1、本科畢業論文企業員工績效管理廣東立勝電力工程有限公司為例 專 業 人力資源管理 所屬層次 本 科 所屬年級 2008秋 學 號 W440308223770001 學生姓名 黃 俊 指導教師 劉善敏 2010年11月19目 錄目 錄1摘 要2關鍵詞2一、 緒 論 3（一） 研究背景及目的3（二） 選題研究方法4（三） 研究結構和內容4二、 廣東立勝電力工程有限公司概況5（一） 立勝公司的概況與特點6（二） 立勝公司現有績效管理現狀6（三） 立勝公司績效考核的內容和標準7（四） 立勝公司績效考核的主體、方法和程序7三、 廣東立勝電力工程有限公司績效管理存在的問題及分析9（一） 立勝公司管理存在的問

2、題9（二） 存在問題的原因分析 11四、 廣東立勝電力工程有限公司績效管理存在問題的解決對策 13五、 結論 17六、 參考文獻 18摘 要在競爭日益激烈的市場環境中，企業在績效管理方面是否成功，將直接關系到企業是否能夠發展甚至關系到企業的生存。日常的績效管理已成為組織實現自我價值最關鍵的因素，而有效的績效管理決定了企業能否獲得最大利益。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。績效管理是所有管理理念和管理手段的綜合，可以說，企業的管理就是企業對績效的管理。盡管績效管理是一種非常有前途的管理模式，但這項工作的開展卻并不順利。尤其是在經歷了金融危機后，科學而且有效

3、的績效管理尤為重要，中國的企業的績效管理要更加國際化，以適應時代的發展。在后危機時期，企業間的競爭日益激烈。績效管理的高低將成為企業制勝的關鍵點。本文通過介紹廣東立勝電力工程有限公司（下文簡稱“立勝公司”）的績效管理現狀，結合國內外績效管理的研究現狀，聯系到課本知識當中的績效管理意義和作用，指出企業在當前存在的誤區和主要問題，沒有完善的績效管理體系，管理人員素質不高，員工對績效管理缺乏理解，績效管理注重結果，缺乏溝通與反饋機制等，對其存在的問題及原因進行分析，探求相應的解決之道。關鍵詞：績效管理，績效管理體系，反饋機制一、 緒論（一） 研究背景及目的 經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業

4、都面臨著越來越激烈的國內和國際工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，并在總結績效評價不足的基礎上，于二十世紀七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們并不一定能改善績效，不論是在哪一水平（

5、組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利于調動員工積極性。對現今的企業來講，面對外部競爭和不確定性的經營環境，企業的高層或者說老板越來越感受到經營面臨的壓力，依據企業內外部現狀采取戰略調整、業務轉型、組織重構、流程再造等措施，高層忙得不亦樂乎，而身處企業中低層的員工卻我自巍然不動，從而使這些變革措施難以達到預期的效果。那么，企業應該通過什么方式來傳達這種至上而下的經營壓力、轉型和變革，促進企業不斷發展，使企業各個層級都能行動起來，感受企業經營和自身工作的關系，積極投入到實際工作

6、，而不是事不關己、隔岸觀火。自國際金融危機以來，中央采取了一系列應對金融危機的方針和計劃，經濟運行出現積極變化。但是，世界經濟走勢尚不明朗，企業發展面臨的不確定因素和諸多問題依然存在。 在后危機時期，企業間的競爭日益激烈。人才競爭與企業學習力的高低將成為企業制勝的關鍵點。專家提出，學習力必將引領“后危機時代”企業發展趨勢，只有不斷“學習”的企業才能夠在知識快速發展的時代生存和發展。企業培訓部門不再只是培訓的管理者，更應從企業戰略發展，人才培養規劃，績效改進等方面考慮構建企業未來的“學習戰略”，成為企業真正的“業務驅動引擎”1。立勝公司經歷了初期的發展，再經歷了金融危機后現在已經到了企業轉型期，

7、原來的績效管理模式已經不適合企業的發展需要，存在著各種問題，阻礙著企業的進一步發展，建立合乎企業戰略方向的績效管理制度成了當務之急。本文通過介紹立勝公司的情況，分析公司在績效管理方面存在的問題，目的是總結出能夠有效解決問題的對策，從而促進企業的進一步發展。（二） 選題研究方法本文基于人力資源管理理論為依據，同時結合立勝公司在績效管理方面存在的問題，提出有效的應對方案。在研究過程中綜合運用了觀察法，案例分析，文獻查閱等方法，并通過資料搜集，在單位參與工作的情況下，獲取真實的資料和信息，力圖實現理論與實際結合的研究過程。1、 觀察法：工作期間，留意和觀察到實際中的企業內部運作，工作流程的辦事程序，

