1、第五章 組織結構設計傳播與設計學院周懿瑾組織結構是將時間、地點、部門、人員、資源構成一個關系網絡或協作系統，以實現組織目標設計組織結構是執行組織職能的基礎組織設計指對組織結構進行設計組織設計的含義三個和尚沒水吃三個和尚沒水吃整體小于各部分之和整體小于各部分之和整體大于各部分之和整體大于各部分之和三個臭皮匠勝過諸葛亮三個臭皮匠勝過諸葛亮要素組合方式不同，就會出現要素間的配合和協同關系不同，從而有不同的效果通過組織工作，使組織形成整體力量和放大效應，來實現單靠個人無法實現的目標組織設計是要干嘛？14來源：Web設計師Manu Cornet（1 1）有明確的組織目標；）有明確的組織目標；（2 2）有

2、明確的分工、合作關系及其相應的）有明確的分工、合作關系及其相應的分工機構、部門或人員；分工機構、部門或人員；（3 3）有明確的按不同層次與任務劃分的職）有明確的按不同層次與任務劃分的職務、責任與權力；務、責任與權力；（4 4）有相應的規章、制度、約定及既定的）有相應的規章、制度、約定及既定的秩序秩序組織基本特征組織設計的任務提供組織結構圖編制職務說明書明確某個職位的工作內容、職責和權利，與其它部門或職位的關系，擔任該職務所具備的條件表明各種管理職位或部門在組織機構中的位置及相互之間的關系組織結構設計的基本方法 找出國內外比較先進的同類企業作為參考系 然后根據組織設計的有關變量因素，如環境、戰略

3、、技術、規模、人員素質、企業生命周期等特點加以調整，確定本企業應具備的基本職能，關鍵環節。18縱向組織結構設計 管理幅度與管理層次的設計 集權與分權的設計2022-3-510管理幅度與管理層次的設計 管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的人數。 管理層級：從企業最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 管理幅度與管理層級之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。 8645124096幅度幅度8層次層次4管理人員數管理人員數 585干群比干群比（1：8）162564096幅度幅度16層次層次3管理人員數管理人員數 273干群比干群比（1：16）扁扁 平平 化化 例：例： 福

4、特汽車公司，福特汽車公司，15層；本田汽車公司，層；本田汽車公司，5層。層。 4166425610244096幅度幅度4層次層次6管理人員數管理人員數 1365干群比干群比（1：4）管理幅度與管理層級的互動：管理幅度與管理層級的互動：類型類型監督控制監督控制上下級溝通上下級溝通信息傳遞信息傳遞管理費用管理費用錐形錐形嚴密、干預多多、迅速緩慢、失真層次多、費用高扁平式扁平式迫使上級授權、定政策、選好下級少、上級負擔大、要求高、易失控迅速、準確層次少、費用低兩類組織結構的特點扁平的組織結構形態優點： 有利于縮短上級距離，密切上、下級關系。 信息縱向流通快。 管理費用低。 被管理者有較大的自主性缺點

5、： 主管人員負擔重。 直接上下級溝通少不能嚴密地監督下級，有失控的危險。 同級之間溝通困難。優點： 便于監督，便于控制。 直接上下級溝通迅速，易于協調。缺點： 信息傳遞慢，可能失真。 管理成本高（管理人員多、設施多、協調工作量大） 上級可能過多地過問下級的工作，會影響下級人員的積極性。錐形的組織結構形態管理幅度的確定管理幅度設計的影響因素：15工作條件工作條件 工作環境工作環境工作能力工作能力工作內容和性質工作內容和性質影響因素影響因素 穩定的環境穩定的環境多變的環境多變的環境主管所處管理層次主管所處管理層次下屬工作的相似性下屬工作的相似性計劃的完善程度計劃的完善程度非管理事務多少非管理事務多

6、少主管的能力主管的能力下屬的能力下屬的能力助手的配備情況助手的配備情況信息手段配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性工作地點的相近性錐形和扁平型組織結構的評價錐形和扁平型組織結構的評價 不能因為扁平結構屬于現代組織設計，錐形結構是傳統組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。 若企業人員素質不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現日常管理工作科學化和規范化還需較長時間，生產的機械化、自動化水平不高，適用錐形組織結構，反之則比較適合扁平型組織結構。 唯有符合企業實際需求的組織結構才是最優的。 縱向組織結構設計 管理幅

