1、 密級：版本：1.0 項目章程XXX股份有限公司XXX軟件（中國）有限公司2022年3月4日文檔控制更改記錄日期作者版本更改參考審核姓名職位簽字分發拷貝號姓名區域目錄cui1項目章程介紹71.1總覽71.2項目目標71.2.1總體應用目標71.2.2具體應用目標7hu2 實施策略72.1實施策略72.2實施策略的考慮8hu3項目范圍93.1功能范圍93.2實體范圍93.3技術范圍9cui4項目組織結構104.1項目組織結構圖104.2職責10hu5項目計劃145.1項目階段劃分及關鍵任務155.2時間表155.3里程碑155.4項目計劃執行和報告16cui6項目文檔管理176.1項目文檔管理的

2、重要性176.2項目文檔體系176.3項目文檔管理環境19cui7項目溝通管理207.1項目決策流程207.2項目列會22hu8項目風險管理228.1實施周期延期的風險228.2實施范圍風險228.3人員的風險238.4管理變革的風險23cui9項目變更管理249.1提出變更249.2接收方的響應259.3申請方的認可269.4變更實施269.5變更程序流程26hu10知識轉移26cui11質量控制27cui12驗收標準2712.1驗收方式2712.2驗收標準(根據項目情況修改)2813文件簽署29文檔目的本文檔資料的目的是用來確定適合本項目的政策, 標準及程序。文檔資料也闡明了何時，何人如何

3、使用這些政策, 標準及程序。如未有特殊申明，本文檔資料的內容適合于項目組中的所有人。關鍵聯系信息姓名職務/職位項目角色電話手機郵箱1項目章程介紹1.1總覽XXX公司決定在實施金蝶K/3生產制造管理系統（以下簡稱K/3 生產制造系統），并選擇金蝶公司進行K/3 生產制造系統實施。該項目章程作為雙方同意的文件，將包括項目目標的定義，實施策略的制定和項目組成人員和責任的確認，以及項目工作的計劃。 為保證項目實施達到預期的目標，該文件的簽署將賦予公司實施小組權責并開始工作。1.2項目目標1.2.1總體應用目標本項目是XXX建立先進的生產制造系統平臺的重要項目。在本項目中，通過實施金蝶K/3生產制造管理

4、系統作為生產制造信息化平臺：本次項目實施的總體目標1.2.2具體應用目標1. 公司管理目標2. 生產制造管理目標l 實現客戶BOM的靈活復制修改；l 實現MTO模式的管理2 實施策略2.1實施策略 整體規劃，分步實施； 注重數據準備和測試貫穿于項目每個階段； 關鍵用戶和最終用戶的提前參與。2.2實施策略的考慮為實現上述總體目標，引進先進的大型管理系統只是成功邁出的第一步，我們還必須結合XXX公司目前信息管理現狀和現實需求，通過成功的實施才能充分發揮系統功能，提升企業價值。針對目前XXX公司內部信息系統繁雜且不統一的特點，我們建議通過以下幾個方面來高效率、高質量、低風險地實現總體目標。 切實可行

5、的實施對策： 目標明確，分步實施：先試點，后推廣，先實現基本需求，將來再實現擴展需求； 試點階段重點投入，積累經驗并確保效益； 通過知識轉移，合作推廣； 采用金蝶成熟規范的實施方法和工具； 強大的實施顧問隊伍和眾多成功實施的經驗。 從XXX公司業務的角度考慮，盡早解決XXX公司在生產制造核算的未完整所面臨的。 由于生產制造、業務數據分離，XXX公司在基礎數據的準備仍需相當時間的工作以達到系統實施的要求，保證第一階段的實施得到時間和人員資源的合理運用。 由于XXX公司員工將第一次全面和大規模的使用K/3 生產制造系統，用戶的受訓和對系統操作掌握程度將直接影響項目實施的成敗和質量。所以該項目的培訓

6、策略將使用“培訓培訓者”的方法和近早讓最終用戶參與培訓的方法。 保證系統數據的最新性、全面性和準確性。由于系統數據會貫穿于項目的各個階段，所以數據的準備（如BOM表、物料、產品清單等）和測試是項目的重中之重。這些數據的及時，完備和準確將對上線的成功和系統的質量起到決定作用。 確保所有可能導致時間延長或成本上升的有關項目范圍的問題由項目指導委員會解決，以此來對建議的改變保持強有力的控制。 建立將知識轉移給最終用戶的正式渠道 ，即重點非只是安裝一個軟件，而是實施一個系統解決方案。 在項目上線之前，依靠K/3 生產制造系統的結果來獲得最終用戶對系統的接受。 利用標準的K/3 生產制造系統功能來支持業