8、從而研究其在績效管理中的問題和解決方案。2、 案例分析：通過分析立勝公司在績效管理方面的案例，通過案例分析揭露問題的本質，從而更直接地改善管理中的問題。3、 文獻研究法：大量的參考文獻，了解理論和案例，還運用了部分文獻和網頁上對本文有用的語句和理論等。（三） 研究結構和內容本文將重點對立勝公司的績效問題進行研究探討，依據績效管理的基本原理，重新設計能適應新時期經營戰略需要、激勵員工、提高工作績效的可操作性強的績效方案。論文的內容包括將四個部分：第一部分介紹了論文選題的背景和意義，并根據立勝公司的績效管理現狀提出對績效進行重新設計的現實意義，闡述了論文研究方法、論文研究內容和框架結構；第二部分主

9、要介紹了立勝公司的組織結構、人員概況和公司特點；第三部分根據立勝公司的情況，分析其在績效管理方面存在的具體問題以及原因。第四部分根據立勝公司存在的具體的績效管理問題，提出相應的有效對策，以解決這些制約企業發展的問題。二、 廣東立勝電力工程有限公司概況（一） 立勝公司的概況與特點1、 立勝公司簡介立勝公司是一家大型的專業從事電氣設備管理的企業，為各種用電客戶提供高、低壓電氣設備托管、檢修、搶修、試驗、電力咨詢、節能診斷、技術改造、節能技術應用、電力設備租賃、用電報裝業務代理等多項專業電力服務。立勝公司是佛山節能協會副會長企業，具有國家電力監管委員會南方電監局頒發的電力設施承修類三級、承裝類五級、

10、承試類五級資質。立勝公司擁有業內資深技術專家、優秀管理者及專業的服務人才600多人，提供24小時用電搶修服務；配備有國際先進的電力檢測設備和試驗儀器，為用電客戶提供全方位的用電服務和用電信息，確保電氣設備保持最優良的運行狀態，以此幫助客戶提高用電效率、推行節能降耗、降低經營成本。目前，立勝公司的服務網絡已經全面覆蓋佛山市的南海、禪城、順德、三水、高明各區，簽約服務客戶8000多家；公司先進的服務模式、精湛的技術水平正在被越來越多的用電客戶認可并接納。立勝公司始終堅持“客戶為先、員工為本”的經營理念，為客戶提供優質的電力服務，為員工創造理想的職業發展平臺，努力將“立勝服務”打造成中國電力服務項目

11、最齊全、最值得客戶信賴的領軍品牌。2、 立勝公司組織結構總經理副總經理總經辦行政系統經營系統人力資源系統財務部設備管理系統工程管理系統項目管理系統后勤保障部安監部客戶關系部經營部人力資源部培訓部客戶服務部試驗部市場拓展部工程管理一部工程管理二部節能分司帶點作業部3、 立勝公司經營特點立勝公司是佛山供電局下屬的其中一家“三產”公司，所謂“三產”公司，歸屬關系在主業（電力行業），主要圍繞電力行業服務的私營企業。 隨著社會的發展，國家逐步減弱電力行業的壟斷地位，但由于電力行業的特殊性，于是衍生出“三產”公司為電力行業服務，電網“三產”企業的人員、資金、業務、經濟效益緊緊依附于電網主業。隨著市場化的加

12、劇，“三產”公司將逐步與電網分離，面對激勵的市場競爭，立勝公司從2008年起調整發展方向，逐步將業務重心放于市場化的開拓，至今已形成了市場為主、主業為輔的電力服務公司。但由于行業的特性，從國營壟斷行業傳承下來的思想與習慣難以全部改變，僅依靠主業生存，缺乏來自市場有效的監控、反饋和制約。因此，單純依靠主業的企業發展，就會步履艱難、易生易滅。（二） 立勝公司現有績效管理現狀1、職能部門績效管理現狀介紹自2008年起，立勝公司初步實施了績效管理。采用績效考核的要求對每位員工進行考核。并將考核結果與員工的晉升，加薪掛鉤，在一定程度上刺激了員工的積極性。該方案沿用至今，期間沒有進行大更改。立勝公司由職能

