1、戰略管理考試重點總結考試題型一、判斷（10個×1分=10分）二、選擇題（10個×1分=10分） 三、簡答題（5個×6分30分） 四、論述題（2個×10分20分）五、分析與策劃題（1個×30分30分） 或案例分析題（1個×30分30分）考試時間：2014年12月5日第1章 戰略管理概述對企業戰略管理的總體認識1. 戰略管理：概念、特點、作用（對企業有無問題的思考）（1）戰略（strategy）主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，理想情況下，它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便于達到所有者的預期希望。（2）企業戰

2、略管理：企業根據外部環境和自身狀況及其變化趨勢制定戰略，實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整或制定新戰略的動態過程。（3）戰略管理的特點：A具有全局性 B主體是高層管理者 C涉及大量資源配置D具有長遠性 E需考慮外部諸多因素（具有現實性）（4）戰略管理的作用與意義作用：前瞻思維，保證持續優勢增強適應性指導管理實踐增強創新意識2. 管理的層次：內容、關系（區別）、特點（1） 內容A公司戰略（總體戰略）：擁有一種以上事業的組織所尋求的戰略 確定公司目標，選擇經營領域，探索策略組合，決定擴張還是緊縮的總體思想,配置資源，協調業務間關系。B經營戰略（業務戰略）：服務于一種明確定義的產品/

3、細分市場，具有明確定義的戰略 在選定的業務范圍內或在選定的市場產品區域內如何取得競爭優勢。C職能戰略：事業層戰略實施中的職能分工。 為貫徹實施和支持公司戰略與經營戰略而在企業特定的職能部門制定的戰略，重點是提高資源的利用率。(2) 關系：每一層戰略構成下一層戰略環境或前提，低一層戰略是上一層戰略的保障和支持(3) 特點：A公司戰略傾向于價值取向 B職能戰略 傾向于作業性取向 C經營戰略 介于兩者之間3. 戰略管理的本質和基本問題A戰略管理的本質闡明企業為什么能夠得到回報B戰略管理的基本問題 業務確定過程 4. 戰略、戰術、策略的區別與聯系A戰略 解決正確地“做”什么的謀劃B戰術 解決怎么“做”

4、的途徑 全局與局部關系 C策略 具體做的措施、辦法、手段 目的與手段關系 第2章 外部環境分析1. 外部環境分析：目的、作用（1）企業外部環境：A宏觀環境；B產業環境;C競爭環境 (2)目的：A企業環境研究戰略管理者的洞察力； B企業環境研究企業戰略形成的客觀基礎； C企業環境研究企業戰略的長期導向。2外部分析：（1） 宏觀環境：PESTN（2） 產業環境：A波特的五力模型(需要細看)五種競爭力量都是由產業結構或產業經濟或技術的基本特征所決定的，通過影響價格、成本和企業所需的投資決定了產業的盈利能力。五種基本力量的狀況及其綜合程度，決定著行業的競爭激烈程度，決定著行業中獲利的最終潛力。橫向直接

5、關系到盈利水平，縱向直接關系到各競爭者的市場份額。B行業生命周期理論（營銷管理上）（a） 導入期：隨著產品被引進市場，銷售額緩慢增長，由于產品推廣花費巨大，無盈利可言。（b） 成長期：該階段市場接受度大幅增長，并有持續利潤提升。戰略：改善品質市場擴張改變廣告宣傳重點適當降價（c） 成熟期：銷售額增長速度放緩，因為大部分潛在的購買者都已接受了產品。由于競爭加劇，利潤保持平穩或下降。戰略：市場改良產品改良營銷組合改良（d） 衰退期：銷售額成下降趨勢，利潤減少。戰略：維持策略縮減策略退出市場。3.內部環境分析：戰略資源、核心能力（概念、評價、培育）（1）內容：A資源觀理論;B資源觀與持久競爭優勢;C

6、財務分析 (2)企業資源概念：在資源理論中，所謂企業資源是企業控制的所有資產、能力、組織過程、企業特質、信息、知識等等，是企業為了提升自身的效益和效率而用來創造并實施戰略的基礎。（3） 資源類型：A財務 B人力資源 C無形資源（包括能力） D時間（4） 核心能力概念：核心能力是組織中積累的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。（5） 核心能力評價：A稀缺性 B可延展性 C價值性 D難以模仿性 (6)核心能力培育：A核心能力必須能統率組織的權力結構 B核心能力必須由總裁而不是由獨立行動的部門負責人來選擇提出 C在一定時間內總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植 D以長遠

