1、整合中國小企業(yè)走向現(xiàn)代大企業(yè)簡易運作組建模式                            策劃人： 朱保陽 筆者根據(jù)2003年6月26日發(fā)布的世界500強(qiáng)企業(yè)中中國的企業(yè)只有10家，并且都是國有壟斷行業(yè)，中國改革開放20年市場經(jīng)濟(jì)崔生出來的企業(yè)沒有一家能夠上榜，這就說明一個問題：中國的企業(yè)雖然數(shù)量多，但是能夠

2、在中國加入YTO后參與世界經(jīng)濟(jì)競爭的企業(yè)且鳳毛麟角。這就是擺在我們經(jīng)濟(jì)界人士面前的一個需要盡快解決的問題。中國的企業(yè)正處在一個高度競爭的時期，一些弱勢企業(yè)也正處在一個高淘汰時期，如何挽救這些弱勢企業(yè)不被淘汰，變?nèi)鮿葙Y源為優(yōu)勢企業(yè)所利用，而又不被優(yōu)勢企業(yè)吃掉或自身淘汰掉，這就需要有一個強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)弱聯(lián)合、弱弱聯(lián)合的組建現(xiàn)代大企業(yè)、大集團(tuán)的簡易的、易操作的組建模式，去整合中國的小企業(yè)，使之成為有實力、有規(guī)模、有競爭力的、世界500強(qiáng)企業(yè)榜上有名的，能夠參與世界經(jīng)濟(jì)競爭的大企業(yè)、大財團(tuán)。 以下是筆者幾年來對井陘縣鈣鎂產(chǎn)業(yè)的小企業(yè)病進(jìn)行的研究探討，總結(jié)出的一些小企業(yè)組建大企業(yè)、大集團(tuán)的模式和組建方案，

3、和各界經(jīng)濟(jì)人士共同探討中國的小企業(yè)病問題。井陘鈣鎂業(yè)未來發(fā)展模式集團(tuán)化經(jīng)營 井陘縣的鈣鎂業(yè)經(jīng)濟(jì)，可稱的上是該縣的龍型經(jīng)濟(jì)、支柱產(chǎn)業(yè)，100多家各種經(jīng)濟(jì)成份的鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量在百萬噸以上，占中國同類產(chǎn)品市場近三分之一之多。然而近幾年的發(fā)展?fàn)顩r確讓人十分擔(dān)憂，鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)在不斷增加，龍體不斷在龐大，確沒有“龍頭”企業(yè)去主宰這一龐大的龍型經(jīng)濟(jì)，造成了無序競爭的被動局面。首先是價格競爭，同一個市場，同一個用戶，縣內(nèi)多家企業(yè)爭搶造成了買方市場。從產(chǎn)品價格上，用戶壓價，導(dǎo)致了產(chǎn)品附加值大量流失，據(jù)調(diào)查，因為產(chǎn)品價格無序競爭全縣鈣鎂產(chǎn)品企業(yè)每年要減少上億元的收入和幾千萬元的稅收流失。對于一個年財

4、政收入才1億多元的山區(qū)縣來說，這上億元的附加值流失，確實是一個驚人的數(shù)字。其次是從貨款回攏上，用戶壓款現(xiàn)象十分普遍，導(dǎo)致了大量的資金流失。我們一再喊招商引資，但井陘企業(yè)的大筆流動資金確投向了產(chǎn)生附加值不高的用戶手中。據(jù)調(diào)查，該縣的大部分鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)或多或少都有正常和非正常外欠資金難以收回，多則幾十萬元，少則幾萬元，總計幾千萬元的資金長期被處于買方市場的用戶占用著。這種被動的局面使我們的企業(yè)一直扮演著招商引資的反面角色。 在組織結(jié)構(gòu)上，該縣的鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)企業(yè)還是十多年前的溫州模式的家族式企業(yè)和不規(guī)范的、落后的承包制、合伙制企業(yè)。這樣的企業(yè)體制在這樣惡性競爭的環(huán)境中，企業(yè)在運作過程中

5、，一但在某一個環(huán)節(jié)（如：利益分配、資金投入、產(chǎn)品市場、外欠等）遇到困難，抗風(fēng)險能力是極弱的，處理不好企業(yè)就會陷入泥潭。 在企業(yè)經(jīng)營人才方面，創(chuàng)業(yè)者多是一把手握鋤把，一把手拿電話的莊稼漢，改革開放富起來后，投資建了廠，但缺少經(jīng)營知識、管理水平、市場經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)者一手抓生產(chǎn)，一手又抓銷售，受企業(yè)規(guī)模和體制的制約，懂經(jīng)營、會管理的高素質(zhì)人才進(jìn)不來，經(jīng)營者用傳統(tǒng)的經(jīng)營模式、管理方式、營銷形式很難與進(jìn)入新時期的現(xiàn)代經(jīng)營管理模式，現(xiàn)代營銷形式體系接軌。 在產(chǎn)品營銷渠道上，有相當(dāng)一部分企業(yè)因找不到優(yōu)質(zhì)的客戶，全靠中間商盤剝，造成了生產(chǎn)不如倒貨賺錢的現(xiàn)狀，生產(chǎn)者只能微利經(jīng)營，甚至受買方市場的制約，賠本出售來換取