7、度與管理層次的設計 集權與分權的設計2022-3-518集權與分權的設計 含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。 集權：集權：把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業高層組織。高層組織。 分權：分權：把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業的中下層中去。企業的中下層中去。 任何企業在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業具體條件的平衡狀態，哪一方面都不可過渡膨脹。 2022-3-519影響集權與分權的主要因

8、素影響影響因素因素政策的政策的統一性統一性組織規模組織規模的大小的大小組織的組織的可控性可控性員工數量和員工數量和基本素質基本素質組織所處的組織所處的成長階段成長階段如事業部制，根據在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式如事業部制，根據在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理財務管理戰略管理戰略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關

9、人才培養法律審計集團營銷現金管理+ 總部組織機構的管理財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構的管理121不同的管理模式有著不同的結構和目標 不區分業務領域的收益最大化 紅利/資金回收 企業的高質量控股類型控股類型財務導向財務導向(財務控股財務控股)戰略導向戰略導向(戰略管理控股戰略管理控股)操作導向操作導向(操作管理控股操作管理控股)目標 戰略資源優化配置 協調的管理 經營者隊伍 所有企業戰略和操作效果最大化 操作控制、功能和業務領域優化 市場份額增長集團管理模式選擇的主要要素多種經營化程度多種經營化程度業務的國際化程度業務的國際化程度

10、經營業務重點經營業務重點日常生產經營管理事務比重日常生產經營管理事務比重業務領域管理的專業化程度業務領域管理的專業化程度集團分權制度集團分權制度集團領導的管理要求集團領導的管理要求財務控股財務控股戰略管理控股戰略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高全球高資產經營低分權低本地低商品經營高集權組織結構的基本形式職能性組織事業部組織地區性組織矩陣型組織董事會采購生產銷售財務和管理輔助性部門董事會事業部A事業部B事業部C輔助性部門 營銷 銷售 其它功能 營銷 銷售 其它功能 生產 開發 其它董事會歐洲地區亞洲地區美洲地區輔助性部門經營分散的單元管理委員會中央

11、部門功能性責任行業責任IIIIIIIVABCD股東大會董事會公司的最高權力機構公司的決策機構以總經理為首的經理班子管理機構監事會公司的監督機構企業法人治理結構電廣傳媒集團公司2003年的組織架構按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門26總經理總經理人事部人事部總經理辦公室總經理辦公室法律事務部法律事務部財務財務經理經理生產生產經理經理營銷營銷經理經理采購采購經理經理研發研發經理經理職能型組織結構 優點：規模效應優點：規模效應 能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動 符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地

12、發揮員工的才能，調動員工學習的積極性 簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現 缺點：靈活性缺乏缺點：靈活性缺乏 不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工 可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合 部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現 不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于“多面手”式的人才成長27職能型：優劣按照業務單元/產品的要求對企業活動進行分組28總經理總經理人事部人事部總經理辦公室總經理辦公室法律事務部法律事務部A產品總經理產品總經理B產品總經理產品總經理財務部財務部研發部研發部供應部經供應部經理理生產生產經理經理營銷營銷經

13、理經理財務財務經理經理供應部經供應部經理理生產生產經理經理營銷營銷經理經理財務財務經理經理事業部組織結構 優點：靈活性高優點：靈活性高 有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭 有助于比較不同部門對企業的貢獻 有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整 為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件 缺點：規模效應不足缺點：規模效應不足 企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門 各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現 部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監督成本29事業部組織結構：優劣電視電視媒體中心媒體

14、中心制與頻道制制與頻道制 中心制：直線職能制 頻道制：事業部制按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動總經理總經理研發部研發部日本市場部日本市場部財務部財務部人事部人事部法律部法律部中國市場部中國市場部韓國市場部韓國市場部美國市場部美國市場部生產部生產部營銷部營銷部人事部人事部財務部財務部地區型組織結構 優點：靈活性高優點：靈活性高 可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營 地區管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策 通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，爭取寬松的經營環境，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也

15、減小了不確定性風險 缺點：規模效應不足缺點：規模效應不足 企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制 各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高32地區型組織結構：優劣由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性矩陣型組織結構總經理總經理研發部研發部產品部經理產品部經理生產部生產部市場部市場部財務部財務部人事部人事部產品經理產品經理A產品經理產品經理B產品經理產品經理C產品經理產品經理D矩陣型組織：優劣 優點：優點： 通過多角度來考慮總體的利益來提高決策的質量 避免以各部門自

