代理的區域市場較為熟悉，并且擁有一批固定的客戶群，能幫助廠商迅速地翻開當地市場； 其次,中間商對本地客戶的資信情況和投資環境更加了解，可以幫助廠商躲避交易和投資風險； 通過中間商還可以減少自己構建銷售網絡所必需的高昂費用，降低了整體銷售本錢； 此外，中間商一次性定購批量產品，因而大大減輕了廠商的壓力。產品由分銷渠道擴散到客戶手中，具有以下幾點優勢：1分銷渠道減少了市場中交易的次數。2專業化的分銷渠道設置使分銷本錢最小化，交易標準化。 3分銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供了便利。 2. 分銷渠

18、道關系管理分銷渠道關系管理 從系統角度來看，分銷渠道可以被看作是參與產品和效勞買賣過程中的企業構成的系統。所謂關系是指成員之間的聯系方式和地位。分銷渠道關系管理的根本概念是建立在這樣一種信念上的，即通過分享信息和共同方案來提高分銷渠道的運作效率，從而增加分銷渠道的競爭能力。 首先，合作行為可以減少風險，提高渠道的效率。 其次，合作為排除浪費和重復活動創造了條件。 3. 分銷渠道結構設計分銷渠道結構設計w 如圖4-2所示，制造企業典型分銷渠道一般是從制造商起，經過批發商，最后到零售商。生 產 商代理商批發商零售商批發商零售商零售商 消 費 者圖圖4-2 制造企業典型分銷渠道示意圖制造企業典型分銷

19、渠道示意圖在渠道設計過程中，制造商、批發商和零售商都有可能起主導作用，這主要取決于三者在渠道中相應的市場力量、自身的財務優勢以及與其它成員的合作關系等。 1影響渠道結構的因素在具體設計渠道結構時，管理者必須考慮以下因素： 市場覆蓋率目標。 產品特征。 客戶效勞目標。 利潤。 2 渠道設計的步驟 實際設計過程中，一般分如下步驟進行： 建立渠道目標 形成渠道戰略 確定渠道結構的備選方案 評估渠道結構的各備選方案 選擇渠道結構 確定各渠道成員的候選組織或機構 評估并選擇渠道成員 測量評定渠道績效 如果渠道目標未能實現，或是出現了有創意的新渠道設計方案時，重新評估渠道備選方案，并重復48步。4.2.2

20、 分銷需求方案分銷需求方案DRP分銷需求方案distribution requirement planning，簡稱DRP是指應用MRP的原那么，在配送環境下從數量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態方法。在制造企業分銷渠道上，DRP的應用范圍相當廣泛，對企業而言，DRP即可用于規劃原材料的進貨補貨安排，也可用于企業產成品的分銷方案。在邏輯上DRP是物料需求方案MRP的擴展。但兩者之間存在一個根本的差異：MRP通常在一種相關需求的情況下運作的，由企業制定和控制的生產方案所確定；而DRP是在一種獨立的環境下運作的，由不確定的顧客需求直接確定存貨需求。企業可以運用DRP系統所產生的信息來方案未

21、來的物料尤其是存貨需求，如： 協調同一供給商提供的多項物料的補貨需求和安排； 選擇更有效的運輸方式，以及相應的貨車或船運的容量規模等； 預先做好運輸和接貨、卸貨的人員、設備安排工作； 從最終的客戶需求出發，利用分銷需求條件影響物料需求方案。1. 綜合的綜合的DRP/MRP系統系統實際運用中，通常將DRP與MRP結合起來，形成DRP/MRP聯合系統，從而綜合了原材料、在制品和產成品的方案安排，總體協調存貨水平，方案存貨運輸。綜合的DRP/MRP系統功能模型圖如圖4-3所示。顧 客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地區倉庫地區倉庫工廠倉庫分銷需求計劃DRP物料需求計劃MRP最終組裝（