7、務流程。 利用模擬數據進行系統測試。3項目范圍3.1功能范圍整體而言，本項目的功能工作范圍包括兩個個方面：計劃管理和成本管理；包含的組織機構有XXX，XXX，XXX，XXX；從金蝶K/3產品模塊而言，本項目將實施生產數據管理、主生產計劃管理、物流需求計劃管理、MTO計劃管理、粗能力需求計劃、細能力需求計劃及成本管理：功能范圍功能模塊 計劃管理 成本管理 生產數據管理、主生產計劃、物料需求計劃、MTO計劃、粗能力需求計劃、細能力需求計劃 實際成本、成本分析、作業成本管理、日成本管理、標準成本3.2實體范圍XXX有限公司；其他法人實體與下屬公司不在本項目范圍內。3.3技術范圍1. 初始數據轉換將充

8、分考慮XXX公司目前所使用的計算機系統及數據量的大小，以此確定初始數據的轉換策略，數據量較大的主數據轉入K/3 生產制造系統的工作將通過數據導入的方式進行。2. 客戶化開發范圍（二次開發）和軟件升級 在K/3 生產制造系統實施期間不要求進行復雜的客戶化開發工作 。 實施期間沒有K/3 生產制造系統版本升級問題3. 硬件及網絡環境范圍XXX公司的實施小組將負責XXX公司本地的技術基礎設施的安裝工作來支持K/3 生產制造系統的實施。這將包括，但不限于： 管理網絡結構； 管理和維護（包括磁盤空間增長率的估計，網絡協同工作帶寬等）以及建立一個原型系統、系統測試、培訓； 提供一個穩定的生產環境以供系統實

9、施，包括管理和維護數據庫和應用服務器，在定期備份、重新啟動/恢復和性能監控方面提供恰當的支持； 確保運行環境的適當的系統性能水準。4. 報表XXX公司盡可能采用K/3 生產制造系統的標準報表，將提供詳盡的報表開發培訓并對特殊需求報表進行必要的開發提供指導。4項目組織結構4.1項目組織結構圖XXX K/3生產制造系統項目組由項目指導委員會、客戶服務小組、項目經理、功能小組、以及技術小組構成。該項目是由項目指導委員會發起的，該委員會同時還是該項目的主要決策和策略的制訂者。而項目的所有事務都要由項目組進行協調和管理，項目組將由XXX專職項目管理人員、技術人員和關鍵職能領域業務所有者和專家等組成；此外

10、，項目組還將包括來自金蝶的技術顧問和職能顧問。圖：項目組織機構圖4.2職責本項目的工作由金蝶和XXX雙方組成的項目組共同完成，也就是說雙方在項目中組成共同的工作小組完成各個項目任務。這種安排方式的最主要考慮是，能夠在項目過程中將K/3生產制造系統和實施的知識技能由金蝶顧問迅速有效地轉移到XXX人員，只有這樣才可能保證XXXK/3生產制造系統的生命力。具體來說，XXX和金蝶項目人員的分工和職責為：4.2.1金蝶項目人員職責角色人員說明指導委員會成員/項目總監 支持并監督項目行動； 與XXX領導共同審查/批準項目計劃； 與XXX領導共同審查/修改/批準項目組提出的方針建議； 提供高級項目管理指導和

11、幫助； 評估金蝶提供的服務，保證質量達到一定要求、及時交付和成本控制。項目經理與XXX的項目經理一起： 提供項目管理服務； 在所有項目小組之間協調資源的分配； 制定、監督和實施項目規劃和相關工作日程； 組織項目進展狀態會議，準備/發布項目溝通/報告； 監控項目進展、任務完成情況以及該項目的資源分配和發揮的效益； 管理問題解決進展，分配優先級并監督相關校正措施實施； 管理變更控制過程； 協助XXX定義變更管理需求； 提供功能性/技術事務方面的一般性建議/支持； 承擔利用金蝶資源的主要責任。功能顧問 傳授K/3生產制造系統功能方面的知識； 為項目任務準備詳細實施計劃； 業務需求及差異分析； 為系統

