1、第第2章章 供應鏈管理基礎供應鏈管理基礎第第1節節 世紀企業所面臨的競爭環境世紀企業所面臨的競爭環境 市場環境的變化 信息社會、網絡時代的到來 資源獲取的難度 社會利益的壓力，如環保要求 消費需求的變化 個性化個性化 及時化及時化 平民化平民化 便利化便利化從企業營業時間變化看以上特征1900 1930 1980 2000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm第第2節節 傳統管理模式的局限性及弊端傳統管理模式的局限性及弊端1、傳統管理模式所具有的主要特征 以規模化需求和區域性的賣方市場為決策背景 少品種、大批量生產，剛性、專用流水生產線 多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層

2、次多 管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩定和控制為主在這種思想指導下，企業為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環節的業務也納入自己的業務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的： 縱向一體化縱向一體化(Vertical Integration)縱向集成縱向集成(Vertical Integration)模式模式 如果產品生產階段很多的話，企業從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，

3、企業從事相當大一部分零部件的直接生產，就是所謂的縱向集成模式。生產集成化程度生產集成化程度生產集成化涉及兩個方面的選擇：1、構成產品的全部生產過程是都集中在企業內部，還是將其中一部分委托給其它企業;2、本企業直接從事零部件生產占全部零部件的比重。 這決定著對制造（服務）資源的整合程度。用一句話概括傳統管理模式：就是“縱向一體化”為主導的指導思想。“縱向一體化” 增加企業投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業從事不擅長的業務活動 在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手 增大企業的行業風險 電子商務集約化對于節省交易費用的潛力不能發揮出來電子商務在中國，理想狀態下應節省76.59%的交易費用，但

4、實際情況，中國電子商務只能節省11.61%的交易費用管理思想與組織模式的轉變管理思想與組織模式的轉變管理模式的轉變管理模式的轉變從二十世紀八十年代中后期開始，在企業管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業將原有的非核心業務外包出去，自己集中資源發展核心能力，通過和業務結成戰略聯盟占據競爭中的主動地位。n從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化 Vertical Integration Horizontal Integrationn從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化n從“封閉式”向“開放式”的設計、開發與生產轉化第第3節節供應鏈管理供應鏈管理“橫向一體化橫向一體化”的代表的代表1

5、、供應鏈管理、供應鏈管理 從另一個角度定義 借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本、提高各企業的效益。供應鏈管理示例供應鏈管理示例(IBM歐洲歐洲公司公司)制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計劃企業計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息 庫存在制品供應鏈管理界面信件傳真電話EDIWEB面對面供應商的供應商供應商E-采購與戰略資源供應商關系供應商關系產品和服務設計 產品 制造 CRM 信件傳真電

6、話EDIWEB面對面用戶用戶的用戶售后服務與技術支持 實現/電子實現(eFulfillment) 需求和供應計劃企業結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結構（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎結構（網絡與服務器等等）B2BB2BB2C供應商渠道用戶渠道B2B分行業的供應鏈管理系統 隨著對供應鏈管理認識的深入，人們對不同的行業構造了不同的供應鏈系統，以便有針對性地進行管理。汽車行業供應鏈材材料料制制造造銷銷售售公公司司法法人人消費消費者者加工加工加工加工材料材料供應供應加工加工行業銷售行業銷售食品水產行業供應鏈產產地地生生產產批批發發零零售售消消費費者者專用專用業務業務網網加

7、加工工加加工工材料材料供供應應行業增值行業增值鏈鏈加加工工加加工工國際調配國際調配因特網因特網日用雜貨行業供應鏈材材料料生生產產行業行業地域地域增值增值鏈鏈銷售銷售批發批發業務業務零售零售消費消費者者產品零件產品零件加工加工家電行業供應鏈材料材料一般零一般零售售批發銷批發銷售公司售公司消費消費者者系列零系列零售店售店銷售公銷售公司司生產生產材料材料供應供應加工加工加工加工加工加工建筑行業供應鏈建筑專家建筑專家（調查調查、計劃計劃、設計設計、監理、監理）工程承包工程承包（設計設計、施工施工、監理）、監理）行業行業管理管理協會協會用戶用戶藍圖藍圖第一承包第一承包器材廠家器材廠家建材廠家建材廠家建材