22、制造）裝配B零件C裝配C裝配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料圖圖4-3 4-3 綜合的綜合的DRP/MRPDRP/MRP系統功能模型圖系統功能模型圖2. DRP的優點與局限性的優點與局限性 1DRP的優點的優點DRP系統為管理部門提供了一系列的好處，主要表現在營銷和物流方面。系統為管理部門提供了一系列的好處，主要表現在營銷和物流方面。在營銷方面，在營銷方面，DRP的優點表現在：的優點表現在： DRP的實施改善了效勞水準，保證了準時遞送和減少了顧客的抱怨；的實施改善了效勞水準，保證了準時遞送和減少了顧客的抱怨； 更有效的改善促銷方案和新產品引入方案；更有效的改善促銷方案和新產品引入方案；

23、提高了預計短缺的能力，使營銷努力不花費在低儲藏的產品上；提高了預計短缺的能力，使營銷努力不花費在低儲藏的產品上； 改善了與其他企業的協調功能，因為改善了與其他企業的協調功能，因為DRP有助于共用一套方案數字；有助于共用一套方案數字； 提高了向顧客提供存貨管理效勞的能力。提高了向顧客提供存貨管理效勞的能力。在物流方面的優點集中表達在：在物流方面的優點集中表達在： 由于實行了協調裝運，降低了配送中心的運輸費用；由于實行了協調裝運，降低了配送中心的運輸費用； DRP能準確確定何時需何種產品，降低了存貨水平和倉庫空間需求；能準確確定何時需何種產品，降低了存貨水平和倉庫空間需求； DRP減少了延遲供貨現

24、象，降低了顧客的運輸本錢；減少了延遲供貨現象，降低了顧客的運輸本錢； 改善了物流與制造之間的存貨可視性和協調性；改善了物流與制造之間的存貨可視性和協調性； DRP能有效地模擬存貨和運輸需求，提高了企業的預算能力。能有效地模擬存貨和運輸需求，提高了企業的預算能力。 2DRP的局限性盡管DRP有很多可觀的優點，但是它本身還有諸多限制，在實際應用時要加以注意。首先，DRP系統需要每一個配送中心精確的、經過協調的預測數。而在實際情況中，預測的誤差是不可防止的，這可能成為一個大問題。第二，DRP系統要求配送設施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期。雖然完成周期可以通過各種平安的前置時間加以調整，但是完成

25、周期的不確定因素那么會降低DRP系統的效力。第三，由于生產故障或遞送延遲，綜合方案會經常受系統故障或頻繁改動的影響，尤其是補貨運輸周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素可能會使DRP系統實際應用中有一定的局限性。4.2.3 企業銷售物流管理的原那么與方法企業銷售物流管理的原那么與方法目前銷售物流管理問題正受到社會的普遍關注。對企業分銷渠道中的物流、信息流進行高效協調和集成是銷售物流管理成功的關鍵。現代管理面臨的以下幾個重要轉變也將會對企業進行銷售物流管理實踐活動具有指導意義。1從功能管理向過程管理的轉變2從利潤管理向贏利性管理轉變3從產品管理向顧客管理轉變4從交易管理向關系管理轉變5從庫存管理

26、向信息管理轉變2. 企業實施銷售物流管理的原那么和步驟企業實施銷售物流管理的原那么和步驟1企業實施銷售物流管理應遵循以下7項原那么： 根據客戶所需的效勞特性來劃分客戶群； 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的物流網絡； 傾聽市場的需求信息，以及時發現需求變化的早期警報，并據此安排和調整方案；“延遲策略； 與渠道成員建立雙贏的合作策略； 在整個分銷渠道領域構筑高效的信息平臺； 建立整個銷售物流的績效考核準那么，銷售物流管理的最終驗收標準是客戶的滿意程度。2在市場日益標準、競爭日趨劇烈的情況下，企業可以采取如下主要步驟來提高銷售物流管理的水平： 明確自己在分銷渠道中的定位 建立物流網絡、配送網