13、部門與生產系統兩大部分組成。職能部門的工作主要管理、監督及協助生產部門，而職能部門的不同崗位，工作性質及要求不同，對于職能部門的績效考核采取了“KPI考核法+關鍵事件考核法”，考核周期為季度，通過績效考核，明確了各崗位人員的職責，及工作的目標和要求。2、生產系統績效管理現狀介紹生產系統包括不同類型的生產的部門（電房維護、試驗部、帶電作業部、工程管理部門等）和市場拓展部門。（1）公司人員構成：大部分屬于年輕型的居多，他們共同的特點是充滿了活力，有的是時間，但是缺少經驗與引導，在業務的處理方法，與客戶的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續的培訓和指導。從學歷結構看，集中在高中、中專以

14、及專科層次，具備了生產服務或市場拓展的基本素質和知識儲備，但還是需要進行專業的知識培訓，尤其是實踐經驗。（2）公司生產系統績效管理的現狀：A、缺少完善統一規范的績效考核體系，與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。B、生產部門人員對公司的管理制度不滿意，特別是績效管理制度，原因是評價的主體為部門負責人主觀意愿，很難比較客觀評價平時的工作表現，很難有培訓、晉升的機會。C、市場拓展部門人員主要是考核業績結果及回款率，而對其他的指標不夠重視。也導致市場拓展人員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對市場拓展工作的長期發展有負面作用。而且市場拓展人員的業績并不完全取決于自己的努力程度 ，還要受企業對市

15、場的支持，區域市場潛力等影響，僅僅是結果考核，導致一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫拜訪日報表等)，市場拓展人員不愿意去做。另外，如果市場拓展人員付出了很大努力，由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不達標而減少或扣除獎金，市場拓展人員的積極性嚴重受挫 。D、部門負責人常常親自“兼任”下屬的工作，而很少顧及下屬業務能力的培養和團隊凝聚力的建立，導致某些問題突顯時，人員穩定性很差而全部走空。（三） 立勝公司績效考核的內容和標準1、 考核的內容按照員工的考勤、工作/業務能力和工作崗位職責要求進行考核。2、 考核的標準按照將員工的表現為優、良、及格、偏差、差一個等級。由上級主管評分，10

16、0分為滿分，90分以上為優；90-80分為良；80-60分為及格；60-50分為偏差；50分以下為差。（四） 立勝公司績效考核的主體、方法和程序1、 考核的主體員工的考核主體為上級領導。年度考核則以每月考核為基礎，年度考核一般安排在年末。2、 考核的方法考核主要采取行為錨定法，將員工崗位上要執行的職責用文字敘述出來，制定崗位職責說明書，上級主管根據崗位說明書對員工表現給予評價。3、 考核的基本程序（1） 部門經理負責本部門基層人員的組織考核、跟進、并將考核結果上報到總經辦審批。（2） 人力資源部與行政系統組成稽核小組，負責公司所有部門考核的組織、指導、稽查。（3） 總經辦：負責績效考核結果的審

17、批。（4） 財務部：負責績效資金的發放和罰款的扣除。三、 廣東立勝電力工程有限公司績效管理存在的問題及分析（一） 立勝公司績效管理存在的問題1、 缺乏完整系統的員工績效管理體系公司的績效管理主要體現在績效考核上，公司制定了對經營者和崗位人員的考核管理辦法，按照規范的考核流程，對公司的業績進行考核評價。考核之前，缺乏員工參與進行的績效計劃，實施過程中，也缺乏與員工的持續的溝通和交流，而考核的結果，在很大程度上也只是作為發放獎金的依據，沒有通過對員工的反饋激勵，提高員工的積極性和業績水平。績效管理是一個過程管理，而不僅僅是結果管理，僅僅通過考核是無法提高員工績效的。立勝公司沒有將績效管理視為一個系

18、統，缺乏完整的員工績效管理方案，忽視了對員工績效形成過程的監督和指導。2、 對績效管理存在認識偏差績效管理不等同于績效考核，目前很多企業的對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，認為月末年終填幾張考核表就是績效管理。事實上，那只是績效考核，他們并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使公司、部門及員工個人績效的提高 ，以確保公司戰略目標的實現，而傳統的績效考核則重點強調“事后的評價”，從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中的一個環節，績效考核絕不等于績效管理2。之所以會產生認識上的偏差，主要是因為企業并沒有充分認識到