7、的戰略眼光加以資源投入構筑、培育和強化核心能力。第3章 內部環境分析1. 內部環境分析：目的、作用(1) 內部環境影響企業的持久競爭優勢(2) 內部環境分析有利于企業更好的認清機會、威脅、優勢、劣勢，通過制定、實施合理的戰略，來實現企業內外環境匹配，而獲得競爭優勢。(3) 內部分析有利于企業更好的建立了自己的核心資源及能力。2.內部環境分析：（1）戰略資源：概念、屬性A. 概念：在資源理論中，所謂企業資源是企業控制的所有資產、能力、組織過程、企業特質、信息、知識等等，是企業為了提升自身的效益和效率而用來創造并實施戰略的基礎。戰略管理中所指的企業資源分析不僅僅包括企業所擁有的資源（own），還包

8、括企業所控制和影響的資源（control）。B屬性：價值(Value)；稀有性(Rareness)；不可模仿性(Inimitability)；不可替代性(non-Substitutability)（2） 核心能力：概念、衡量標準、管理與培育A概念：核心能力是組織中積累的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。核心能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，使企業具備了獨特的、持久的競爭力B衡量標準：稀缺性；可延展性；價值性；難以模仿性。C管理與培育：a核心能力必須能統率組織的權力結構 b核心能力必須由總裁而不是由獨立行動

9、的部門負責人來選擇提出 c在一定時間內總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植 d以長遠的戰略眼光加以資源投入構筑、培育和強化核心能力。D核心能力管理的步驟：核心能力的選擇；核心能力的構建；核心能力的展開與運用；核心能力的保護。（3） 持久競爭優勢的概念：當一個企業能夠實施某種有價值創造性戰略而其它任何現有或潛在的競爭者不能同時實施，與之同時其他企業無法復制該戰略帶來的收益時，則該企業擁有持續競爭優勢。第4章 企業使命和戰略目標1. 經營思想/經營哲學：概念、基本內容（1）概念：所謂企業經營思想是指企業的領導人和全體員工在從事生產經營活動中，解決各種經營問題的根本性的或指導性的思想。企業的經營思想

10、是企業領導人戰略哲學思想，同時處理各種矛盾和問題的準則，也是企業行為的準則。是形成企業宗旨的基礎。（2）基本內容：A市場觀念 B競爭觀念 C效益觀念(效果、效率、效益) D創新觀念（技術創新、市場創新、組織創新） E長遠觀念 F社會觀念 (生態觀念) G質量觀念（產品質量、工作質量） H人才開發觀念 (“用人不疑，疑人不用”？)2. 企業宗旨：概念、基本內容（1） 概念：關于企業存在目的或對社會發展的某一方面應作出貢獻的陳述。有時也稱企業的使命、信條或企業目的和企業經營范圍、經營原則的陳述。3.戰略目標（1）概念：戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定，同時也是

11、企業宗旨的展開和具體化，是企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。（2）表述原則（SMART） S 明確Specific 做什么和不做什么 M 可衡量Measurable可測度的 A 能達到Attainable可行性、可操作性 R 有關聯Relevant與企業使命是相關的、有現實性的Realistic T 可追蹤Traceable、有時限性的Timebound（3） 檢驗標準 A內部一致性：目標能否達到？主要經營方針體現出要達到的目標了嗎？經營指標之間是否相互促進？ B環境適應性：戰略目標與經營方針是否抓住

12、了產業機遇？在處理威脅時，目標和方針是否為環境所允許？目標和方針在時間安排上是否適應環境？目標和方針是否與社會期望相符？ C資源適應性：目標和方針是否與可獲取的資源相匹配？目標和方針在時間的安排上是否反應了組織的應變能力？ D溝通與實施： 目標是否為執行人員所充分理解？目標和方針與執行人員的價值觀是否一致？執行者是否具備足夠的管理能力？第5章 企業總體戰略1.發展戰略：縱向一體化（1） 縱向一體化概念：縱向一體化戰略(Vertical Integration)是指具有投入產出關系的相鄰上下游兩個生產階段或企業合為一體的過程，這是企業沿著其投入或產出方向的擴張成長，有的地方也稱為垂直一體化。（2

