1、工商管理案例分析以娃哈哈公司在 2010 年之前的迅速發(fā)展和在新時(shí)期的轉(zhuǎn)型失敗為例案例： 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于 1987年， 前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3 個(gè)人、 14 萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、 效益最好的飲料企業(yè)。 但是隨著中國飲料市場的蓬勃發(fā)展，在2010 年以后，中國的飲料品市場迎來了百花齊放的局面， 大量舶來品牌的涌入， 加上無數(shù)本土新興飲料品牌如雨后春筍般一一涌現(xiàn)， 對于一直以來是中國飲料產(chǎn)品龍頭企業(yè)之一的娃哈哈公司來說無疑是一次巨大的挑戰(zhàn)，面對這樣的局面，宗 慶 后 就 曾 公開 表 示， 要“再造一個(gè)娃哈哈”，并將2014 年的營收目標(biāo)定為1

2、000 億元。但是，營收的持續(xù)下滑，宗慶后離他的千億營收夢想相去愈遠(yuǎn)。近年來，為了實(shí)現(xiàn)其千億目標(biāo)， “多元化”探索成為宗慶后繼“飲料大王”后的另一個(gè)標(biāo)簽。宗慶后曾對記者表示，娃哈哈在飲料行業(yè)已經(jīng)做大做強(qiáng)了， 是一個(gè)龍頭企業(yè)， 很難實(shí)現(xiàn)千億規(guī)模的目標(biāo)，所以要過多元化來實(shí)現(xiàn)。 他斥資 17 億元投資娃歐商場， 定位于滿足中國中產(chǎn)階層消費(fèi)趨勢， 銷售知名度較低的歐洲品牌， 甚至還計(jì)劃 5年內(nèi)在全國開設(shè)100 家連鎖店。甚至一度要到澳大利亞開采鐵礦，放棄后又計(jì)劃在西澳大利亞建養(yǎng)牛場和奶粉廠。 此外， 娃哈哈還試水 了童裝、乳業(yè)、酒業(yè)，重金砸向商業(yè)零售等，以宗慶后的思路，是利用娃哈哈的品牌和過程積累的渠

3、道優(yōu)勢，嫁接新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)方向上，快速實(shí)現(xiàn)合力，完成多元化布局和突圍。但是最終嘗試下來，多元化全部被打上了“失敗”的烙印。根據(jù)娃哈哈公司在 2010 年之前巨大成功和在 10 年之后的轉(zhuǎn)型失敗，我從娃哈哈公司的項(xiàng)目管理方面對其進(jìn)行分析。一、項(xiàng)目管理制度娃哈哈的項(xiàng)目管理模式承接絕大多數(shù)國產(chǎn)企業(yè)的方式，即集權(quán)、軍事化管理， 其中最為典型的就是宗慶后的家長式管理， 在這種管理模式下， 娃哈哈在執(zhí)行力和生產(chǎn)效率上達(dá)到了極致， 而在項(xiàng)目的管理上， 娃哈哈集團(tuán)的項(xiàng)目組織設(shè)置不同于一般的集團(tuán)企業(yè)， 在娃哈哈的項(xiàng)目管理制度上， 項(xiàng)目經(jīng)理人并沒有對項(xiàng)目的高度決策能力， 整個(gè)項(xiàng)目需要由公司總經(jīng)理，也就是宗慶后決策批

4、準(zhǔn)，這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中，也保證了各個(gè)項(xiàng)目在管理運(yùn)行上的制度嚴(yán)謹(jǐn)和高效統(tǒng)一。 集權(quán)式的項(xiàng)目管理制度在娃哈哈公司起家發(fā)展上無疑起到了至關(guān)重要的作用，無論是AD鈣奶還是營養(yǎng)快線等娃哈哈王牌產(chǎn)品在這種高效、 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目運(yùn)營上都獲得了極大成功， 而且這種自上而下、 高壓高效的制度結(jié)構(gòu)為娃哈哈公司的經(jīng)營運(yùn)營節(jié)省了大量了時(shí)間成本， 同時(shí)也提高了運(yùn)行效率。 但是高度集權(quán)式的管理制度卻沒有在2010 年之后的市場環(huán)境上起到應(yīng)有的作用。缺少彈性和靈活性的制度， 降低了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對于外部環(huán)境的應(yīng)變能力。 2010年之后的市場環(huán)境考驗(yàn)的是公司對于市場變化的靈敏度，而娃哈哈公司在這種環(huán)境下沒有高效的反應(yīng)