19、企業實施績效管理體系的目的。 立勝公司現在就存在著這樣的誤區，把績效考核當作了績效管理的全部，沒有協調好個環節的工作。3、 公司決策者對績效管理墨守成規立勝公司的決策者對績效管理未給予高度重視，根本沒有洞察到績效管理是企業持續增長、穩定發展的基礎工程，甚至認為績效管理是成本，更是表面工作，中看不中用，對員工的績效管理不予全力支持使企業績效管理無法獲得足夠可支配的資源，企業員工也無法了解企業的價值取向。墨守成規、官僚化，反應遲緩是績效管理無法順利推進并取得理想的效果的根源管理者常常錯誤地認為績效管理是人力資源部門的事情，現有的管理系統已足夠進行管理控制；或簡單認為績效管理是對員工進行年終總結績效

20、管理就是考評。缺乏對績效管理內容的正確理解和認識。然而績效管理是員工和管理者就績效問題進行的雙向溝通的一個過程。在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，通過過程的持續溝通，對員工進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的改進計劃，幫助員工改進績效，使員工朝更高的績效目標邁進 。4、 員工對績效管理缺乏理解 立勝公司員工的績效管理不成系統，當僅有績效考核而沒有員工績效管理時，員工通常會認為績效考核是管理者在“挑毛病”，是和我過不去，績效考核是浪費時間，認為績效考核不公正、不能真實反映員工實際的工作績效狀況，對績

21、效考核抱著不認可的態度，抵觸情緒較大。在此情況下，可以想象績效管理在實施中將會遇到多大的障礙，其效果也是可想而知的。5、 考核沒有體現差距立勝公司主要用主觀評分來進行考核，考核結果沒有拉開差距，且操作不夠規范，考核對象的得分不是好就是良，再加上因為不想破壞員工中的人際關系，誰也不愿意得罪人，所以考核者給被考核者打分普遍偏高，考核成績之間拉不開差距，考核結果相當接近，導致不能準確地反映員工的真實績效情況。表現優秀的員工和表現差的員工考核結果沒有體現差距，顯出層次，因此打擊了員工的積極性，不利于員工的績效改進。于是，上級領導硬性規定拉開差距，使用末尾淘汰的負激勵手段。導致企業內部的人際關系一下降到

22、冰點，員工人人自危，互相猜疑，引發糾紛，管理層不得不耗費大量的精力去處理考核所帶來的負面效應。6、 重視員工技能培訓，忽略員工文化培訓、態度培訓立勝公司根據員工績效考核的實際情況，組織員工進行培訓，但是，企業只重視員工技能的培訓。管理者認為技能能夠解決企業實際存在的問題,能夠給企業帶來經濟效益,能提高企業績效,降低生產成本。這種觀念上的誤區必然會對提升企業的績效帶來一定的影響。誠然,工作業績受技能影響,技能是有效工作的基礎,但技能在轉化工作業績時受員工工作態度和價值觀的制約生產。（二） 存在問題的原因分析1、 外部因素（1） 我國對績效管理及相關理論和實踐不成熟績效管理在我國還處于探索階段，傳

23、統的績效評價為主的觀念一時難消除,缺乏現成的現代管理理論經驗，適合本企業特點的管理理念和管理方法等不夠。也因為外界參照物比較少，具有實行成功經驗的企業不多，也沒有很好的宣傳相關理論。（2） 受外界思想觀念束縛“德能勤績”式的績效考核方式，是形式上的績效考核，或者說根本無績效可言。但隨著改革開放的不斷深入，面臨著市場化的挑戰，不少企業也逐步認識到管理的本質和重要性，特別是一些大中民營企業集團，大都引進了大量包括績效管理在內的現代管理理論，一些管理理念在企業的實際操作中得到了創新。但是與此同時，他們的管理的困境也隨之產生，先進制度的建立與科學管理思想的引進與民營企業落后文化定勢并駕齊驅，使得企業的

24、管理制度的執行不倫不類。思想跟不上，管理不得力。增加的管理成本遠遠高于增加的企業效益。2、 內部因素（1） 員工自身因素企業在員工能力方面，總體來說還缺乏足夠有效地績效管理方面的培訓和指導，考評者和被考評的執行顯得不足，從而使員工績效管理的成效不能得到充分顯示。（2） 操作方面的因素A、忽視持續的溝通。在績效實錄輔導過程中，保持持續的溝通是一個重要的環節。缺少這一環，就不能及時有效地調整績效計劃。不能及時為員工提供必要的輔導和幫助，也不能及時反饋員工工作結果信息從而有效激勵員工，最終導致績效管理工作的效果受到影響。B、缺乏對員工工作表現的記錄，不斷收集并詳細記錄員工工作情況信息，是對員工進行準