12、設計提供指導和建議； 輔助并參加包括數據轉換、接口和報告的系統開發和文檔制定； 指導并幫助XXX定義與流程和最終用戶培訓有關的需求和方法； 領導系統配置、啟用和安全工作； 輔助并參與系統測試策略、計劃和測試執行工作； 領導在集成測試中發現的故障與問題的查找和解決； 在最終用戶流程開發過程中提供咨詢服務； 提供與最終用戶培訓材料和培訓實施有關的咨詢服務；技術顧問 為XXX傳授與K/3生產制造系統應用程序中的技術組件有關的知識； 為技術項目組件準備實施計劃； 準備指標和估算，參與差異分析，輔助系統配置； 負責范圍定義中列出的客戶化開發的主要責任，或者根據需要，提供項目定義中描述的功能； 為數據遷移

13、計劃、接口計劃和報告提供技術建議； 為技術環境架構和流程的設計提供建議和幫助； 領導在系統測試和用戶驗收測試中發現問題的解決工作。4.2.2XXX項目參與人職責角色人員說明指導委員會成員/項目總監 為項目提供戰略方向，發起和支持項目的實施； 確定項目的整體方向； 積極參與項目實施，負責最高主管職責； 根據金蝶和XXX共同提交的報告審查和監控項目進展情況； 制定策略、方針并制定主要事務的解決方案； 評審項目變更請求； 定期會晤，審查項目進展并解決發生的問題；項目經理 與金蝶的項目經理一起： 在所有項目小組之間協調資源的分配； 制定、監督和實施項目規劃和相關工作日程； 組織項目進展狀態會議，準備/

14、發布項目溝通/報告； 監控項目進展、任務完成情況以及該項目的資源分配和發揮的效益； 管理問題解決進展，分配優先級別并監督相關校正措施的實施，包括由金蝶項目經理提出的項目； 管理變更控制過程； 承擔利用XXX資源的主要責任； 負責從XXX內部決策制訂者處獲得項目結束指示。功能小組成員 給最終用戶傳授生產制造系統相關知識 參加系統、設計、和測試過程，輔助編制文檔和執行權力以作出設計決策； 對數據轉換、接口和報告等系統指標負主要的責任； 對遷移數據的清理和確認負主要責任 ； 輔助系統配置和啟用； 對數據轉換、接口功能確認、開發報告功能負主要責任 ； 對測試案例、測試數據和系統及用戶驗收測試的所有方面

15、負主要責任 ； 輔助解決在系統測試和用戶驗收測試過程中發現的問題； 開發培訓資料，負責最終用戶培訓工作。技術開發組成員 對轉換程序、報告和接口程序的開發工作負主要責任； 輔助進行客戶化開發的工作； 輔助進行系統測試和用戶驗收測試； 設計技術環境架構和流程； 參與報告設計、開發和交付的技術方面工作； 輔助查找并解決系統集成測試過程中發現的技術問題。系統維護組成員 為金蝶介紹XXXK/3生產制造系統環境、系統和數據結構方面的情況，準備恰當的指標并輔助進行系統配置和啟用； 對技術基礎設施組件，包括設計、配置、管理、維護和調諧等負主要責任 ； 在項目實施和系統啟用的過程中，維護K/3生產制造系統應用程

16、序，對其進行更新和修復； 為技術環境創建、管理和調優提供建議和幫助。4.2.3項目推進小組及協調小組XXX 生產制造系統的最終所有者并不是項目組，也不是生產制造人員，而是該系統的全體用戶，包括各部門的領導和所有員工。所以在整個項目過程中，這些人員的參與、投入、以及支持對整個項目的成功起到關鍵作用。也因此必須對這些人員對項目的職責進行明確。角色人員說明項目推進小組成員 負責XXX 生產制造系統在本部門的宣傳及應用； 對系統應用出現在本部門的問題負責領導解決，并和項目組溝通狀態； 組織人員為系統數據遷移準備數據，并保證數據的準確性和及時性； 負責組織人員參加系統最終用戶測試； 確保本部門全部員工都