16、身利益為導向的思維模式 公開處理沖突 很強的適應能力 缺點缺點: 打破了統一指揮的傳統原則，有多重指揮線 易產生很大的沖突并難于管理 存在由于過多的內部摩擦而導致對外部變化反應遲緩 導致組織內部傾向于保守134隨著企業的發展，業務多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業所采用的組織形式必然趨于復雜組織模式的效率 l復雜程度多元化程度發揮專業化的優勢整合多元化克服復雜性和多維性簡化管理，推動企業家精神的形成在核心能力方面的靈活專業化職能型組織事業部組織矩陣組織控股公司網絡型組織組織結構的發展趨勢在企業的組織實踐中，企業部組織通常是與職能部門共存的不同組織重視的內容不同137總經理綜合計劃

17、處TQC室 質量管理領導小組財務科技術科銷售科生產科以質量為關鍵職能的組織結構總經理生產中心開發中心銷售中心技術開發領導小組技術開發辦公室以技術開發為關鍵職能的組織結構138以營銷為關鍵職能的組織結構總經理市場部財務科技術科銷售科生產科市場研究制定企業經營目標和戰略銷售、廣告經營計劃的制定和考核139以生產管理為關鍵職能的組織結構總經理勞資處設備處運輸處生產辦公室總調度室研究所供應處組織結構的改變意味著？CEO營銷總監營銷總監產品經理產品經理1 2 3客戶服務客戶服務1 2 3產品研發產品研發CEO客戶關系總監客戶關系總監客戶細分經理客戶細分經理1 2 3客戶關系管理客戶關系管理產品研發產品研

18、發客戶服務客戶服務市場調研市場調研Case：中國報業集團的組織結構變遷在改革開放之前，我國報業的組織結構基本都是直線直線型組織結構型組織結構，是以宣傳效果為核心的，編委會集體領導下的總編輯負責制。這種結構的典型特點是部門化程度低、管理跨度廣、職權集中且正規化程度低。隨著報業市場屬性被重視，總編輯無法兼顧內容與經營兩部分的職責，在改革開放之后，以總編輯、總經理負責制為代表的直線職能型組織結構直線職能型組織結構被廣泛采用。這一組織架構將采編業務與經營業務分開，提升了報業經營部門地位，為報業的市場化進程奠定了基礎。90年代后，成立大型報業集團，轉變組織結構我國報業組織所采用的職能與事業部制混合職能與

19、事業部制混合結結構構主要采取社委會領導下的社長負責制，在中層管理上，成立編輯出版委員會和經營管理委員會分別負責內容生產與經營管理方面的工作。自 1996 年，我國報業集團開始組建，其在組織結構上參考事業部制事業部制的設計只學了皮毛，在實際操作過程中出現集團不管規模大小、需要不需要，機構搭建的架子都過于龐大、管理人員過多、管理成本過大，且對子報刊削權的現象嚴重，導致各個事業部的發展活力和整體經營效率下降。騰訊的“前世今生”-兩次重要的結構變革2005年的騰訊：2005年的組織架構v以“打造一站式在線生活平臺”為戰略方向，圍繞5年后營收達100億的階段目標v業務系統制(BU)，產品導向v4個業務系

20、統：無線業務系統、互聯網業務系統、互動娛樂業務系統，網絡媒體業務系統v4個支持系統：企業發展系統、職能系統，服務線(分為平臺研發及搜索系統)，安全架構線(分為基礎運營和安全架構系統)v擁有電子商務等長期項目的企業發展系統和職能系統則直屬于公司最高層管理機構總經理辦公室，以上系統各由一位高級執行副總裁負責v分為三層：系統 / 部門 / 小組。v各有自己的客服v各自設定KPI，5%末位淘汰機制v年末獎金“雙薪年終獎原來的季度獎考核獎”，總和的60%年末發放，如果員工年后即離開公司，余下年后發放的40%將被取消* 適合4000人規模2005年的組織架構到了2012 “聯邦制“，利益板塊化，導致內部資

21、源和產品開發主導權爭奪，內耗之大、創新乏力 各部門權力過大，各自為政，很少就各自的創意進行交流 都想坐享其成，尋找好的項目小組“抱大腿” 各自有自己的王牌產品，但要用同樣的資源平臺 KPI導向，而非創新導向，甚至一個小部門的領導都會熱衷于確定架構、KPI、定期考核 龐雜的業務在4大BU里，決策復雜，層級過多、業務關系混亂、重復設置、部門之間的競爭及推脫 “誰先做出來了，誰就是老大”，創新很難，復制很容易，而且比較容易得寵騰訊的“前世今生”2012年的騰訊：騰訊的“前世今生”2012年的騰訊：組織結構的嬗變 20世紀初，亨利福特建立汽車生產線，讓員工各司其職，這是組織架構的雛形。 逐漸形成： 金