8、批發建材批發第一承包第一承包醫藥行業供應鏈原原料料制制藥藥批批發發藥藥店店醫醫院院消消費費者者運輸運輸行業增值行業增值鏈鏈包裝包裝管理管理委托委托生產生產2、供應鏈管理的特點、供應鏈管理的特點強調核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭以顧客滿意度為目標的服務化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術實現管理目標延遲制造(Postponement)原則更加關注物流企業的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要n供應鏈與傳統的供應系統(Logistics：后勤體系)的區別。傳統的供應系統體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是“從需求市場需求市場到供應市場供應市場”。n供

9、應鏈管理的概念是一個觀念上的創新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。n供應鏈對企業資源管理的影響，是一種資源配置的創新。n供應鏈上有5種基本“流”在流動：物流資金流信息流增值流工作流n供應鏈應是集成系統。供應鏈管理導致零部件制造業發展迅速，供應鏈管理導致零部件制造業發展迅速，“中場產業中場產業”正在崛起正在崛起 雖然整車裝配性企業發展緩慢，出現衰退，但是汽車零部件制造企業卻發展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業和基礎材料工業之間的中間部分，稱為“中場產業” 爭奪爭奪“中場中場”的戰斗越來越激烈的戰斗越來越激烈決定產品最終競爭力

10、的冰山現象產品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山案例：生產企業爭奪上游供應商 樂華空調各個空調生產廠家爭奪的對象，已經從經銷商和消費者延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調一年來的種種市場表現，就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準空調業“大眾化”的市場定位，到先戰術后戰略的“逆向營銷”理論的提出，從“把握先機，共創雙贏”的渠道推廣，到“察先機而動者勝”的超低價人市的市場策略的實施，樂華正是靠這些營銷思想和策略，靠對供應商經銷商消費者的全方位推廣，把握了市場主動權，取得了產銷量由8萬臺飆升至幾十萬臺的銷售業績，創造了國內空調業的一大奇跡。空調市場上一系列的動作表明:位于產業鏈上游的零部件供應商

11、，已經從幕后走上前臺，空調市場的戰火已經由生產廠家和經銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調產業鏈各個環節卷入市場競爭的旋渦，已是不爭的事實。 3、實施供應鏈管理的必要性、實施供應鏈管理的必要性 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）; 以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了300億美元; 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天。 在英國舉辦的98供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天

12、時間，而產品加工只需要45分鐘。 最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大訂貨量在供應鏈上被逐級放大訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間供應鏈管理的作用： 根據市場需求的擴大，提供完整的產品組合； 根據市場需求的多樣化，縮短從生產到消費的周期； 根據市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市場的距離； 根據物流在整個供應鏈體系中的重要性，企業要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平，使物貨在整個供應鏈中的庫存下降，并且通過供應鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產設備等）運作效率的提升，賦予經營者更大的能力來適應市場的變化

13、并做出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。 實現供應鏈管理的意義 供應鏈管理的實現，把供應商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網鏈上的所有環節都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達最終消費的用戶手中。降低了成本減少了社會庫存使社會資源到優化配置通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。 4、實施供應鏈管理的效益、實施供應鏈管理的效益 降低成本降低成本 庫存下降10-15% 減少削價處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20% 改善客戶服務水平改善客戶服務水平 改進交付可靠性99-99.9% 縮短交付時間10-20% 加快資金周轉加快資金周轉 比一般企業的資金周轉時間縮短40-60% 增加市場占有率增加市場占有率 成為受歡迎的業務伙伴成為受歡迎的業務伙伴供應鏈管理帶來的績效一流的企業通過供應鏈管理獲得了競爭優勢，供應鏈管理總成本比一般企業少5%-6%（占銷售收入的）供應鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業98年平均值1995/96 1998 世界一流企業供應鏈管理績效的提高情況% 1995-1998改善程度面向用戶交貨響應時間上游企業柔性企業之間供應鏈的總成