17、接受充分的e生產制造系統培訓； 系統上線后，確保本部門內所有和系統相關的生產制造流程都按照項目設計進行，例如按照確定的審批規則進行審批工作。項目協調小組成員各部門協調員名單見下 輔助部門領導在本部門開展XXX 生產制造系統宣傳及應用工作； 配合項目組及部門領導，負責協調生產制造系統在本部門開展的各項具體工作，擔當項目組和本部門的工作橋梁； 負責按照項目組的要求搜集和整理數據，在數據遷移工作完成后，在項目組的幫助下負責進行數據核對； 按照項目組要求參加最終用戶培訓； 負責組織本部門員工參加e生產制造系統培訓； 負責項目組和本部門的其他溝通和協調工作。項目推進小組及協調小組人員名單編號部門推進小組

18、成員協調小組成員1集團生產制造部2中國區3XXX分公司生產制造部生產部4.2.4項目其他參與人員和小組在整個項目過程中，參與項目的人員除了上述XXX和金蝶項目人員外，還需要引入其他相關人員和小組。這些人員，特別是參與到項目中的關鍵用戶，對系統設計能否滿足XXX業務需求以及系統實施的質量都起到重要的作用。參與到項目中的其他人員和小組包括：角色人員說明關鍵用戶相關人員 代表性地參加項目組、用戶測試、以及支持組的活動； 使用軟件； 提供反饋。用戶測試組(UAT)相關人員 在關鍵行動中代表業務所有者和最終用戶的利益； 在項目作出影響到最終用戶的決策時提供建議/輔助； 是決定系統是否能被接受的決策者；

19、提供反饋。培訓/流程/測試組相關人員 在關鍵行動中代表業務所有者和最終用戶的利益； 負責參與與最終用戶培訓、業務流程改進和最終用戶測試相關的策略和計劃的制定和執行。5項目計劃本項目將遵循金蝶在K/3生產制造系統實施領域所總結出的系統實施方法論。本項目將按照這一實施方法論來進行，將完成系統功能的全部設計工作。5.1項目階段劃分及關鍵任務圖：項目實施方法論項目準備目標定義藍圖設計目標分解系統實現目標實現驗收交付客戶價值實現四步實施法中每一步都詳細進行了任務分解，定義了每個步驟具體的工作內容、工作時間、工作方式、責任人、工作成果等。5.2時間表根據上述實施方法論，本項目的具體實施計劃如下，項目工作的

20、開展將按照此計劃執行。圖：項目實施計劃概述具體的項目計劃內容，包括項目階段劃分、項目任務清單、每項任務起始截止日期、責任人、以及各項任務所需要完成的文檔，請參見附件一：XXX 生產制造項目實施計劃。5.3里程碑里程碑是用于標志項目組完成的事件或主要成就的時間點，同時還是可以標記項目進展的時間點。XXX項目主要里程碑和相關時間表如下所示： 項目階段里程碑計劃日期項目準備藍圖設計系統上線驗收交付這些里程碑出現于XXX項目計劃中，里程碑插入在作為項目計劃中重要事件的工作、步驟和任務完成的時間點上，有助于對項目進展進行監控。里程碑的狀態在每周的項目管理報告中加以監控，該報告要提交給項目管理組、項目總監

21、和其他關鍵性項目相關手中。5.4項目計劃執行和報告項目經理對監控項目進展負主要責任。項目計劃是用于通報項目進展和當前狀態的關鍵性文件。項目計劃包括項目階段、任務、任務期限、資源、任務的計劃開始和結束日期、里程碑、責任人、和可交付成果等。項目計劃將由MS Project進行維護并且要反應出項目方法論計劃階段。只有在兩種情況下，才能對整個基準計劃進行重新設計。一是只要出現任何會從根本上影響項目進度的范圍變化，就應該更新整個基準計劃。同樣，當進度或預算偏差非常嚴重的時候，就需要重新制定基準計劃以使業績報告重新變得有意義。項目計劃執行和報告應按照流程進行，具體來說如下：每個項目組成員將負責按照項目計劃

22、更新實際進展情況并估算自己分配到的任務離完成還需多少時間，這些工作是每周項目報告例會的一部分。項目管理組每個星期五會晤一次，參照項目計劃審查項目進展情況。審查工作以考察拖延情況為基礎，集中精力查找現存的或潛在的任務拖延，評估對項目造成的影響，并對要采取的用于減輕影響的行動計劃達成一致意見。對于那些存在拖延可能的任務（例如：預計完成時間晚于計劃時間）項目經理加以突出表示。該任務的負責人應制定出一個應對潛在拖延的行動計劃以減小對其他項目工作造成的影響。項目組組長要在每周的狀態報告問題部分中注明可能發生的任務拖延，其內容包括問題的簡短說明、防止拖延的行動計劃簡短說明或者是新任務日期，日期上應注明對其