13、） 縱向一體化戰略收益：A節約交易費用 B穩定交易關系 C企業獲得信息優勢 D增強企業的競爭實力 E促進技術創新 （3） 縱向一體化戰略風險：A減弱市場變化的適應能力 B提高了退出障礙 C需要耗費大量的資金 D不能有效地克服組織成本2. 發展戰略：橫向一體化（1）橫向一體化概念：橫向一體化戰略是生產經營領域大體相同的企業之間（即在現有產業中）以合并、兼并或合作等手段，擴大經營規模的行為，它往往作為企業成長的手段之一。 （2）橫向一體化戰略收益： A追求增長：外部發展機會與內部資源的平衡，使內部資源得到釋放。 B分散風險：風險表面分散和內在集中的平衡；風險負相關（反周期組合）和資源、能力正相關的

14、平衡。C增強實力：強化核心能力與多元平衡發展的權衡，基于多元化構筑核心能力。D范圍經濟：資源共享，降低成本，創造新老業務的競爭能力。（3）橫向一體化戰略風險： A時機選擇不當：考慮企業競爭實力與行業發展潛力 B進入完全陌生的行業，行業跨度過大 C同時經營多種不同領域的產品，主營產品規模不經濟 D表面風險分散實際上集中 E單一產品占總銷售額比重太高 F以產定銷反導向 J盲目跟風，分散風險變成分散精力3. 專精與多元化比較與選擇能否識別出優質業務？多元經營業務種類多少為宜？是否具備相應的資源與能力？面對不同的環境、使命、實力組合情況，應有不同的解答。需考慮環境不確定性、資源能力及發展階段，這涉及企

15、業目標定位問題。如：市場快速變化、很難預測時，適當多元經營也許有助于分散風險。企業發展經歷的是一個“單一經營® 多元發展® 專精®多元®專精”的循環演化過程，沒有多元經營難以產生業務領域突破，沒有專精發展難以形成企業特色。第6章 經營單位戰略1.基本競爭戰略：成本領先、差異化、集中化（1）概念：競爭戰略，是指企業采取進攻或防守性行動，在產業內建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的投資收益。（2）成本領先戰略A概念：成本領先戰略，是指尋求企業成本狀況在全行業范圍內的領先，即降低產品的總成本使其低于競爭對手產品的總成本。 成本領

16、先戰略的戰略邏輯，一是要求企業成為產業內真正的成本領先者，而不僅僅是幾個領先企業之一；二是要求企業對競爭者具備明顯的成本優勢，而不只是微小的領先。B戰略實施的理論基礎和條件： a理論基礎：規模效益 經驗效益 b形成良性循環 C戰略實施的內容：一是重組價值鏈，二是控制價值活動的成本行為。具體有：采用大規模、高效率的設施（備）；降低經營成本；控制成本開支和間接費用；使研發、銷售、服務、廣告及其他部門成本或費用最小化。D成本領先戰略的優缺點 優點：競爭對手、供應商、購買商、潛在進入者、替代 品的競爭缺點：投資較大；容易忽視顧客需求的變化；阻礙企業開展技術創新（3） 差異化戰略A概念：是指通過為產品融

17、入顧客需要的獨特個性而使產品在顧客心目中升值，贏得顧客的消費偏好。 B差異化戰略的實施：認識獨特性的來源； 識別顧客的購買標準； 獲取顧客需要的獨特性； 令顧客感知并認同獨特性的價值C差異化戰略實施的優缺點優點：容易形成產品特色；降低了顧客對價格的敏感度；增強了討價還價的能力；降低了產品的可替代程度缺點：以成本提高為代價；賣主的超額支付有一定極限；不可快速提高市場占有率；多適用于生活消費資料企業（4） 集中化戰略A概念：是指企業通過滿足特定消費者群體的特殊需求，或者集中于某一有限的區域市場，從而建立企業的競爭優勢，獲得有利的競爭地位的戰略。B實施條件：存在需求差異；在目標市場上沒有其它競爭對手

18、采取同樣戰略；目標市場具有相對較高的吸引力；企業資源有限，競爭實力不足抗衡C威脅因素：目標市場是以廣泛市場為目標的競爭對手的細分市場；其它企業相繼采用同樣的戰略；環境變化導致細分市場消費者偏好變化2. 不同行業競爭戰略：新興行業(1) 新興行業概念：新興行業由技術創新成果或新的消費需求的推動，或其他促使新產品或新服務項目產生的經濟、技術因素變化而產生的行業。(2) 新興行業的特征：全新的、未經考驗的市場；面對大多數首次使用者；公司正處在成長構建期；缺乏一個統一的產品和技術標準；關于顧客、市場和購買者如何使用產品的信息尚未開發，并難以獲得；對產品需求和市場容量有很大的不確定性；產品更新換代迅速，