27、絡 廣泛采用信息技術目前中國家電企業的分銷渠道的結構模式主要有以下幾種，見圖4-4。 生產廠家家電企業 消費者創新模式或直銷模式終端模式零售商批發模式（或大戶模式）零售商一級批發商次級批發商代理模式零售商代理商批發商零售商代理商批發商零售商批發商混合模式圖圖4-4 4-4 中國家電企業的分銷渠道的結構模式中國家電企業的分銷渠道的結構模式家電企業分銷渠道的模式可劃分為三大類：傳統的分銷模式、終端模式和創新模式。傳統的分銷模式主要有批發模式或稱大戶模式如科龍等；代理模式如長虹、春蘭等；混合模式如美的等。分銷渠道屬于終端模式的中國家電企業主要有海爾等，對于創新模式或稱直銷模式某些家電企業正在嘗試之中

28、。4.3.1 4.3.1 生產物流管理概述生產物流管理概述 現代企業的生產物流管理是指對企業生產經營活動所需各種物料的采購、驗收、供給、保管、發放、合理使用、節約代用和綜合利用等一系列方案、組織、控制等管理活動的總稱。通過生產物流管理工作，能夠按照企業生產、銷售和科研的需要，制訂生產物料供給的目標和實現方案，指導整個生產物流活動；能夠協調各方面的關系，正確處理生產物料供需矛盾，保證生產順利進行；能夠降低企業產品本錢，使企業取得更多的經濟效益。時間上90%企業生產物流管理的目標主要在于：協調企業內部各職能部門之間的關系，從整個企業的角度控制生產活動中的物流，做到供給好、周轉快、消耗低、費用省、取

29、得好的經濟效益，以保證企業生產順利地進行。1從專業部門管理開展到全面綜合管理2從單純的生產物料儲藏開展到生產物流JIT管理3從手工操作開展到機械化、自動化4從簡單的生產物流預測開展到科學的MRP系統傳統生產物流管理傳統生產物流管理現代生產物流管理現代生產物流管理市市 場場賣方市場，市場競爭少買方市場，競爭激烈產產 品品產品類別少，生命周期長，低技術含量產品類別多，生命周期短，技術含量高生生 產產滿負荷大批量生產，柔性小，提前期長，自制件為主滿負荷小批量生產，柔性大，提前期短，外購件較多服務水平服務水平高服務水平，高庫存，運輸慢，物流流程緩慢高服務水平，少庫存，運輸快，物流流程快捷信息技術信息技

30、術人工數據處理，有紙張消耗電子數據處理，無紙化工廠企業戰略企業戰略面向生產面向市場表表4-4 4-4 傳統生產物流管理與現代生產物流管理比較傳統生產物流管理與現代生產物流管理比較 4.3.2 4.3.2 生產物流方案管理生產物流方案管理 生產物流方案是指為保證生產順利進行而編制的生產物流供給方案，是企業方案期內生產物流供給活動的行動綱領。它是和企業的物流能力、物料需求、制造需求、采購需求等緊密聯系在一起的。 1企業生產物流方案主要包括以下內容： 確定企業方案期的生產物料需用量； 確定生產物料的消耗定額； 清查企業的庫存資源，經過綜合平衡，編制出物料需求方案，并組織實現。2一個科學合理的生產物流

31、方案，對提高生產物流管理的工作效率具有以下幾點意義： 生產物流方案是訂貨和采購的依據 生產物流方案可以作為監督生產物流合理使用的標準 生產物流方案有助于存貨控制和生產物流配送 編制生產物流方案前，必須了解生產物料的市場供求狀況、生產物料的需用量、儲藏量以及生產物料分銷要求等情況，然后運用系統分析和綜合平衡的方法制定出科學合理的生產物流方案。1做好市場預測掌握生產物流市場動態市場經濟體制下，生產物料市場總是呈現波動狀態，這就要求對所需要的生產物料做好市場調研工作，分析貨源，調查了解現有的供給量，供貨方的生產能力，今后市場需求的變化趨勢，有沒有相應的替代品；并聯系本企業的生產方案、確定某項生產物料

32、的需求方案。2收集企業內部的相關數據資料生產物流方案是企業生產經營活動在物資方面的綜合反映，對企業的整個生產過程會產生重要的影響，所以編制生產物流方案前需要掌握詳盡的企業內部資料。這些資料包括： 生產物料消耗定額、生產方案、在制品數量、產品設計更改單、物料供給與物料消耗規律分析、上期生產物流方案在執行中的問題、在途及庫存生產物料資源、委托加工生產物料資源、預計方案期初資源等。3制定有關生產物流的消耗定額生產物流消耗定額，是指在一定的生產技術和組織條件下，為制造單位產品或完成單位工作量，所規定的必須消耗的生產物料數量標準。它是現代企業生產物流管理的根底工作和重要手段，又是編制生產物流方案的依據和

