1、第6章 組織設計目錄 1第一部分 組織設計概述 2第二部分 設計的任務依據與原則 3第三部分 橫向組織設計 4第四部分 縱向組織設計1、組織設計概述1.1、問題的提出 1、什么是管理中的組織設計 2、為什么要對組織進行設計 3、怎么樣設計 管理中的組織職能首先（主要）是對管理人員的勞動定的管理。組織結構設計就是要在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需要的管理職務和各個管理職務之間的關系 組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。 1.2、個人活動與集體活動個人活動（如手工作坊）： 不存在組織結構問題； 只需要安排自己的活動、時間和資源集體活動（如大型現代社會組織）： 人數成百上

2、千乃至幾萬人 工作內容復雜多變、可能及時性強管理者、主管人員： 時間精力有限 能力有限 主管人員不可能直接地、面對面地安排和指導每個成員的工作，而需要委托人或多或少的與他一起分擔管理工作。委托多少人、委托什么樣的人，每個人從事何種性質的工作，他們在工作中的關系以及與委托者的關系如何。 為了解決這些問題，就需要設計組織的機構和結構，確定管理職務的類型和組合方法，規定他們的工作任務和相互關系。 所以，組織的必要性是由組織的活動內容復雜、參與人員數量、管理者的有效管理幅度有限決定的 1.3、管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態管理幅度管理幅度：主管領導能夠直接指揮的下屬數量被稱為管理幅度管理層次管

3、理層次：最高主管的委托人也需要將受委托擔任的部分工作再委托給另外一些人來協助進行，并以此類推下去，知道受委托人直接安排和協調組織成員的具體業務活動。由此形成組織中最高主管道具體工作人員之間的不同管理層次。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。與組織規模成正比，與管理幅度成反比。兩種管理組織結構形態：扁平結構和錐型結構 1.4、影響管理幅度的因素美國五星上將艾森豪威爾在二戰中任盟軍歐洲部隊最高總司令時，有3名直屬下級，而這3名下屬沒有一個有多至4名下屬的1975年，通用汽車公司的總經理有兩名執行副總經理和一個由13名副總經理組成的小組對他直接報告工作一家管理較好的運輸公司的最高主管直接領導7名主

4、要下屬 工作環境工作環境 工作能力工作能力工作條件工作條件工作內容和性質工作內容和性質影響因素主管的綜合能力、理主管的綜合能力、理解能力、表達能力解能力、表達能力下屬的理解能力、處下屬的理解能力、處理事務能力理事務能力 所處層次所處層次 工作的相似性工作的相似性計劃的完善程度計劃的完善程度 非管理事務多少非管理事務多少 助手配備助手配備 信息手段配備信息手段配備工作地點的相似性工作地點的相似性 環境變化速度環境變化速度 環境穩定性環境穩定性2.1、組織設計的任務 設計組織結構是執行組織職能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織系統圖和編制職務說明書。 組織結構系統圖的基本形狀，如下頁 職務說明書

5、要求能夠簡單而明確地指出：該管理職務的工作內容、職責與權力、與組織中其他部門和職務的關系，要求擔任該職務者所必須擁有的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件。2、組織設計的任務、依據與原則 組織結構系統圖為了提供上述兩種組織設計的最終成果，組織設計者需要完成以下三個步驟的工作： 1 1、職務設計與分析。、職務設計與分析。 組織設計是自下而上的。職務的設計師在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事具體管理工作所需的職務數量，分析擔任每個職務的人中應負的責任，應具備的素質要求 2 2、部門劃分。、部門劃分。 根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系組合成部門 3

6、3、結構的形成、結構的形成 。 根據組織內外能夠獲得的現有人力資源，對初步設計的部門和職務進行調整，并平衡各部門、各職務的職權。2.2、組織設計的依據1、戰略戰略 戰略是實現組織目標各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。組織結構必須服從組織所選擇的戰略的需要 戰略選擇不同，在兩個層次上影響組織結構： （1）不同的戰略要求不同的業務活動從而影響管理職務的設計。 （2）戰略重點的改變會引起組織的工作重點、部門與職務在組織中的重要程度。2、環境環境 主要表現在兩個不同的層次上： （1）對職務和部門設計的影響。 （2）對各部門關系的影響。 外部環境是否穩定，對組織結構的要求也是不一樣的3、技術、技術1、