6、產(chǎn)品資金的周轉(zhuǎn)，像這樣艱難度日的企業(yè)占有相當(dāng)?shù)谋壤Ｔ诋a(chǎn)品質(zhì)量上，由于百家鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)各自為戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力有差距，生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝不一樣，所以產(chǎn)品質(zhì)量自然就有了差別，導(dǎo)致了低質(zhì)量的產(chǎn)品在攪市場，高質(zhì)量的產(chǎn)品又賣不上高價格。 在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，該縣百家鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，大部分企業(yè)由于受資金投入的因素，高端市場，高附加值的鈣鎂產(chǎn)品，在全國市場占有份額還不大，目前，我縣的鈣鎂產(chǎn)品還處在一個低端市場、低端產(chǎn)品、內(nèi)部競爭、壓級壓價的被動局面。上述這些制約縣域鈣鎂業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不利因素，縣委、縣政府、各屆經(jīng)濟(jì)人士及經(jīng)營者有目共睹，成了擺在井陘人面前的一道難解的題，縣、鄉(xiāng)兩級政府也曾采取過一些幾乎無效的

7、措施，但幾年來的被動局面一直沒有得到改觀。眼看著該縣鈣鎂業(yè)經(jīng)濟(jì)的這種局面任其發(fā)展，確無能為力，愛莫能助。筆者因職業(yè)緣故，對該縣的這一龐大的支柱經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)也十分關(guān)注，對政府的有關(guān)鈣鎂業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的報告和媒體的有關(guān)報道更是關(guān)注。到目前為止，還沒有發(fā)現(xiàn)一個有關(guān)井陘鈣鎂業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成功的謀劃方案。為此，筆者幾年來一直在探索、研究著這道難題的答案，在此發(fā)表一些個人觀點和思路，供各界經(jīng)濟(jì)才士共同探討、研究、謀劃井陘鈣鎂業(yè)經(jīng)濟(jì)的美好明天。一 抓龍頭，組集團(tuán)，規(guī)模經(jīng)營。 龍型經(jīng)濟(jì)是順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需求，以龍頭帶動為特征，以產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)為基礎(chǔ)，以利益分配為紐帶的利益共同體經(jīng)濟(jì)組織。與傳統(tǒng)的分散型的、單打獨斗型的經(jīng)濟(jì)組織

8、相比，具有組織化、專業(yè)化、市場規(guī)范化和產(chǎn)業(yè)化程度高的特點。龍頭企業(yè)的組建能克服單體企業(yè)自身能力不足，解決單個企業(yè)想干不敢干的事、想占又占不了的市場、想追求的目標(biāo)利潤又因競爭達(dá)不到理想目標(biāo)的難題。筆者所稱的龍頭企業(yè)就是針對該縣鈣鎂企業(yè)，目前無序競爭，打內(nèi)戰(zhàn)的經(jīng)營狀況，小而散的組織模式，微利經(jīng)營的艱苦處境，按照現(xiàn)代企業(yè)制度組織形式組建起一個具有高度民主、高度管理、能控制流通、避免內(nèi)部競爭、能在市場經(jīng)濟(jì)的條件下打造我縣鈣鎂產(chǎn)業(yè)計劃經(jīng)濟(jì)功能的，由松散型向緊密型轉(zhuǎn)變，由封閉式向開放式轉(zhuǎn)變，由此形成的以母公司為核心，以資本或產(chǎn)品為紐帶，具有多層次結(jié)構(gòu)的母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，通過發(fā)展成為具有上市

9、規(guī)模、上市實力的、開放型的社會化的利益共同體河北××鈣鎂業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司。 筆者在幾年的探索調(diào)研中，也曾走訪了解過多位業(yè)內(nèi)外人士，他們認(rèn)為：組織集團(tuán)、控制流通、控制銷售、計劃市場、計劃價格、增加附加值確實是一條井陘鈣鎂業(yè)發(fā)展之路。但面對這一百多家小而散的鈣鎂產(chǎn)品企業(yè)，涉及到各自的利益各自的舊有客戶、各自的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)諸多因素，很難組織到一起。為此筆者還查閱了大量的有關(guān)國內(nèi)外成功的聯(lián)合企業(yè)、聯(lián)合案例，得出了井陘鈣鎂業(yè)走聯(lián)合之路，組建“龍頭企業(yè)”集團(tuán)公司的肯定答案。如：為了控制全球飛機(jī)市場美國的波音和法國的麥道在搞跨國聯(lián)合；為了創(chuàng)造上市規(guī)模、上市實

10、力河北省會的商業(yè)巨頭“北國商城”和“人民商場”及“珠壁城”也再走聯(lián)合之路，提到北人集團(tuán)的上市經(jīng)營戰(zhàn)略，一些經(jīng)濟(jì)界人士分析，“北人集團(tuán)”的組建意在上市后引納全社會的資金，還掉幾億元的銀行貸款，甩掉上億元的年付利息費用，轉(zhuǎn)為利潤向投資者分紅來達(dá)到快速擴(kuò)張發(fā)展。為了避開同行業(yè)、同產(chǎn)品、同市場的價格競爭、市場競爭，省、市兩級政府也在謀劃著促成“華藥”和“石藥”更大的聯(lián)合，“石藥”在前已經(jīng)聯(lián)合了我市數(shù)家制藥企業(yè)取得了成功。上述成功的聯(lián)合案例足以說明井陘縣鈣鎂產(chǎn)品企業(yè)走向聯(lián)合組建集團(tuán)的正確性。“聯(lián)合”是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是井陘縣鈣鎂產(chǎn)品企業(yè)快速壯大發(fā)展的必經(jīng)之路，早聯(lián)合早發(fā)展，不聯(lián)合沒發(fā)展。然而，