23、他任務造成的影響。6項目文檔管理6.1項目文檔管理的重要性實施金蝶K/3生產制造管理系統是一項復雜系統的工作，為了保證項目的最終成功，必須在項目的每一個階段都進行嚴格的控制。而項目的文檔是項目工作過程及結果的反映，是項目控制的依據，同時也是“知識轉移”的關鍵載體，因此必須對項目整個過程都要充分文檔資料化。本文件規定了項目過程中的所需要編寫的文檔，主要包括項目管理文檔、項目技術文檔及項目功能文檔等。此外，本文件還對文檔編制的具體要求進行了說明，項目組成員在制作這些文檔時都要按照這些要求進行，而且都必須經過相應負責人的確認簽字。6.2項目文檔體系在項目實施的不同階段都需要編寫相應文件，下表說明了在

24、項目哪些階段需要哪些文檔，以及相應的文件格式、編碼規則及需要完成日期要求等。文檔名稱項目階段文件格式文檔編碼規則簽字人-下面對上表列出報告的主要內容和編寫目的進行說明： 項目實施及工作計劃：在項目開始時需對整體的時間計劃、關鍵檢查點、職責分工等進行明確。此外，在具體實施過程中，還要有具體的工作計劃，一般是按周制訂并且檢查。 評估報告：是系統評估階段的主要工作成果。它總結所有當前的業務流程，以及所有當前業務流程和當前系統的輸入（表單等）和輸出（報告等）。它還應包括一系統功能檢查表，將系統功能在高層次上與當前業務流程進行對應，并找出和當前流程/系統的差別。同時該報告還應包括主要的系統接口需求和數據

25、遷移的戰略。 設計報告：在對系統進行設計的基礎上，總結需要對當前業務流程進行哪些修改。在確定的流程的基礎上應當總結對系統進行何種配置來滿足流程的要求。對于要進行的系統的客戶化開發包括報告，需要由功能人員制定從功能的角度對開發應達到的效果提出的要求。 系統接口設計報告：對有外部系統接口的流程，描述接口要實現的功能和達到的目標，并應從業務角度描述可以采用的解決方案。 系統開發規格說明：根據功能人員制定的系統開發的功能需求，從技術的角度制定開發的設計和規范，包括使用更改哪些系統的對象，開發項目如何組織，程序邏輯如何實現等。這一文檔應該由技術人員編寫。 數據準備表：由凱捷根據數據遷移的戰略進行制定，包

26、括所需要遷移數據的每一數據項，以及對其的格式要求。天獅應根據該準備表進行原始數據的清理和準備。 用戶測案例和結果：XX項目組成員應按照其確定的業務流程編寫系統集成測試案例，確保這些案例包括了其所有的業務流程。按照這些業務案例執行后產生的對當前流程的影響以及對其他流程和步驟的影響也應包括在案例中。在用戶進行測試時，應記錄實際測試所產生的結果，與預期結果進行比較。 用戶培訓計劃：培訓開始前制訂培訓計劃，對培訓的過程、課程和參加人員進行安排。 用戶使用手冊：用戶對系統進行操作的指導和備查手冊。它應包括確定的天獅的所有業務流程，并按照業務流程的方式來組織系統的功能。新用戶在接受過系統使用培訓后，參照該

27、手冊和業務流程的政策規定應該即可以基本完成系統的操作。該手冊也將作為最終用戶系統培訓所使用的教材的一部分。 用戶培訓教材：對最終用戶培訓所使用的教材，與用戶手冊結合對最終用戶進行培訓。 系統上線計劃：對系統上線過程進行詳細安排，包括數據轉換和核對過程、用戶授權、切換時點、數據補充錄入的時限等，系統上線的過程應嚴格按照該步驟進行執行。 系統上線報告：它是在系統的上線過程中和上線后進行制作的。在上線過程中，主要包括數據轉換的結果以及數據核對的確認。在上線后，需要對上線過程進行總結，找出可能存在的問題和解決辦法。 系統維護文檔：供系統管理人員使用的系統維護手冊。它的編寫應結合天獅的系統管理政策，如系