25、確績效評價的重要保證。如果忽視了對員工工作情況的記錄，考評者僅憑自己的主觀印象進行評價，就會造成較大的工作偏差，使工作對評價結果產生異議。C、隨意調整考評結果。不同崗位的工作性質、難易程度不同。因此，取得相同的分數時，同崗位的員工所付出的努力不同，所以對不同崗位的員工的績效評估結果進行系數調整是合理的。在具體操作中，應該對調整系數要進充分的討論溝通，得出大家基本認同的調整系數。而大多數企業對考評結果存在一定的隨意性，從而造成員工對考評結果的滿意度降低，影響整體績效管理的效果。D、系統不完善。很多民營企業建立了績效管理系統，但整個系統一些重要的環節卻很缺乏。如沒有建立員工個人發展計劃機制，沒有建

26、立爭端問題解決機制等，從而影響整體績效管理運行效果。四、 廣東立勝電力工程有限公司績效管理存在問題的解決對策（一） 建立完善的績效管理體系績效管管理一個閉合的循環管理系統，企業要進行有效的效管理就必須建立起績效管理的支撐機構績效管理體系在建立績效管理體系時應注意個方面：1、績效管理的寬度。所謂績效管理度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企績效管理程序上的完整性。2、績效管理的精度，是指在績效管理過程中企業戰略各層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理的準確性，這直接影響到企業略目標的實現程度3。從體系設計上確保績效管理與企業戰略目標緊密聯系。績效考評能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的

27、的設計，把企業的整體目標合理地分解為每個各單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標，通過層層績效目標的實現來確保企業戰略標的最終實現。因此，應建立全面平衡的績效標體系，并及時根據企業經營情況的變化進行動態調整。 所以，立勝公司建立完善的績效管理體系是當務之急。（二） 正確認識績效管理，明確績效管理的定位高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業務部門開發的、以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理

28、人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態來看待績效管理。人力資源部在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮利用績效管理來推動公司戰略目標的達成4。在績效管理的實施過程，更應該考慮如何來使其更好地為公司戰略目標的實現服務。另外，在設計績效管理系統的時候 ，應更多地考慮如何 “提升企業 的業績”、“提升部門的業績”、“提升各級管理人員與員工的業績”，而不應該僅僅停留在“發獎金”、“晉升”這個層次上。所以，立勝公司的管理者要轉變觀念，明確績效管理的定位。（三） 企業應把績效管理與戰略結合在一起讓戰略計劃落實到個人，確保員工的工

29、作進展與企業的戰略方向保持一致，使員工看到自己的所作所為與企業的命運息息相關總之，企業應把戰略看成是管理系統的輸入，一旦獲得這種輸入，整個企業管理系統將被激活5。 綜上所述，面對激烈競爭的社會環境，有效的績效評價以及科學的激勵制度是吸引優秀人才、激勵員工努力工作，不斷提高的重要基礎。在制度創新過程中，逐漸建立以能力和績效為基礎的評價體系和獎酬激勵體系，企業在人才市場的競爭中才能贏得優勢，從而掌握市場競爭的主動權6。（四） 加強公司領導的的培訓企業管理者是績效管理得以順利推動和實施的中堅力量。企業應認真組織管理者參加有關績效管理的培訓，賦予他們相關的知識，技巧和能力，使他們真正掌握績效管理的涵義

30、和方法。通過培訓進一步使管理者了解到員工績效管理系統將會起到的作用，而在這個過程的最大受益者是他們，即首先是其自身的管理水平的提高，同時將會使他們從繁忙日常的事務中解放出來，去關注更為重要的計劃與發展工作。（五） 加強對員工的培訓員工是績效管理的主人，擁有績效并產生績效的主體。企業應通過培訓讓員工了解績效管理系統的知識，大致流程，改進企業績效的目的以及成功的績效管理給他們帶來的好處，讓員工了解到績效管理系統所追求的是幫助員工發現問題，解決問題，而不是抓住員工的錯誤來進行責備和懲罰。并告知員工績效管理過程實質上是鼓勵員工積極參與和管理者一道就工作責任，目標，達到的目標的標準等問題達成共識，在績效