11、聯(lián)合實屬一項浩大的經(jīng)濟(jì)工程，它涉及到我縣近百家散而亂的鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)諸多因素，要進(jìn)行全面、全額的資產(chǎn)股值評估是一項工作量大，且對組建后的集團(tuán)銷售公司控制市場，控制產(chǎn)品價格，增加附加值不必要的浩大工程，難以評估股份投入就難以組合，這又是一道難題。筆者認(rèn)為，可分兩步走的組建戰(zhàn)略： 第一步，先撇開資產(chǎn)評估這一復(fù)雜工程，抓能控制市場，控制價格競爭，能增加產(chǎn)品附加值的產(chǎn)品流通銷售環(huán)節(jié)。因為，制約該縣鈣鎂業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的難題就是如何控制無序競爭的被動局面。所以首先要依托這百多家鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，組建起一個具有現(xiàn)代企業(yè)制度的鈣鎂業(yè)銷售集團(tuán)股份公司，這就涉及到股東的投資

12、問題，因為集團(tuán)公司的主要任務(wù)就是銷售產(chǎn)品、控制市場、控制價格、避免競爭、增加產(chǎn)品附加值，留住流通環(huán)節(jié)的利潤。只要集團(tuán)公司有了這百多家鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，提供的充足的鈣鎂產(chǎn)品作周轉(zhuǎn)就能完成它的銷售任務(wù)，達(dá)到預(yù)期目的。怎樣才能把這百家鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品匯聚到一起，來滿足集團(tuán)公司的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)？在運行操作上，可借鑒銀行儲蓄存款的運作模式。即：銀行沒有儲戶存款，就沒銀行存在的意義，沒有銀行儲資、放貸，儲戶就得不到利息的回報，利息回報的多少就得看儲戶存款額的多少和存期的時間長短。按照銀行的存款利率模式，鈣鎂銷售集團(tuán)公司就相當(dāng)于一個“鈣鎂產(chǎn)品銀行”，各企業(yè)股東只要投入一定量的鈣鎂產(chǎn)品，集團(tuán)公司這個“鈣鎂

13、產(chǎn)品銀行”才能正常運轉(zhuǎn)，集團(tuán)公司根據(jù)各股東企業(yè)的生產(chǎn)成本，合理的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤，結(jié)合市場行情，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品用途，核定產(chǎn)品集團(tuán)接受價格來確定各股東企業(yè)投資數(shù)額，股東企業(yè)的投資利息以年度結(jié)算合計金額只做為股東投資的股值基數(shù)，把股東在一年當(dāng)中不斷變換投資數(shù)額變成固定的投資基數(shù)，股東的投資基數(shù)確定后，按股東投資基數(shù)的多少占集團(tuán)公司總股值的比例，去分享集團(tuán)公司年度預(yù)決算后所產(chǎn)生的剩余利潤的二次再分紅。 筆者認(rèn)為：借鑒銀行的操作模式來組建集團(tuán)，運作集團(tuán)經(jīng)營，將會起到如下幾點作用和效果： 1、首先在鈣鎂業(yè)集團(tuán)組建形式上是一個創(chuàng)新，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式，又避開了全額評估資產(chǎn)的繁雜過程，即高度集中了

14、集團(tuán)公司的流通銷售管理權(quán)力又放活了各股東企業(yè)的資產(chǎn)、設(shè)備、原材料、生產(chǎn)成本的支配管理權(quán)，這一創(chuàng)新的組織模式為將來組建鈣鎂業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)大組織、大流通、大發(fā)展解決了一個關(guān)鍵性的難題。 2、因為該縣鈣鎂產(chǎn)業(yè)的附加值主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，占相當(dāng)比例的低端產(chǎn)品，每噸利潤也就在3050元上下，加上價格競爭打內(nèi)戰(zhàn)的因素，甚至有些企業(yè)的利潤更低，實屬一個靠豐富的資源、密集的勞動力生產(chǎn)型大產(chǎn)業(yè)。如果組建后的集團(tuán)銷售公司通過精心運作，計劃市場，計劃價格，抓住流通銷售環(huán)節(jié)附加值將會再造一個井陘鈣鎂業(yè)所創(chuàng)利稅的流通大產(chǎn)業(yè)。據(jù)調(diào)查了解一些縣內(nèi)外參與產(chǎn)品流通銷售的人士，盡管在目前價格競爭的市場情況下，每噸所賺利潤都不低于生產(chǎn)