19、促使購買者推遲購買產品 (3) 新興行業的戰略選擇：a采用大膽的、創造性的戰略來獲取行業領先者的地位 b努力推動：技術的完善；產品質量的提高；開發能吸引顧客的產品特征；搶建競爭的“游戲規則” c抓住先行者的優勢 d廣告焦點的轉移，從產品認知到品牌忠誠e當技術的不確定性消除了，新的主導技術產生時，要迅速行動f降低價格將對價格敏感的顧客吸引到市場中g建立技術壁壘（專利、專有技術等）3. 不同行業競爭戰略：成熟行業（1）成熟行業的特點：行業增速下降導致爭奪市場份額的競爭加劇；買方市場形成導致注重以成本和服務為內容的競爭；行業盈利能力下降導致企業削減過剩的生產能力；新產品開發的難度迫使企業調整相應職能

20、；國際競爭激烈導致企業間兼并和收購現象增多。（2）進入成熟行業的挑戰：更激烈的市場份額爭奪；顧客成熟化；競爭焦點更偏向成本與服務；能力“陷阱”；產品創新難以為繼；國際競爭加劇；產業集中度增加（兼并潮）產業利潤率下降（暫時/永久？）（3）企業戰略選擇：調整生產線；加強工藝創新；努力降低成本；挖掘現有顧客的潛力（而非從對手處奪得顧客）兼并、收購對手；國際化；擴張與轉移多角化（4）注意問題：自知之明：不沉迷于“自我感覺”；有自己的戰略特色（面在三種戰略俳徊或陷入中庸戰略）；防止盲目投資；不輕易放棄陣地；重工藝改革；避免過多地使用過剩能力；重新教育和激勵職工由滿足感轉向忠誠感4.不同行業競爭戰略：衰退

21、行業（1）概念：衰退行業是指在產業結構中處于發展遲緩、停滯乃至萎縮的行業。其中，發展遲緩和停滯是相對衰退，萎縮是絕對衰退。從戰略分析角度看，衰退行業表現為在相當長的一個時期內行業的銷售量持續下降，利潤持續下滑。（2）衰退行業的特點：A衰退原因多樣化：技術、消費者數量、需求 B衰退速度及方式的不確定性 C競爭抗衡的多變性 D推出障礙影響衰退的過程 E形成新的需求結構(3) 戰略選擇 A領導地位戰略（搞好剩余顧客的服務） B合適定位戰略（取得適當地位） C收獲戰略（逐步退出，盡可能回收，停止新投資） D快速放棄戰略（退出）(4) 選擇條件第7章 戰略選擇與實施1. SWOT：提出、含義、用途、分析

22、模型（四種策略組合）（1）提出：SWOT分析工具是由安索夫于1956年提出，后經過許多管理學者的努力，發展成為一種把企業外部環境和內部資源相結合的綜合性戰略分析工具；（2）含義：SWOT分析是指把企業內外部環境形成機會(opportunity)、威脅(threat)、優勢(strength)、劣勢(weakness)四個方面加以統籌，尋求制定適合企業實際情況的經營戰略和策略方案。（3）用途：分析企業擬進入的產品與市場定位；分析企業如何經營業務領域，獲得持久競爭優勢。（4）分析模型：2. 平衡計分卡：概念、四個平衡（具體細節也要看）（1） 概念：平衡記分卡方法使企業戰略和目標之間建立一個清晰的、可衡量的且合乎邏輯的鏈接。（2） 四個平衡：3. 價值鏈分析：構成、內部關聯、外部關聯（1）價值鏈構成分析（2）價值鏈的內部關聯（3） 價值鏈外部關聯4企業戰略與組織結構：特點、兩者關系、結構調整（1） 特點：A戰略的前導性:企業的戰略變化要快于組織結構的變化；企業一旦認識到外部環境中出現的機會/威脅時，首先是作戰略上的調整。 B組織結構的滯后性：新舊結構的交替有一個變革過程；舊的組織結構具有一定的慣性。（2）兩者的關系：A關鍵是要弄清這兩者之間的互動關系，盡可能保持這兩者的動態匹配。就特定企業而言，由于戰