1、個人資料整理 僅限學習使用管而流程設記流在而造第一講流程變革的意義上）中國的企業在傳統觀念的影響下，有極強的組織意識和組織觀念，但往往十分缺乏對流程的認知和足夠 的重視。于是，企業發展的規模越大，組織就日益龐大和趨于復雜，而企業的組織也就開始“割裂”流程。 結果是扯皮、內耗、推諉、幫派等問題日益嚴重，最終不但大大增加了企業成本，還嚴重侵蝕了團隊精神和 人際關系。本課程闡述企業流程優化和再造的理論、方法及作用，從而達到協助企業中高層管理人員掌握流 程優化和再造工作的目的。一、企業的困惑當前企業存在的主要困惑有：企業發展時間越長，規模越大，部門建設就會越來越健全；部門建設越健全，部門與部門之間的矛

2、盾、內耗、摩擦就越大。企業存在的問題中，非常突出的一點是“用流程拉通部門，流程的權威大于權力！”二、什么是“流程”在一般情況下，流程（PROCESS的特點應包括：為達成某一結果所必須的一系列活動；活動集合了所需的人員、設備、物料；活動達成為顧客創造更多價值的結果。從上面的特點可以看到，流程應是“一系列能為顧客創造價值的工作任務”。形容流程的“關鍵詞”就是：一系列能為顧客創造價值的工作任務。什么是“流程”？對于流程的定義，在傳統的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是說，可以將流 程等同于“經脈”來理解。三、中國企業在管理上的三大“癌癥”1、缺乏戰略的導向2、組織和流程前后順序顛倒3、組織老化四

3、、流程的五大特征 上）流程具有的5個特征：可以被準確衡量的投入；可以被準確衡量的產出；可以被準確衡量的品質；可以被準確衡量的成本；個人資料整理 僅限學習使用可以被準確重復的過程。從這些特征可以看出，流程就是“高壓線”，不可隨意變動!第二講流程變革的意義 < 中）、流程的五大特征 <下）案例IBM公司的流程改造若干年前有一家公司叫舊M ,他們發現公司的營業額在下降，大客戶有流失的趨勢。中國的企業遇到這樣的情況，會怎么辦？中國企業開始降價，然后請客、吃飯、桑拿、紅包吃喝嫖賭加降價五招。已經成為很 多企業的營銷的五大要素，也是核心競爭力。當 舊M發現它的營業額有下降的趨勢 ，并且成本在上

4、升，大客戶 在流失。它的第一反應就是，我的流程出問題了，我的流程沒有我的競爭對手優越了。那怎么辦呢？于是在 全中國區進行一次管理的變革，那么這次管理的變革的主題是什么呢？主題是大客戶管理。這是定位的主 題，具體的方法、手段和措施是流程的優化與再造，這就是一個優秀的世界企業的思維模式和行為模式。當他們發生問題的時候，首先會去考量，它的戰略有沒有問題；第二就會考量，流程有沒有問題；第三 才會考量，組織有沒有問題；第四才會考量，目標管理體系。績效管理體系、考核體系、薪酬激勵機制，一環扣一環，管理并不是那么復雜的事情。所以每一個企業都可以簡單的按照 這個標準去衡量你們公司的流程，是否已經具備了這樣的特

5、征：投入產出可以被計算，品質成本穩定，過程 可以重復。、傳統企業的流程體系許多企業依據工作和技能組織職能部門，自上而下垂直管理，但橫向跨部門工作缺乏動力。客戶版務圖2-1傳統企業的流程體系由此可以看出，傳統企業的流程體系體系中，存在的主要問題可歸結為:縱向的層級管理; 部門間內部矛盾; 內部的衡量指標; 疏忽市場與客戶。三、寶塔式企業的組織結構寶塔式企業的組織結構，又稱為橫向層級式封閉配置。企業必須從客戶的角度審視自己，客戶看不到企業的部門，他們只能看到企業流程的結果；產品和服務 與客戶的流程關系是水平的，并需要企業全員參與流程。圖2-2流程特征透視透視流程特征，可以發現，好的流程中必須達到：