15、環(huán)節(jié)所得利潤，這就足以證實了生產(chǎn)的不如倒貨賺錢的現(xiàn)狀確實存在，所以通過集團(tuán)做好大流通、大市場再造一個井陘鈣鎂業(yè)還是現(xiàn)實的。 3、因為組建后的具有現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)集團(tuán)，通過參與大流通所產(chǎn)生的利潤還要向這百家股東企業(yè)二次分配利潤，企業(yè)不涉足銷售，減少了銷售費用還能二次分紅，何樂而不為，所以，集團(tuán)公司將是一個凝聚力、向心力極高的“龍頭”經(jīng)濟(jì)組織。 4、因為組建后的集團(tuán)公司在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)上的高度集中、高度管理性。為了降低各股東企業(yè)的原材料成本，同樣在原材料采購環(huán)節(jié)上以集團(tuán)公司的身份出現(xiàn)，以大批量購進(jìn)降低原材料的成本。例如：該縣百家鈣鎂企業(yè)的燃料煤，年耗量就在20萬噸以上，如果以集團(tuán)公司的身份出面和煤

16、礦鑒定合同，按每噸購進(jìn)價低20元計算，就能節(jié)省4000萬元的原材料成本費用，實際是4000萬元的純利潤。同時還能帶動幾百部有組織的汽車運輸產(chǎn)業(yè)，通過大批量的運輸業(yè)務(wù)，還可以降低運輸成本，充而實現(xiàn)低成本生產(chǎn)，低價格產(chǎn)品參與市場競爭的經(jīng)營戰(zhàn)略，這就是“龍頭”企業(yè)集團(tuán)公司組建的意義。 第二步，在組建后的“龍頭”企業(yè)集團(tuán)基礎(chǔ)上，通過抓流通銷營環(huán)節(jié)，實現(xiàn)大流通、大市場、大利潤，使各股東企業(yè)和“龍頭”集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實力壯大后，逐步走向資產(chǎn)聯(lián)合，資產(chǎn)入股，達(dá)到一定的資產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)值規(guī)模，利潤規(guī)模，創(chuàng)造條件，整合一切優(yōu)勢資源達(dá)到上市規(guī)模，組建上市公司，引納全社會資金，實現(xiàn)開放型的資本多元化的社會化的大企業(yè)，大集團(tuán)的戰(zhàn)

17、略目標(biāo)。（上市后話再談）二 抓市場、建網(wǎng)絡(luò)、實現(xiàn)大流通。 一個成功的、知名的大型企業(yè)集團(tuán)沒有不建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)的，如：著名的海爾、萬向不僅在國內(nèi)還在國外建立了一個龐大的營銷體系。企業(yè)沒有營銷網(wǎng)絡(luò)和暢通的營銷渠道，產(chǎn)品就不會有計劃、有次序的進(jìn)入市場，所以產(chǎn)品銷到那里網(wǎng)絡(luò)就建在那里。那里有市場，網(wǎng)絡(luò)就建在那里。分析我縣100多家鈣鎂企業(yè)的營銷現(xiàn)狀存在以下幾點問題：1、有實力的企業(yè)靠賒賬搞直銷，無實力的小企業(yè)、新企業(yè)為了即時拿到現(xiàn)金，靠中間商盤剝或用賒欠貨款的方式低價直銷。2、百家鈣鎂企業(yè)，單打獨斗，業(yè)務(wù)員滿天飛，來也重重，去也重重，差旅費支出驚人，一個市場，一個用戶，你出去，他進(jìn)門，相互競爭，損

18、壞了井陘鈣鎂業(yè)的名聲，增加了流通環(huán)節(jié)的營銷成本。3、由于各鈣鎂企業(yè)的營銷人員素質(zhì)不同，對產(chǎn)品的用途，用戶的要求，化工專業(yè)知識不懂，很難做到對癥下藥，細(xì)分市場，什么行業(yè)用什么質(zhì)量的產(chǎn)品，故而造成壓級壓價，扣款退貨現(xiàn)象時有發(fā)生，及浪費了資源又賠進(jìn)了利潤和成本。 針對上述井陘鈣鎂業(yè)在營銷體系中存在的不良現(xiàn)象，筆者認(rèn)為：組建后的“龍頭”集團(tuán)公司，要想在流通銷售環(huán)節(jié)留住巨額的利潤，掘出一桶重金，應(yīng)該采取如下幾點營銷戰(zhàn)略： 1 建網(wǎng)點，設(shè)立配送中心。（也稱駐外辦事處）在網(wǎng)點稱呼上為何叫“配送中心”，因為它不是一級核算單位，只是集團(tuán)公司設(shè)置的一個產(chǎn)品營銷機(jī)構(gòu)，無需在產(chǎn)品銷區(qū)辦理營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記，那自然配送

19、中心所帶來的利潤，稅收就留在了集團(tuán)公司，充而實現(xiàn)“肥水不流外人田”的經(jīng)營目的。     根據(jù)井陘縣鈣鎂產(chǎn)品的流向市場，在全國主要銷區(qū)，分區(qū)、分片設(shè)置多個產(chǎn)品配送中心，中心再細(xì)分市場，責(zé)任到人，配送中心之間不搞相互競爭。對需求量大的用戶，可直運直銷，對轄區(qū)內(nèi)的中、小用戶，配送中心可設(shè)置有鐵路專用線的儲備倉庫，中心再配送給用戶，以最即時的、最大限度的滿足這些中、小用戶的需求，因為對這些中、小用戶的售價要比給大用戶高一些，雖然增加了一些倉儲費，但利潤并不比給大用戶的利潤低，而且還占領(lǐng)了區(qū)域內(nèi)的大市場，這就是“配送中心”設(shè)立意義所在。  &#