31、實施過程中，會在實事的基礎上評價員工并及時反饋員工，制定績效改進計劃，幫助員工改進績效中的不足。總之，通過培訓，向員工宣傳滲透績效管理理念，從而提高員工的認識，使績效管理的實施得到員工的支持。（六） 重視有效的績效溝通和及時的績效反饋績效溝通與反饋的意義在于通過反饋可以讓員工了解自己到底做的怎樣及在管理者心中的印象、形象如何；通過反饋,可以讓員工了解管理者的評價和期望,從而根據要求不斷提高；通過反饋,可以使管理者了解員工的業績和要求,有針對性的進行激勵和指導7。需要注意的是，考核結果的反饋不僅僅局限于信息的傳遞,更重要的是通過績效管理的實施,為員工如何進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的

32、指導和支持。不少企業試圖通過激勵高績效的員工來改善組織的績效管理,同時員工更需要和渴望通過組織的績效管理理性地進行自己的職業定位和選擇,了解自己實際的知識和技能,完成現有工作要求的知識和技能,職業發展需要應有的知識和技能,實現能力和工作需要之間的動態平衡8。績效管理是實現人力資源開發的前提,因此,要鼓勵員工與組織一道確立員工個人的開發計劃,探討如何才能獲得和提高所需知識和技能有效途徑。企業應當建立和健全企業績效反饋機制,增強績效反饋對組織成員行為的強化作用并誘導組織所期望的行為9。（七） 運用方法體現差距在“8+1績效量化技術”基礎上，建立各崗位完善的量化績效指標體系，并配以規范嚴格的操作規范

33、，使績效不至于走偏。 同時采用強迫分配法，劃定不同的績效考核等級在各部門員工中的比例10，例如正態分布狀等。（八） 公司將文化培訓、態度培訓與技能培訓相結合企業可以根據崗位未來發展的需要和要求,有重點地選拔部分后備管理人才到進行先進管理理論的培訓學習,以促進觀念更新；企業也可以利用“硬人才”的優勢進行內部員工的培訓,以提高員工綜合能力。除了理論知識和技能培訓外,企業更應對員工的工作態度、價值觀進行有效培訓,改造員工世界觀,強化員工良好的工作績效心理基礎。員工培訓不能“一刀切”,要根據員工自身的需要提供支持11。脫離培訓、關注和幫助,績效管理就很難落到實處。 可見，文化培訓、態度培訓是使廣大員工

34、忠于企業的法寶。企業文化培訓的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為。企業文化不是工廠的模具，讓企業員工一切行為循規蹈矩，整齊劃一，互相參照12。企業文化培訓，最根本的就是要培育員工一種理念、一種精神；培育企業一種適應性氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業，贊同企業，維護企業。這種文化氛圍明確表達或暗示了企業反對什么和禁止什么，支持什么和鼓勵什么，宣揚什么和傳播什么。它對員工行為的規范不是為了規范而規范，而是通過超文化積累形成集體無意識，達到員工努力提高工作績效的自覺自動的效果13。（九） 考核結果的應用要把績效考核的

35、結果運用好，主要體現于以下幾個方面：作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據；作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據，與薪酬制度接軌；作為職位等級晉升/降和崗位調配的依據；記入員工發展檔案，為制定員工職業生涯發展規劃提供依據。1、 績效改進計劃各級參評人員應及時對考核中發現的問題制定相應的改進措施，并對被考核者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查14。2、 薪資調整依據績效考核結果，依照一定的程序和方法、改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好的做好本職工作的基礎上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進入(或降入)職位要求更高(低)、工資待遇更高(低)的上(下)職位薪資等級。職位薪資級別晉(降)級級數與年度考核檔次直接對應，具體標準每次績效考核結束后另行制定。3、 員工發展檔案各部門管理人員應將員工歷次考核結果記入員工發展檔案，作為員工培訓發展的依據。人力資源部有責任依據公司目前的員工狀況，制定有針對性地培訓計劃，安排、組織各部門員工參加培訓。員工的崗位輪換、調動也應以考核結果為依據15。4、 免職對于年度績效結果不合格的員工，除按制規定降低其職位工資等級外，還應酌情給調離原工作崗位，參加人力資源部組織的脫崗培訓，經培訓考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員考核結果為不合格的管理者，除按制度規定降低其職位工資等級外，還應在對其綜