6、橫向水平的部門參與；集中注意在客戶身上；重視跨部門的信息流；注重客戶的衡量指標。一、流程變革的必要性流程變革主要是因為顧客、競爭和變革需求這三方面的推動。流程1、顧客第一：企業不再處于市場交易的上風；顧客擁有決定與支配的主導權；2、競爭激烈：必需重新發展更佳的作業流程；快速持續改善以保持競爭優勢；3、變革需求：企業必需重新定位、重新組織；企業必需重建系統、重振活力。二、流程變革的作用流程變革的作用是:對股東投資產生高額回報；將策略性目標轉換成結果；快速并大幅度的業績改進；明顯增加收入并降低成本。總而言之，流程變革就是要“以客戶和市場需求為中心”！三、不同的管理變革比較不同的管理變革比較：1、常

7、規改善注重于日常工作的改善的下而上”的改善活動注重對內部客戶的影響。2、流程優化注重核心企業流程改善；注重跨職能部門的改善；“由上至下”的改善活動；注重對市場客戶的影響；注重對戰略目標的影響。四、流程變革與ISO9000的區別很多人發現，流程變革與 ISO9000有很多相似之處，但仔細研究可以看到，二者是不盡相同的。 流程變革的特點是：與公司戰略緊密結合；有賴高層領導的承諾；注重客戶和市場要求；基于衡量和分析改進；與獎懲激勵緊密結合。ISO9000的特點是：與品質控制緊密結合；有賴于執行層的承諾；注重內部的工作協調；基于現狀的文本描述；與通過審核緊密結合五、流程變革的思考邏輯1、企業的戰略目標

8、和戰略意圖？2、根據戰略目標鎖定的客戶群？3、關鍵客戶的關鍵需求和要素？4、目前運營系統的問題和差距?自檢作為管理者，面對流程變革，應該怎么看待，對此，有如下問題需要進行思考邏輯：企業的戰略目標和 戰略意圖？根據戰略目標鎖定的客戶群？關鍵客戶的關鍵需求和要素？目前運營系統的問題和差距？將這些 問題歸納起來，可以用一句話來概括：企業管理變革的方向和方法是那些，那么，您的企業管理變革的方向 是什么，請寫出您的想法。第四講流程與戰略的關系一、企業戰略與運營系統的關系對于流程的戰略實現，必須將資源集中在最有助于達到戰略目標的工作上，也就是要做的以下三個方 面：定義企業的戰略目標以及衡量手段；確定優先次

9、序改進動力/程序/工程；確定戰略如何與企業運營系統整合。企業聯盟人員聯盟圖4-1企業戰略與人員聯盟的相互作用二、案例通用電氣戰略變革1、70年代末以通用電器的戰略變革為例，在 20世紀70年代末，通用電氣的戰略是:追求覆蓋率，發展屬下所有企業執行復雜的衡量和控制系統 關注增長目標，240個利潤中心2、80年代末到了 20世紀80年代末，通用電氣的戰略是： 每個領域的第1或第2 在各組織之間分享權利 企業自決戰略 13個全球單位，取代利潤中心3、90年代末20世紀90年代末，通用電氣的戰略則是： 用六西格瑪引導關鍵流程 企業強調服務 13個全球化單位 以客戶為中心的組織從上面通用電器的例子可以看

10、到，隨著戰略的不斷變革，領導團隊的戰略思想也需要變革，實際上，領 導團隊的戰略思想變革要先于企業戰略變革，而戰略變革則導致流程發生變革。戰略原為:戰略現為:以財務為核心 的成本導向；以戰略為核心 的市場導向口圖4-2領導團隊戰略思想的轉變三、流程與戰略目標的關系流程與戰略目標的關系可以歸納為：核心流程必須確立關鍵點；流程的關鍵點就是考核點；考核必須與激勵機制匹配。因此，沒有目標及流程就無法考核！【示例】戰略目標與 KPI指標在戰略目標和 KPI指標評價中，對于客戶，評價指標一般是：留存率忠實/滿意度不良行為壞賬收益分類其中，忠實/滿意度一般包括“評價指標”的忠實/滿意度和投訴統計的忠實/滿意度

11、兩個內容。對于市場，評價指標一般是：途徑分區凈收入%贏得/失去份額分析對于股東，評價指標一般是：凈收入資產收益率市場份額合規性增長率對于產品，評價指標一般是：新產品增長服務收入增長傳統產品新產品凈收入%對于雇員，評價指標一般是：保持度知識/培訓職員其中，職員評價指標一般包括提升、曠工、空職位時間等內容。由此，可以得出，流程評價指標一般是：流程生產力流程效率分程序的容量流程風險流程Sigma確定部門關鍵業績評價指標，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括財務、客戶、銷售/市場、營運、員工和其他部分，通過對KPI/KVD即關鍵業績指標/關鍵價值）的驅動因素考核，以及對目標/目的和現在業績的考核