20、160;  2、發(fā)揮配送中心的作用，細(xì)分市場，爭當(dāng)鈣鎂業(yè)霸主。     “配送中心”的設(shè)置避免了過去的內(nèi)部競爭的混亂局面，可以騰出手來，利用井陘縣鈣鎂產(chǎn)品資源優(yōu)勢，細(xì)分市場，細(xì)分產(chǎn)品質(zhì)量，細(xì)分產(chǎn)品用途，細(xì)分高、低端用戶，利用“配送中心”的便利服務(wù)，去和外地鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)展開猛烈的競爭，達(dá)到統(tǒng)領(lǐng)市場霸主的目的。     3、理順客戶關(guān)系，處理好債權(quán)，債務(wù)問題。    “龍頭”企業(yè)集團(tuán)公司組建后，原有鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的購銷關(guān)系中斷，企業(yè)將不涉足銷售，不接觸用戶，由集團(tuán)公司取而代

21、之，這就涉及到原有鈣鎂產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)大量的債權(quán)、債務(wù)問題，如何處理好這些債權(quán)、債務(wù)問題，將對組建后的集團(tuán)公司正常運作及購銷業(yè)務(wù)的開展起著重要的作用。所以，集團(tuán)公司通過配送中心配合，把這些大量的，現(xiàn)正在正常運作的債權(quán)，也就是用戶壓著股東企業(yè)的貨款接過來，作為股東企業(yè)的投資入股，和用戶繼續(xù)建立起新的購銷關(guān)系，開展新的購銷業(yè)務(wù)，在避開了以前多家競爭的被動局面后，逐步變買方市場為賣方市場后，采取緊縮政策，逐步壓縮債權(quán)數(shù)額，進(jìn)入良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)。對一些長期中斷購銷關(guān)系，而這些債務(wù)企業(yè)又在正常運轉(zhuǎn)著，集團(tuán)公司可以通過配送中心重新建立起購銷關(guān)系，待運作正常后，再把債權(quán)接過來，作為股東企業(yè)的入股投資。對及少數(shù)難以收

22、回的呆帳、爛帳“配送中心”可利用便利的地理優(yōu)勢，給予大力的幫助，收不回來以前集團(tuán)公司暫不接手此債權(quán)。這一政策的實施將使各股東企業(yè)對集團(tuán)公司的凝聚力、向心力起到重要的作用，將為日后集團(tuán)公司對股東企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理，市場規(guī)范管理，奠定一個良好的基礎(chǔ)。     4、整合營銷隊伍，順利接轉(zhuǎn)購銷關(guān)系。     因為組建后的集團(tuán)公司的主要任務(wù)就是產(chǎn)品銷售，所以集團(tuán)公司必須組織起一支陣容強(qiáng)大，素質(zhì)一流的營銷大軍，充實到各各營銷崗位、配送中心。因為人才是企業(yè)的生存之本，是否擁有一批高素質(zhì)的人才直接決定著企業(yè)的成敗。在營銷人員組合上

23、，對原有股東企業(yè)的銷售人員，本著自愿加盟，擇優(yōu)錄用的用人原則，以利于日后，在新的集團(tuán)公司與原有的老客戶，老關(guān)系的基礎(chǔ)上，方便的開展業(yè)務(wù)。在新的營銷人員錄用上，要吸納一些有知識，有水平，大專院校市場營銷專業(yè)，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，以適應(yīng)現(xiàn)代化的營銷，信息化營銷，互聯(lián)網(wǎng)營銷新的營銷模式。還要在鈣鎂產(chǎn)品銷區(qū)，吸納一些有德有才有業(yè)務(wù)關(guān)系的本土人士加盟營銷團(tuán)隊，以便于處理一些非本地人能辦到的事宜和疏通的關(guān)系，促進(jìn)配送中心營銷業(yè)務(wù)的開展。 5、拓展國際大市場，設(shè)立外貿(mào)出口部。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不斷加快，和我國WTO的加入，國內(nèi)一些有規(guī)模、有實力的企業(yè)紛紛搶灘國際市場。然而，該縣這一占國內(nèi)市場1/

24、3的龍型產(chǎn)業(yè)，就目前規(guī)模現(xiàn)狀還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不具備進(jìn)入國際市場的條件，100多家鈣鎂企業(yè)還未聽說有一家取得“自營進(jìn)出口資格”的企業(yè)，偶有出口產(chǎn)口也是靠中間商盤剝，國際市場產(chǎn)品的附加值也沒有留在井陘，原因就是我們的企業(yè)實力不足，規(guī)模不大，外貿(mào)人才缺乏。要想讓我們的鈣鎂產(chǎn)品走出國門，進(jìn)入國際市場，必須在組建龍頭集團(tuán)的基礎(chǔ)上“取得自營進(jìn)出口權(quán)”，廣納外貿(mào)人才，設(shè)立出口外貿(mào)部，充分利用互聯(lián)網(wǎng)這一現(xiàn)代化的營銷手段把我們的鈣鎂產(chǎn)品直接做向國際市場，把產(chǎn)品附加值留在我們的龍頭企業(yè)。三、 整合優(yōu)勢資源，調(diào)整鈣鎂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)。 分析井陘縣鈣鎂業(yè)競爭激烈的混亂局面，主要集中在低端產(chǎn)品，同類產(chǎn)品的競爭上，因為我縣大部分