7、生產技術對企業組織的影響2、信息技術對企業組織的影響 4、規模與組織所處的發展階段、規模與組織所處的發展階段美國學者J.Thomas Cannon提出了組織發展五階段的理論，并指出在發展的不同階段，要求有與之適應的組織結構形態。（1）創業階段。在這個階段，決策主要由高層管理者個人作出，組織結構相當不正規，對協調只有最低限度的要求，組織內部的信息溝通主要建立在非正式的基礎上。（2）職能發展階段。這時決策越來越多地由其他管理者作出，而最高管理者親自決策的數量越來越少，組織結構建立在職能專業化的基礎上，各職能間的協調需要增加，信息溝通變得更重要。（3）分權階段。組織采用分權的方法來對付職能結構引起的

8、種種問題，組織結構以產品或地區事業部為基礎建立起來，目的是在企業內建立“小企業”，使后者按創業階段的特點來管理。 （4）參謀激增階段。為了加強對“小企業”的控制，公司一級行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會導致他們與直線的矛盾，影響組織中的命令統一。（5）再集權階段。分權與參謀激增階段所產生的問題可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權力。組織所處的環境、有用的技術、制定的戰略、發展的規模不同，所需的職務和部門及其關系也不同，但擔任組織在進行機構和結構和設計時，都需要遵循一些共同的原則。1 1、因事設職與因人設職相結合的原則。、因事設職與因人設職相結合的原則。 因事設職是使目標活動的每項

9、內容都落實到具體的崗位和部門，使“事事有人做”。 因人設職正好相反，使“人人有事做”。 在組織設計中，邏輯性地要求首先考慮工作特點的需要，要求因事設職，但這并不意味著組織設計中可以忽視人的因素，忽視人的特點和人的能力2.32.3、組織設計的原則、組織設計的原則組織設計過程中，必須重視人的因素，這是多方面的要求：（1）組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織進行設計。（2）即使是一個全新的組織，也并不總是能在社會上招聘到每個職務所需要的理想人員。2 2、權責對等的原則、權責對等的原則為了保證“事事有人做”，“事事都能正確地做”，不僅要明確各個部門的任務和責任，而且在組織設計中，要規定相

10、應的取得和使用必須的人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力。3 3、命令統一的原則、命令統一的原則 DABCEFG組織職務之間的等級關系 最常見的有兩種情況：（1）指手畫腳（2）越級指揮組織工作中不允許存在“多頭領導”現象，應該做到“命令統一”或者“統一指揮”的原則，做到組織中任何成員只能接受一個上司的領導。為了防止上述現象的出現，在組織中要根據一個下級只能服從一個上級領導的原則，將管理職務形成一條連續的等級鏈，明確規定鏈中每個職務之間的責任、權力關系，禁止越級指揮或越權指揮；在組織實踐中，在管理的體制上，要實行各級行政首長責任制，減少甚至不設不多級行政主管的副職，以防止副職“篡權”、“越權

11、”，從而干擾正職的工作，以保證命令統一原則的貫徹。行政首長負責制是指重大事務在集體討論的基礎上由行政首長定奪，具體日常行政事務由行政首長決定，行政首長獨立承擔行政責任的一種行政領導制度。（項目經理責任制） 3、橫向組織設計管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。 橫向的分工，是根據不同的標準，將管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，橫向分工的結果是部門的設職（部門化） 縱向分工，是根據管理幅度的限制，確定管理系統的層次，并根據管理層次在管理系統中的位置，規定管理人員的職責和權限，縱向分工的結果，是責任分配基礎上的管理決策權限的相對集中或分散 組織設計中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品以及地