28、統備份的策略等。它應該包括系統架構和使用的軟件、硬件平臺的描述；各系統（生產、開發、測試等）的分布；系統的啟動、關閉、備份、性能監視和常用系統維護工具的使用說明等。 對帳確認報告：在支持期間內對每個月工資計算結果進行驗證。 系統質量檢查報告：總結系統上線至今的狀況，分析過去發生的主要問題和解決方案。對系統使用的進一步提高和改進提出相應的意見。全部項目文檔都只使用中文編寫。對于文檔的簽字，原則上由XXX生產制造業務領導完成，對于系統上線報告等這些關鍵的項目階段總結報告，需要在項目會議上進行匯報討論，并最終由相關領導簽字確認。同時，由于本項目的日程安排緊密，為了保證項目能夠按照計劃進行并最終能夠在

29、計劃日期上線，因此項目文件的簽字工作應該在文件遞交5個工作日內完成。如果超過5個工作日仍然沒有簽字，則視同已經簽字確認，并且項目組的工作將按照這些文件進行。6.3項目文檔管理環境作為項目管理最佳實踐的一部分，項目文檔應該在一個集中且可控的環境內統一維護。這不僅可以保證項目文檔的標準化，更重要的是這種方式為項目相關人員的知識共享提供了一個便捷的平臺。本項目的文檔統一在XXX項目文檔管理服務器內維護，具體的地址是：7項目溝通管理7.1項目決策流程下面介紹的決策和上報流程與日常挑戰和決策有關。某些挑戰可能會造成項目范圍、資源或時間表的變更并需要利用變更管理中描述的變更控制流程進行處理。對于那些不會對

30、項目范圍、資源或時間表造成明顯影響的決策，項目組有權自行決定。決策的第一級上報領導為XXX項目經理。第二級上報領導是項目總監。在向更上一級報告之前，在某一級領導處不得上報兩次以上。需要從指導委員會處得到輸入的決策或者需要獲得內部大多數同意的決策僅限于以下幾種：(i) 對XXX現有業務流程會造成重大影響的決策； (ii) 會影響到XXX關鍵方針政策的決策； (iii) 會給項目范圍、時間表、功能性或成本帶來顯著變更的決策（稱為“重大決策”）。下頁給出了一幅決策流程圖，對以上流程做出了詳細描述。7.2項目列會XXX項目溝通計劃用于為項目實施和培訓闡明溝通的目標、范圍、流程和計劃，確保項目領導、顧問

31、和工作組能接收到及時準確的信息。項目溝通的目標受眾是： 指導委員會 項目總監 項目經理 核心項目組 最終用戶每周四14:0015:00項目組全部成員都要會晤一次。會議由項目經理主持，對過去一周的工作進行總結，討論項目工作中存在的問題和解決方案，并且對下周的工作進行安排。項目組和項目管理組的特別會議將根據情況安排日期。每周五14:0015:00項目召開一次管理會議，參加者包括XXX項目總監，項目經理，以及小組負責人。會上接收項目管理組提交的項目狀態報告，每周提交一次的項目管理狀態報告將被作為制定指導委員會報告的主要基礎。項目主任對指導委員會狀態報告的制定和提交以及報告會組織等工作負主要責任。8項

32、目風險管理在實施應用過程中，不可避免的會存在一些問題和風險，這就需要我們雙方本著務實的原則，及時總結和認真看待，正確協調和解決。XXXXXX本次項目實施可能面對風險及建議的應對策略。8.1實施周期延期的風險1、企業建立全集團統一的生產制造管理制度的完成日期不確認；應對方法：建立周密的計劃，確保按實施計劃完成集團生產制造管理制度的建立。2、統初始化過程中新老科目轉換初始余額的整理可能耗時較長；應對方法：企業在準備初試化數據之前就建立針對該問題的明確的解決方案。3、節假日的風險（例如：春節）8.2實施范圍風險1、在某一實施分步內的實施主體范圍過多，可能會導致項目延期；應對方法：按照實施計劃分步實施