25、鈣鎂企業(yè)是新建企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建初期，資金受限和實力不足，只能生產(chǎn)一些低端產(chǎn)品。所以產(chǎn)品一面市，就面對的是一個競爭的市場，低附加值的產(chǎn)品市場。又由于技術(shù)力量薄弱，縣境內(nèi)礦產(chǎn)資源品位含量不同，鈣鎂產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，致使好產(chǎn)品賣不上高價錢。要改變這種被動局面，筆者認(rèn)為：應(yīng)在組建后的龍頭集團(tuán)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下做好如下倆方面的工作： 1、摸清市場需求，分清產(chǎn)品類別，搞清產(chǎn)品用途，細(xì)分市場，對癥下藥。集團(tuán)公司派駐各地的營銷機(jī)構(gòu)，不僅擔(dān)負(fù)著產(chǎn)品的銷售任務(wù)，還要起到產(chǎn)與銷，產(chǎn)與需的橋梁和紐帶作用，對客戶的需求了如指掌，對集團(tuán)公司屬下的百家生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品用途做到心中有數(shù)，客戶需要什么產(chǎn)品就提供什么產(chǎn)品，生產(chǎn)企

26、業(yè)根據(jù)客戶的需求，把產(chǎn)品劃分為各種用途的“專用鈣”,“專用鎂”（產(chǎn)品都可定為合格品）只是把鈣鎂產(chǎn)品的用途差異，把各類”專業(yè)用途”的鈣鎂產(chǎn)品價格分開，高端產(chǎn)品、高質(zhì)量的產(chǎn)品，賣高價。低端產(chǎn)品，低質(zhì)量產(chǎn)品，隨行就市，逐步扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，產(chǎn)品售價混亂的不良局面，從而提高我縣鈣鎂產(chǎn)品的附加值。 2、整合優(yōu)勢資源，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司在摸清全國及國際市場需求的前提下，來調(diào)整井陘鈣鎂業(yè)這盤棋，對一些原料資源豐富，有實力，有產(chǎn)品開發(fā)能力的生產(chǎn)企業(yè)，指導(dǎo)其開發(fā)生產(chǎn)一批有市場前景，高附加值的高端產(chǎn)品，專業(yè)用途的鈣鎂產(chǎn)品。對一些原料開發(fā)成本高，品位低，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品市場，產(chǎn)品價格競爭激烈的生產(chǎn)企業(yè)，

27、促使其改進(jìn)技術(shù)，改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，生產(chǎn)出有市場需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。四、品牌管理及信息傳播。         一個沒有品牌的產(chǎn)品,是沒有生命力的產(chǎn)品，是不會有大市場的產(chǎn)品，一個沒有注冊商標(biāo)的企業(yè)是一個沒有前途的企業(yè)，它就不會登上大雅之堂，更何況和國際市場接軌，迎接WTO的挑戰(zhàn)了。井陘鈣鎂業(yè)上百家企業(yè)雖然有上百個品牌，注冊了上百個商標(biāo)，但真正利用品牌贏得市場，利用品牌讓產(chǎn)品產(chǎn)生附加值的企業(yè)也是鳳毛麟角，更談不上讓品牌直接實現(xiàn)它的品牌本身的價值了.。品牌價值的評估與市場占有率息息相關(guān)，我國著名的，且最有價值的品牌“海

28、爾”，其品牌價值為489億元，市場占有率27%，然而我縣的鈣鎂產(chǎn)品，按占全國市場三分之一比例計算也達(dá)到33%的市場占有率，可以說比“海爾”的市場占有率還要高，那為什么連一個有價值的品牌也沒有，別說上百億、千億，就是上十萬、百萬元價值的品牌也難找。究其原因，有如下幾種現(xiàn)象束縛著井陘縣鈣鎂業(yè)品牌樹立、傳播： 1、 鈣鎂產(chǎn)品單體生產(chǎn)企業(yè)多，規(guī)模小，無能力維護(hù)品牌，傳播品牌，無實力占領(lǐng)市場贏得品牌知名度。 2、 一些建廠歷史較長的鈣鎂企業(yè)，雖然，產(chǎn)品品牌在某些市場小有知名，但缺乏科學(xué)的品牌管理知識，在產(chǎn)品市場淡銷時，還能顯現(xiàn)一點品牌的作用，一旦產(chǎn)品市場旺銷時，就忽視了品牌的價值，忽視了嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，借產(chǎn)