33、考核生產物流消耗的標準。 1生產物流供給方案的編制 企業生產物流方案按方案期的長短可分為年度生產物流方案、季度生產物流方案和月份生產物流方案。三者之中，年度生產物流方案是企業全年生產物流供給工作的依據和根底；季度生產物流方案是在年度方案的根底上編制的，是由年度到月度，由長期到短期的中間環節，由企業物資部門在季節到來之前10天左右時間編制；月份生產物流方案是季度方案的具體化，其任務是把年度、季度生產物流方案中規定的指標，按照月、旬具體地安排到車間、班組，層層落實，保證企業生產方案的完成。 年度生產物流方案的編制年度生產物流方案的編制 審核數據計算指標編制方案時，對有關的數據和資料要進行認真的審核

34、，特別要注意的是：生產部門的生產物資需求量是否合理，需要時間是否恰當，生產物料消耗定額是否先進可靠，預計期末庫存、周轉庫存量是否合理，各種物資需要是否配套，生產物料所需資金是否超出資金定額指標等。 綜合平衡生產物流方案和其它方案，如生產方案、運輸方案、資金使用方案、庫存方案等構成一個企業的方案管理體系，各方案之間存在著相互依存、相互制約的關系。因此，企業的生產物流方案與企業其它方案要進行綜合平衡。 編制方案生產物流供給方案一般有三局部組成，即生產物流核算表、待購生產物流表和文字說明。生產物流部門在編制年度生產物流方案時，要考慮了一些不定因素的影響，雖不能預見到全年、全季度的所有變化，但這是必要

35、的，可以增強方案抗突發事件的能力。在生產物流方案的實施過程中，會出現某些不確定的偶然事件，從而破壞年度和季度生產物流方案中原有的平衡。這時，就通過月份生產物流方案來進行調整，月份方案就是從長期到短期，從概括到具體，積極應變，實現組織供需平衡的過程。2生產物流方案的執行與檢查 生產物流方案的執行執行生產物流方案的方法主要有二種：A.內部經濟合同。企業內部采取生產物料供給部門與用料單位簽訂內部經濟合同的方法，明確雙方的經濟責任。方案范圍內的供給不到或不及時，由生產物流供給部門負經濟責任；用料部門用料方案不準或方案外用料，由用料部門承擔經濟責任，以加強生產物流方案的嚴肅性。B.定額承包。生產物料供給

36、部門可以對生產用主要原料、燃料和材料，按消耗定額承包給生產單位。在完成生產任務的前提下，如果節約留用，那么按規定提取獎金；如果超出消耗定額，那么按規定扣發獎金。以此來促使生產部門關心生產物流的節約，降低消耗，提高經濟效益。 生產物流方案的檢查在生產物流方案執行的過程中，要不時對方案的執行情況進行檢查，主要檢查的內容有：方案需用量與實際耗用量的比照；生產物料到貨銜接情況、供貨合同執行進度和情況；生產物料消耗定額執行情況；生產物料節約使用等情況等。相應地，檢查的方法有全面檢查與專題檢查，經常檢查與定期檢查，統計資料比照與現場分析，以及在方案期結束后進行的生產物料核銷檢查等等。 生產物流方案的修訂生

37、產物流供給方案在執行過程中，要根據執行的情況和外部條件的變化而進行相應的調整。一般方案調整的原因有：生產方案的變動；設計變動；工藝變動；由于生產物流方案本身的不準確性而需要進行的修訂等。對生產物流供給方案進行修訂時，通常采用的方法有：A.定期修訂。多在訂貨前修訂。B.經常修訂。指對隨時可能發生的變化進行的局部性的、較小的修訂。C.專項修訂。指當實際進程與原方案任務相差較大時進行的修訂。4.3.3 4.3.3 生產物流控制理論生產物流控制理論 在實際的生產物流系統中，由于受系統內部和外部各種因素的影響，方案與實際之間會產生偏差，為了保證方案的完成，必須對物流活動進行有效控制。因此，物流控制是物流