33、2、在某一實施分步內的實施模塊過多，也可能導致項目延期，使實施人員失去信心；應對方法：按照實施方案建立在各個步驟的實施目標值。3、過分關注細節，導致項目耗費在無盡的討論開會應對方法：項目高層應正確引導，以集團實施目標為重點，先上線，后改進4、無明確可執行的實施目標應對方法：系統并不是萬能的，不要把企業解決不了的問題放在系統的實施目標上。要從企業基礎管理做起，制定確實可行的階段性目標，因為企業的管理是有層次的，不同實施階段有不同的應用效果，實施K/3系統的成果也就有層次和階段之分8.3人員的風險1、消極應對項目實施，缺乏激情，怠工等；應對辦法：建立有效的獎懲措施，對其造成的影響給予公布。2、無效

34、的項目組織應對辦法：依金蝶項目組織要求，成立項目組織，并在相應的業務領域成立項目小組，并由相關部門負責人擔任3、散布謠言，打擊項目實施小組成員；應對辦法：定期公布項目實施進度，對散布謠言者給予處罰。4、中高層領導安排其他事務給實施人員，導致實施進度無法按期完成；應對辦法：專人專用，如需處理其他事務，必須經項目實施領導小組成員批準。5、因為在新的流程確立后，可能會影響到相關人員的利益，特別是中高層的利益，導致對項目產生抵制情緒，最終影響項目實施進程；應對辦法：召開專門的中高層協調會議，對項目實施統一認識，明確目標，并由最高領導出面協調處理。8.4管理變革的風險1、部門在應用過程中產生沖突；應對辦

35、法：高層領導從公司整體利益上給予仲裁。2、在系統切換時，為了局部利益，擅自從系統外進行業務處理；應對辦法：各個實施單位高層不得在系統外進行業務的審批3、認為K/3是萬能妙藥，可以處理企業所有的問題；應對辦法：系統是處理關鍵合理流程，不是處理企業不合理或錯誤流程，數據進去的是垃圾，出來的還是垃圾。4、現有業務流程必須在系統中體現；應對辦法：ERP實施是一個重整和優化現有流程的過程，把過去不合理管理機制和管理流程進行修改，希望讓系統適應過去舊的流程是不合理的管理機制和管理流程，必然導致實施失敗。5、高層應該在關鍵時刻站在整體優化的高度，進行仲裁，避免陷入無謂的爭執中。9項目變更管理變更控制是通過有

36、序地管理變更來穩定開發過程、減少項目風險。本程序的制定是為了檢查所有的變更請求，決定哪些需要實施、哪些需要推延、哪些需要否決。在得到對方的認可后，進度和成本將相應地做出調整。一個有效的變更控制程序對于避免項目延期和超支是必要的。9.1提出變更提出變更需首先填寫“變更申請表”（REQUEST FOR CHANGE，以下簡稱RFC）。RFC需由申請方項目經理交給對方項目經理。接收方項目經理將就RFC的技術可靠性以及對整個項目的影響做出評估。經接收方項目經理同意的RFC將提交項目領導小組批準備案，未被批準的RFC將退還給申請方項目經理。任何雙方項目經理不能解決的爭議將提交項目領導小組審議。變更申請表

37、變更申請(系統名稱)變更申請序號#：申請人：日期：申請變更內容：申請變更原因：變更類別(標明一個)A.功能方面_B.運行性能方面_C.文檔方面_授權人簽字：_XXXX_日期：_XXXXX_9.2接收方的響應 接收方項目經理將在接到RFC的三個工作日內確認收訖，并說明分析RFC，做出相應的工程變更建議書（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下簡稱ECP）所需的時間。如果金蝶是接收方，金蝶可對RFC分析報告以及ECP進行收費并以書面形式告知客戶收費標準，金蝶將于客戶同意收費標準后三十天或雙方協定的時間內，對RFC進行分析研究并做相應的ECP。 ECP將就RFC中所提出的變更對整個項目的影響做出以下幾方面的說明 基本變更文件的增改和刪除 軟件設計程序編碼的增加、修改和刪除 測試項目測試計劃、測試和重新測試的修改 系統性能確認修改項目對系統性能的影響以及增加或改裝其它機器是否必要 培訓培訓計劃、課程準備及教材 其他材料列出所有其它材料 人員需求確認增加其他人員的必要性 進度項目進展情況、交付件的進展速度和協議的終止日期 可能的費用9.3申請方的認可 申請方項目經理需對ECP進行書面確認。任何雙方項目經理不能解決的爭議將提交項目領導小組審議。 在申請方項目經