22、字塔結構 事業部結構 矩陣結構 扁平結構 組織結構1.0：分工、中心化 組織結構2.0：打亂分工、去中心化、大規模協作從1.0到2.0 對人的基本假設變化了 中心化：人性是自私自利的，經濟理性人不愿意合作，需要監督 網絡化組織：人性是愿意合作的，利他的，是社會人和道德人無邊界組織 無邊界組織是通用電氣的韋爾奇首創的一個概念。他強調無邊界組織應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進程完全透明。 Case：維基百科，字幕組 這種組織結構是讓全企業上下的人都成為領導。這樣，在問題出現時，他們就會走出來解決問題，一起協作，并組織組成社區，

23、共同應對最復雜的的問題。 “互聯式企業就像一個網絡，它把半自治的團隊松散地聯系起來。領導者的職責是創建一個公開、信任的環境，并設計共同的目標。員工知道了企業的目標，也明白如何向客戶傳遞價值，兌現承諾，領導者就可以退場了。”CASE:海爾的組織變革 第一階段（1984年-1993年）名牌戰略 在第一階段，公司創業當初是由冰箱的開發為主體，非常注重品質和品牌。通過制造，銷售，服務，積累企業管理的經驗，在國內建立品牌形象作為發展的基礎。海爾集團初期的組織形態 直線職能制結構海爾集團一開始的組織結構是使用主流的工廠制機構。工場的責任者下面，作為管理部門設置各科，在下面一層是職能制組織的生產部門。類似金

24、字塔的結構。當時的組織特征是易于控制，決策迅速，強化管理，但不適合大型企業。王鳳彬集団公司與企業集団組織p第二階段（1992年-1997年）多元化戰略 在第二階段，進行多元化經營，將冰箱的領域展開到空調，洗衣機，電冰柜等的事業，并且獲得了成功。回應多元化經營，采用事業部制的組織結構。海爾集團的中期組織形態 進入1990年代后，因海爾集團的規模的擴大，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏提出權力分散，經營多元化，企業國際化的機構改革方針。表示對事業部制的企業改革。1）事業部制結構 事業本部負責經營決斷的責任。六個事業部和研發，營銷，財務，法律，人力，等其他這個組織最上層是海爾集團的意向決定的中心

25、。特征是集中決策，分散經營，調動積極性，強化責任感，但是對新經濟時代反應速度慢。王鳳彬集団公司與企業集団組織p海爾集團的中期組織形態2）矩形結構集團總部下有設置到研發，營銷，財務，制造，其他等的職能事務。特征是使之能與項目有機結合，便于攻關，利于合作和溝通學習但是多頭領導，穩定性差中國的市場變化較大，所以這個結構不能對應到多樣化，事業部的意向決定中心在上層，所以對市場的需要和組織的反應比較遲鈍。組織執行和意向決定的分業雖然提高了組織效率，但是對市場的反應就有缺陷。組織目標和個人目標的脫離。組織目標是為了反應市場的需要，并且實行開發。但是另一方面是更用力在上層分配的工作。王鳳彬集団公司與企業集団

26、組織p 王鳳彬集団公司與企業集団組織中國人民大學出版社p第三階段（1998年-）國際化戰略 全球化品牌戰略 在第三階段，開始國際化經營和全球規模化經營。為了適合信息技術的發達和全球規模化經營，打破原有的組織結構。引入市場機構管理變革業務流程。從企業中心賣產品轉換為以客服中心買服務。海爾集團現在的組織形態 流程型結構在海爾集團中的企業改革中最大規模。從業務的流程再結構的改革。特征是每個員工，每個部門都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客滿意最大化。王鳳彬集団公司與企業集団組織p將各事業部的業務獨立。對外設置了海外推進本部，資金流推進本部，商流推進本部，物流推進本部四個部門。設置預算管理