38、管理的重要內容，也是物流管理的重要職能。1控制系統的組成要素控制系統的組成要素如下： 控制對象?？刂茖ο笫怯扇?、設備組成的一個系統單元，通過施加某種控制或指令，能完成某種變化。在生產物流系統中物流過程是主要控制對象。 控制目標?？刂颇繕耸窍到y預先確定的力爭到達的目的，控制的職能就是隨時或定期對控制對象進行檢查，發現偏差，進行調整，以利于目標的實現。 控制主體。在一個控制系統里，目標已定，收集控制信息的渠道也已暢通，就需要一個機構來比較當前系統的狀態與目標值的差距，如果差距超過容許的范圍，那么制定糾正措施，下達控制指令。這樣的控制機構成為控制主體。2生產物流控制的方式生產物流有兩種根本的控制方式

39、：負反響控制方式和前饋控制方式。控制對象控制目標控制主體信息收集輸入隨機干擾輸出控制對象控制目標控制主體輸入隨機干擾輸出圖4-6 負反饋過程示意圖圖4-7 前反饋過程示意圖2. 生產物流控制的內容和程序生產物流控制的內容和程序1控制內容生產物流控制的具體內容有： 進度控制。物流控制的核心是進度控制，即物流在生產過程中的流入、流出的控制以及物流量的控制。 在制品管理。再生產過程中對在制品進行動態、靜態以及占有量的控制。在制品控制包括實物控制、信息控制。有效控制在制品對及時完成作業方案和減少在制品積壓有重要意義。 偏差的測定及處理。在生產過程中按預定時間及順序檢查方案執行的結果，掌握方案量與實際量

40、的差距，根據發生的原因、差距的內容及嚴重程度，采取不同的處理方法。首先要根據預測差距的發生，事先規劃消除差距的措施，如動用庫存、組織外協等；為了及時調整產生差距后的生產方案，要及時將差距向生產方案部門反響；另外為了使本期方案不作或少作修改，也將差距向生產方案部門反響，作為下一方案的依據。2控制程序物流控制的程序對不同類型的生產方式來說，根本上是一樣的。與控制的內容相適應，物流控制程序一般包括以下幾個步驟： 制定期量標準。期量標準要合理與先進，并隨著生產條件的變化不斷修正。 制定方案。依據生產方案制定相應的物流方案。 物流信息的收集、傳送、處理。 短期調整。為了保證生產正常進行，及時調整偏差，確

41、保方案的順利完成。 長期調整。為了保證生產及其有效性的評估。3. 3. 生產物流控制原理生產物流控制原理 在生產物流系統中，物流協調和減少各個環節生產和庫存水平的變化是很重要的。在這樣的系統中，系統的穩定與所采用的控制原理有關。下面介紹兩種典型的控制原理。1物流推進型控制原理 根據最終產品的需求結構，計算出各個生產工序的物料需求量，再考慮各生產工序的生產提前期滯后，向各工序發出物流指令生產方案指令。推進型控制的特點是集中控制，每個階段物流活動都要服從集中控制指令。但各階段沒有考慮影響本階段的局部庫存因素，因此這種控制原理不能使各階段的庫存水平都保持在期望水平。廣泛應用的MRP系統控制實質上就是推進型控制。2物流拉動型控制原理根據最終產品的需求結構，計算出最后工序的物流需求量，根據最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供給要求。以此類推，各生產工序都接受后工序的物流需求。從指令方式上不難看出，由于各個工序獨立發出指令，所以實際上是一種單一階段的重復。推進型控制的特點是分散控制，每一階段的物流控制目標都是滿足局部需求，通過這種控制方式，使局部生產到達最優要求。但各階段的物流控制目標難以考慮系統的總體的控制目標，因此這種控制原理不能使總費用水平和庫存水平保持在期望水平。廣泛應用的“看板管理系統控制實質上就是拉動型控制。4.3