29、品裝袋，玩包裝游戲，以次充好，結(jié)果又自己砸了自己的品牌。 3、 還有一些鈣鎂生產(chǎn)企業(yè)，因自己的產(chǎn)品無品牌、無市場、無銷路，為了生存，只好為別家企業(yè)生產(chǎn)，好產(chǎn)品也賣不上高價錢。 4、 更為嚴(yán)重的是有些企業(yè)常年生產(chǎn)“三無”產(chǎn)品、白袋產(chǎn)品，給銷區(qū)的經(jīng)銷商、同類產(chǎn)品深加工企業(yè)生產(chǎn)初級產(chǎn)品，當(dāng)人家的奴隸、苦力。把高附加值、少投入勞動力的生產(chǎn)過程讓給了這些所謂的“客戶”。 面對上述這些嚴(yán)重的品牌危機(jī),筆者拜讀了由河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)副校長楊歡進(jìn)教授主持的河北省    “九五”重點科研成果名牌戰(zhàn)略的理論與實踐部分章節(jié)，該成果指出：在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，在短缺經(jīng)濟(jì)中存在的競爭只

30、不過是一種“共生性競爭”，即以競爭者基本上都能生存為前提的競爭。這種競爭是相對溫和的競爭。一但到了“高淘汰期”，產(chǎn)品的過剩，使得優(yōu)勝劣汰的機(jī)制具備了充分發(fā)揮作用的前提條件，“共生性競爭”就會轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤蕴愿偁帯保@是一種殘酷的競爭，是一種直接以淘汰競爭對手為目的的競爭。我國已經(jīng)進(jìn)入了“高淘汰期”也就是進(jìn)入了“淘汰性競爭”階段。這是不以的意志為轉(zhuǎn)移的歷史必然性。企業(yè)無法逃避它，只有積極的去適應(yīng)它。企業(yè)優(yōu)勝劣汰的規(guī)律是這樣，企業(yè)產(chǎn)品的品牌也是這樣。目前該縣的鈣鎂企業(yè)經(jīng)過生存型的發(fā)展，同類產(chǎn)品企業(yè)多了，品牌多了，自然也回避不了“優(yōu)勝劣汰”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律。一些建廠時間長，經(jīng)濟(jì)實力足，產(chǎn)品市場占有率較大

31、的品牌，產(chǎn)品在市場還有一席之地，一些新建企業(yè)，由于經(jīng)濟(jì)實力不足，新品牌在市場上叫不響，產(chǎn)品無市場，為了生存只能靠低廉的價格去和產(chǎn)品品牌叫的響的企業(yè)爭市場，這樣的發(fā)展局勢必將導(dǎo)致品牌叫的響的企業(yè)也艱難度日。無品牌，無市場的企業(yè)被淘汰出局，即浪費了整體經(jīng)濟(jì)資源，又影響了該縣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。要想在這“高淘汰期”到來之前避免這一品牌危機(jī)，筆者認(rèn)為，應(yīng)在組建龍頭集團(tuán)的前提下，采取如下措施： 1、主動實施，人為制造“優(yōu)勝劣汰”的品牌戰(zhàn)略。對全縣百家鈣鎂企業(yè)，百個品牌進(jìn)行市場知名度評定，去劣存優(yōu)，按產(chǎn)品的市場占有率，客戶認(rèn)可程度，只保留幾個知名品牌，重點投入，共同維護(hù)，形成品牌“戰(zhàn)略聯(lián)盟”。按產(chǎn)品質(zhì)量，客戶要求

32、，生產(chǎn)工藝，指定某個品牌生產(chǎn)企業(yè)，可數(shù)家企業(yè)生產(chǎn)一個品牌產(chǎn)品，來滿足市場的需要、市場的認(rèn)可。從而避免經(jīng)濟(jì)發(fā)展自然規(guī)律形成的“優(yōu)勝劣汰”的被動局面的出現(xiàn)，所帶來的經(jīng)濟(jì)資源，品牌投入浪費的惡果，使得品牌資源配置得到最大程度的優(yōu)化。 2、發(fā)揮龍頭集團(tuán)優(yōu)勢，加大品牌傳播力度。品牌傳播首先要有一個基礎(chǔ)平臺，筆者稱“宏觀品牌”，井陘鈣鎂業(yè)的“宏觀品牌”就是“中國鈣都”、“中國鈣鎂之鄉(xiāng)”要想把井陘鈣鎂品牌打響，首先要把這兩個“宏觀品牌”打響，才能在這個基礎(chǔ)平臺上把產(chǎn)品的微觀品牌也稱子品牌打響。然而，目前我縣鈣鎂業(yè)的品牌現(xiàn)狀，正處于一個品牌危機(jī)時期，百家企業(yè)，百個品牌，百花齊放，百家爭鳴而“不名”，這種現(xiàn)狀的

33、出現(xiàn)有損“宏觀品牌”的傳播。“中國鈣都”、“中國鈣鎂之鄉(xiāng)”這兩張名片從形勢上叫響也是短暫的，圖有虛名的。因為政府樹起來的“宏觀品牌”沒有和企業(yè)的產(chǎn)品品牌完美結(jié)合，也稱根與本沒有完美的結(jié)合。所以，這就需要有一個統(tǒng)領(lǐng)百家企業(yè)的品牌管理者及龍頭集團(tuán)來管理整合這百家企業(yè)的百個品牌，去劣存優(yōu)，聯(lián)合起來，指定統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，共同投入，小溪匯江河，利用各種專業(yè)傳播媒體提高品牌知名度，才能填補(bǔ)國內(nèi)原料鈣沒有知名品牌的空白，才能和成品鈣鎂產(chǎn)品知名企業(yè)盤親結(jié)緣，占領(lǐng)高端市場，高附加值市場，真正體現(xiàn)出名副其實的“中國鈣都”、“中國鈣鎂之鄉(xiāng)”的美稱。 3、選擇品牌傳播渠道，定向傳播鈣鎂信息，避免浪費廣