27、，設備管理，品質管理，研究開發，顧客管理，HR獨立運行公司。把所有業務流程連鎖，各部門之間簽約提供服務。有個部門的獨立性，所以發現問題是立即發現，迅速下對策。王鳳彬集団公司與企業集団組織p海爾集團新的戰略互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和運行則體現在網絡化上，市場和企業更多地呈現出網絡化特征。在海爾看來，網絡化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。引用：http:/ 如何分解任務 如何分配任務 如何提供回報 如何提供信息Linux vs 微軟 分解與分配任務： Linux：典型的開源軟件開發系統。所有源代碼都公開，誰都可以選擇加

28、入軟件開發過程，為軟件寫一段代碼。 在微軟，任務是由上級分配給員工，Linux中，則是大家自己選擇任務。 在回報方面， 在微軟，大家都是受雇傭的員工，會有工資、福利、晉升等一些列回報。 在Linux中，大家都是志愿者，回報來自于對用戶需求滿足的成就感和內在動機。如果非要說有外在動機，那就是傳遞自己很能干的信號，給自己的潛在雇主。 提供用來協調的信息的方式 在微軟中，除了支持虛擬合作的技術外，主要依靠正式的組織結構、相同工作地點的交流、員工之間共同的經歷等來促進溝通和協調。 在Linux中，開發系統的人都不是公司的正式員工，互相都不認識，更沒有共同經歷等可以促進溝通和協作。那Linux依靠的是什

29、么呢？是虛擬合作技術，以及軟件產品本身來協調。例如，在Linux的軟件的代碼中包含了評論和說明等。也就是把那些在微軟需要面對面或者開會等溝通中，需要溝通的內容，放到程序里面。 對于新型組織而言，自我選擇的任務分配和透明的任務分解是相匹配，相互補的。 如果沒有透明可見的任務分解，就無法實現自我先擇的任務分配。 同樣，因為是自我選擇的任務，已經有了內在動機，因此就不需要提供外在激勵了。 又由于自我選擇任務和透明的任務架構，使得地理上分散的人會想要參與到組織的活動中來。這又使虛擬合作的信息技術成為必須164組織設計的影響因素2022-3-565經營戰略經營戰略組織結構組織結構專業化/單一經營職能制/

30、直線制主副業多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關多元化（縱向一體化）混合結構/事業部制非限制性相關多元化（橫向一體化） 混合結構/事業部制無關多元化母子公司制/事業部制1. 戰略：總體戰略與組織結構2022-3-566競爭戰略競爭戰略組織結構特征組織結構特征低成本戰略明確的職責分工和責任、高度的中央集權、嚴格的成本控制標準操作程序、高效的資源獲取和分銷系統密切監督、有限的員工授權經常和詳細的控制性報告差異化戰略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協調性在研發、產品開發和和市場營銷部門之間的密切協作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創造性強、思維開闊的員工較多的授權業務競爭戰略與組織結構2022-3-

31、567職能層戰略職能層戰略關鍵職能關鍵職能產品導向產品的改進、銷售與服務客戶/市場導向市場調研、提高客戶忠誠度技術導向研發、應用推廣生產導向生產效率，營銷銷售/營銷導向銷售人員管理，產品營銷（4Ps）財務導向投資組合管理、資產管理、投資物流導向系統結構、系統效率改進職能層戰略與組織結構2022-3-568 組織的規模對其結構具有明顯的影響作用。 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業化，和橫向及縱向的分化，規則條例也更多。但這種關系并非線性的，規模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。例如： 2000名員工的組織，本身已經相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加

32、500名員工，就可能變為更機械式的結構。2. 組織規模的影響2022-3-569結構要素結構要素小型組織小型組織大型組織大型組織管理層次（縱向復雜性）少多部門和職務的數量（橫向復雜性）少多分權程度低高技術和職能的專業化程度低高規范化程度低高書面溝通和文件數量少多專業人員比率小大中高層管理人員比率大小組織規模與組織結構的關系3. 環境的影響環境的復雜性低高高低環境的不確定性簡單復雜穩定不穩定低不確定：外部環境要素少且相似；要素不變或變化很小如：方便面加工業低中度不確定：外部環境要素多且不相似；要素不變或變化很小。如：大學、家庭用品企業、化學公司、保險公司高中度不確定：外部環境要素少且相似；要素常變化且可預測。如：個人電腦、時裝、玩具企業等高不確定：大量不相似的要素；要素常變化且不可預測。如：電子、電訊、通訊企業、航空公司，媒體不確定環境下的組織設計環境的復雜性低高高低環境的變化簡單復雜穩定不穩定低不確定：功能性組織（直線結構）低中度不確定：市場取向組織（分部結構）高中度不確定：功能性組織（簡單結構）