12、區。3.13.1職能部門化職能部門化 職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門。判斷相似性的標準是：業務性質，活動技能，對同一目標的實現時候具有緊密相關作用。3.23.2產品部門化產品部門化 組織的最高管理層除了保留公關、財務、人事、甚至采購這些必要的職能外，就應該考慮根據產品來設立管理部門、劃分管理單位：把同一產品的生產和銷售工作集中在相同的部門進行。 職能部門化的優點：有利于各部門人員專心致志的從事工作有利于維護組織的統一性有利于工作人員的培訓、交流、從而提高技術水平局限性：各項事務集中在相同的部門進行，給企業帶來的貢獻不易區別由于長期從事某項專門業務，缺乏總體的眼光不利于高級管理人

13、才的培養各部門可能只注重自己的準則來行動，使部門之間的活動不協調 產品部門化的優點：能使企業將多角化經營和專業經營結合起來有利于促進企業的內部競爭有利于企業及時調整生產方向有利于高層管理人才的培養局限性：需要較多總經理能力的人才；資源分配困難；職能重疊帶來成本上升3.3 3.3 區域部門化區域部門化 區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同的部門的經理。3.4 3.4 綜合標準與矩陣組織綜合標準與矩陣組織 矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。是由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織：縱向是職能系統；橫向是為了完成某項專門任務而組成的項目系統。這些項目系統組織

14、不固定。 4、縱向組織設計 縱向組織設計是將管理權力在不同管理層次之間進行分配。 比如按產品劃分設立的管理單位，既可以使單純的生產車間，也可以使一個與其他部門性質相同、擁有相同自主權化經營單位（事業部甚至分公司）。這主要涉及組織的集權與分權問題，前一種情況多半發生在權力相對集權的組織中，而后者則是分權化組織的主要特征。4.1、權力的性質與特征 “權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，是指出在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的的權力主要包括三種類型：專長權、個人影響權與制度權（或懲罰定權）。 我們這兒關心的主要是制度權力。

15、 制度權的實質是決策的權力：決定干什么的權力，決定如何干的權力，以及決定何時干的權力。 制度權與組織中的管理職位有關，而與不占據這個職位的個人無關。制度權力只賦予某個職位的管理人員向直接下屬發布命令的權力。 4.2、集權與分權的相對性 集權是指決策在組織系統中較高層次的一定程度的集中；于此相對應，分權式指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。 集權和分權是一個相對的概念。 絕對的集權與絕對的分權式不可能的4.3、組織中的集權傾向集權與分權雖然同樣必不可少，但組織中幾乎普遍存在一種集權的傾向。 1、集權傾向的產生原因（1）組織的歷史；（2）領導的個性。（3）政策的統一與行政的效率 政策的統

16、一與行政的效率中，集權可以帶來兩個方面的好處：（1）可以保證組織總體政策的統一性（2）可以保證決策執行的速度 2、過分集權的弊端（1）降低決策的質量； 表現在正確性和及時性上（2）降低組織的適應能力； 可能使各個部門失去自我適應與自我調整能力（3）降低組織成員的工作熱情。 上述弊端的任何一項的發展，都會對組織造成致命性的危害；同時，由于集權式一種方便的行為、普遍化的現象，因此，我們應該著重研究其對應面：非幾千化或權利的分散。 4.1、權力的性質與特征決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度決策的重要決策的重要性性決策的控制程決策的控制程度度組織中較低層次制定決策頻度或數目越大，則分權程度越高。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。從兩個方面來衡量：一是決策的影響程度二是決策涉及的費用。高層對下級的決策的控制，如備案，“咨詢”。1、分權的標志。主要有以下四個方面：2、分權的影響因素。（1）組織中促進分權的因素：第一，組織的規模。第二，組織的分散性。第三，培訓管理人員的需要。（2）組織中不利于分權的因素：第一，政策的統一性。第二，缺乏受過良好訓練的管理人員。 3、分權的途徑 權力的分散可以通過兩個途徑來實現：組織設計中的權力分配（我們稱之為制度分權）與主管人員在工作中的授權。制度分權與授權的結