5、能力， 下級單位對上級部項(xiàng)目成員的工作熱情和積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性十分低下，這樣的項(xiàng)目運(yùn)行制度是娃哈哈轉(zhuǎn)型失敗的根本原因。二、項(xiàng)目決策失敗從娃哈哈公司的項(xiàng)目運(yùn)行制度上我們得知， 娃哈哈公司總經(jīng)理也就是宗慶后是所有項(xiàng)目的唯一決策人， 而宗慶后個(gè)人在公司的管理決策上帶有濃烈的個(gè)人主義色彩， 他很少看市場分析報(bào)告， 決策往往憑借直覺和經(jīng)驗(yàn)。這樣的決策模式等于將整個(gè)公司發(fā)展系與一人之上，不可否認(rèn)的是， 在娃哈哈公司前期的發(fā)展上來看， 宗慶后的個(gè)人主義決策是娃哈哈公司發(fā)展壯大的重要因素，但是在 2010 年娃哈哈公司開始的多元化發(fā)展上， 也是宗慶后的決策失誤， 在沒有投資重心的情況下亂投一氣，將娃哈哈

6、公司提前帶入了發(fā)展瓶頸期。一、項(xiàng)目管理運(yùn)營娃哈哈公司在前期的項(xiàng)目管理上極具針對性，以AD鈣奶為例，在整個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的啟動(dòng)、制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目收尾、項(xiàng)目維護(hù)中都有著完整的流程。 并且伴隨著消費(fèi)群體和市場狀況的不斷變化， AD鈣奶的項(xiàng)目運(yùn)營也隨之跟進(jìn)， 這也是娃哈哈公司旗下多款產(chǎn)品長久不衰的重要原因。但是， 面對娃哈哈公司轉(zhuǎn)型多元化發(fā)展這一項(xiàng)目的開展卻完全沒有了娃哈哈公司一貫的務(wù)實(shí)、 有效的運(yùn)營方針。 多元化發(fā)展項(xiàng)目從提出到發(fā)展再到目前的失敗所經(jīng)歷的時(shí)間周期十分短暫， 整個(gè)項(xiàng)目幾乎就是沒有根據(jù)性的撒網(wǎng)式投資， 大量的投資項(xiàng)目沒有考慮到市場的需求和變化， 一些投資方向甚至是娃哈哈從未涉及過的領(lǐng)域

7、， 這跟這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人， 也就是宗慶后本人在面對新的市場條件下的領(lǐng)導(dǎo)能力和決策協(xié)調(diào)能力的下降是離不開的。 因此在項(xiàng)目的管理運(yùn)營上， 娃哈哈公司出現(xiàn)了極大的管理失誤。二、解決措施在面對不斷變化的市場環(huán)境和屢遭挫折的多元化轉(zhuǎn)型失敗， 娃哈哈公司如何從項(xiàng)目管理角度解決這些問題，以下我提出我的見解。1、項(xiàng)目啟動(dòng)要結(jié)合多方意見目前的市場環(huán)境大趨勢是個(gè)性化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營，在這樣的條件下，高度的集權(quán)和家長式的管理不在能夠適應(yīng)當(dāng)前市場，這樣的條件下，娃哈哈公司在運(yùn)行項(xiàng)目的啟動(dòng)中需要聽取各方意見，在公司內(nèi)部或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中增設(shè)市場應(yīng)對部門和電子商務(wù)部門， 并給予他們相應(yīng)權(quán)力以面對不斷變化的市場環(huán)境2、項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施執(zhí)行需要完整流程娃哈哈公司目前在國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)中依舊堪稱是支柱性的集團(tuán)，它所面臨的的競爭之激烈、 市場環(huán)境之復(fù)雜絕不是單憑一個(gè)人就能解決的， 在項(xiàng)目的計(jì)劃階段和實(shí)施階段， 需要一套完整的項(xiàng)目運(yùn)營流程，不能夠只靠單方面的臆斷來考慮項(xiàng)目運(yùn)行。 應(yīng)急式的市場反應(yīng)方略和項(xiàng)目應(yīng)急小組的設(shè)置也應(yīng)該是項(xiàng)目管理的重中之