34、告資源。不同的行業(yè)，不同的產(chǎn)品，要選擇不同的傳播媒介。作為井陘縣鈣鎂產(chǎn)品的品牌，因為它的產(chǎn)品屬于中間原料，它的高端產(chǎn)品，主要客戶是制藥企業(yè)和精細(xì)化工企業(yè)，它的低端產(chǎn)品，主要涉及塑料、橡膠、涂料等化工企業(yè)，專業(yè)性，針對性比較強(qiáng)，所以要想讓這些專業(yè)的用戶了解井陘的鈣鎂產(chǎn)品，了解井陘的鈣鎂品牌。只有充分利用好這些價格較低的、客戶群關(guān)注集中的、專業(yè)的，權(quán)威的化工雜志媒體，網(wǎng)絡(luò)媒體。如傳統(tǒng)的雜志媒體有：中國化工貿(mào)易指南、華東化工、化工與新材料等。網(wǎng)絡(luò)媒體有權(quán)威的“中國化工網(wǎng)”、“化工熱線”、“化工行情”等現(xiàn)代信息傳播媒體，讓這些專業(yè)的客戶群體翻開雜志能看到井陘的鈣鎂品牌，登上互聯(lián)網(wǎng)能點擊到井陘的鈣鎂品牌

35、，真正體現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展離不開“媒體經(jīng)濟(jì)”和“注意力經(jīng)濟(jì)”的新概念、新思維。通過專業(yè)的媒體讓世界和全國了解井陘鈣鎂品牌，讓井陘的鈣鎂產(chǎn)品走向全國和全世界。五現(xiàn)代企業(yè)管理制度和人力資源優(yōu)化配置。 由井陘百家鈣鎂生產(chǎn)企業(yè)組建起來的，具有現(xiàn)代企業(yè)制度的、生產(chǎn)環(huán)節(jié)松散型、銷售環(huán)節(jié)緊密型的、具有井陘特色型的、組織形成特殊型的、大型龍頭企業(yè)鈣鎂銷售集團(tuán)。如果沒有一整套完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和人力資源配置機(jī)構(gòu)，再好的地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，也不會達(dá)到預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。因為井陘鈣鎂經(jīng)濟(jì)的特色性和組織形式的特殊性所決定，所以在組建“龍頭企業(yè)”集團(tuán)公司之前，應(yīng)做好以下幾方面的工作：（一）指定董事局領(lǐng)導(dǎo)之下總

36、裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。     董事局的組成要在縣內(nèi)百家鈣鎂企業(yè)的董事長中產(chǎn)生，進(jìn)入董事局的條件，要根據(jù)各生產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)值、產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品市場占有率，認(rèn)定承諾長期用鈣鎂產(chǎn)品投入做為集團(tuán)公司周轉(zhuǎn)金額的多少和欲進(jìn)入董事局的人員素質(zhì)，文化程度，社會閱歷，企業(yè)管理水平等項條件，進(jìn)入集團(tuán)董事局參與高層決策層。董事局主席實行任期輪值制，根據(jù)董事局主席在輪值期間的集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績，可連任、可提前擺免，由各股東企業(yè)和董事局做出任免決定。      集團(tuán)公司設(shè)立監(jiān)事會，負(fù)責(zé)對經(jīng)營機(jī)構(gòu)的一切事物進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)事會成員在各

37、股東企業(yè)的法人代表中產(chǎn)生。 在董事局領(lǐng)導(dǎo)下的總裁、總經(jīng)理、總會計師、總工程師、總策劃師可實行聘任制，按照董事局所指定的職責(zé)范圍各負(fù)其責(zé)、常駐機(jī)構(gòu)開展工作。（二）組織機(jī)構(gòu)。 在集團(tuán)公司內(nèi)部可設(shè)置具有專業(yè)功能的工作部： 1. 行政事業(yè)部；負(fù)責(zé)辦公室、資料室、和集團(tuán)公司日常事務(wù)的處理。 2. 人力資源部；負(fù)責(zé)選聘集團(tuán)公司中層干部、員工的把關(guān)調(diào)查，勞動合同的簽定，人事?lián)醢傅谋９埽软椚肆Y源事務(wù)。 3. 財務(wù)部；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部、外部一切財務(wù)事務(wù)的處理。 4. 企劃企管部；在總策劃師直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司一切經(jīng)營戰(zhàn)略策劃。 5. 銷售公司；擔(dān)負(fù)集團(tuán)公司主要功能的銷售任務(wù)，公司內(nèi)部根據(jù)市場需要可設(shè)置區(qū)域分公司和開拓國際市場的外貿(mào)公司。 6. 供應(yīng)保障部