12、，從而確定部門關鍵業績。種類KPI/KVD關鍵業績指標/關鍵價值驅動因素目標/目的現在業績財務客戶銷售/市場營運員工其他圖4-3流程變革與戰略的關系流程變革與戰略的關系可用下圖來表示:第五講流程與戰略/客戶的關系、流程變革與戰略的關系通過對人力資源、財務、經營計劃等管理控制流程的有效管控，在運營流程的增值性，規劃設計、營 銷、市場、客戶服務等將發揮作用，從而對客戶形成回報。同時，在戰略決策流程的方向性上，戰略規劃和 業務拓展也會對規劃設計、營銷、市場、客戶服務等發揮作用，由此，即形式基于戰略的流程管控體系，如卜圖所示:船略決策流程（方向性）械略規劃業務拓展諦程圖5-1基于戰略的流程管控體系基于

13、戰略的流程管控體系:戰略決策流程方向性）運營流程增值性）管理控制流程效率）二、戰略規劃流程與其他流程接口戰略規劃流程與其他流程接口如下圖所示：嫉JKJU用定質詢/批需/公布實篇，監控（聯月速行）費小計黯）業務考核評估能樣（關樁指標）新產片開m，圖5-2戰略規劃流程與其他流程接口三、平衡計分法的啟迪在流程設計中，使用平衡計分法，其作用是顯而易見的，可以從以下四個方面來歸納描述：股東滿意財務指標，滿足股東的需求，務必實現的業績指標；顧客滿意要想股東滿意，必須實現顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機內部過程一一要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意；學習與成長一一要想

14、使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。四、客戶的價值確定客戶的價值是由質量、成本、交付、服務和安全、公司責任等方面來確定的，從根本上講，確定了產品 或服務特征、屬性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、誤差等指標，也就是對細化的質量具 有可描述、可實現的指標體系，則質量就是可控的，同樣，成本和其他屬性也是如此確定。可用下圖來描述客戶價值確定的過程:圖5-3客戶的價值確定市場的特征包括了市場趨勢、競爭者資料、客戶要求，從而決定了市場分析的重點，而市場分析需要得出策略發展和核心流程改進的方向，這就是客戶和市場要求的關系，如下圖所示:圖5-4客戶和市場的要求自檢為了制

15、定戰略目標，需要考量以下方面，請寫出您的考量結果:考里內谷考量結果留存率忠實/滿意度不良行為壞賬收益分類途徑分區凈收入贏得/失去份額分析凈收入資產收益率市場份額合規性增長率新產品增長服務收入增長傳統產品新廣品凈收入保持度知識/培訓職員流程生產力流程效率分程序的容量流程風險流程Sigma第六講流程與客戶的關系一、確定客戶要求及其解決方法確定客戶要求即確定目標和中心主題的過程，其分別所代表的含義為：目標：識別流程的關鍵客戶要求。中心主題：收集分析并確定客戶心聲；制定客戶導向的相關策略；將客戶心聲轉成客戶要求。客戶的價值重點就是“把重點放在客戶價值上”，即通過“供貨商-流程輸入一業務流程一流程產出

16、的關系鏈，從而確定關鍵客戶要求。另一方面，流程輸入決定輸入衡量，業務流程決定流程衡量，流程產出 決定產出業績表現衡量，關鍵客戶要求決定客戶價值，這一切又共同決定基于客戶期望和流程業績表現的舉 措，如下圖所示：圖6-1客戶的價值重點客戶交流的重點為:客戶投訴； 客戶稱贊； 產品退貨； 合約取消； 市場份額； 客戶背叛； 客戶獲取； 客戶推薦； 電話拒絕； 其他類型。客戶心聲的來源可用下圖來表示:圖6-2客戶心聲的來源由上圖可得出，聆聽客戶心聲的步驟為：步驟1:建立客戶信息系統渠道；步驟2:聆聽并且收集客戶心聲；步驟3:把心聲轉化成關鍵要求；步驟4:制訂衡量和改善的指標。制定客戶為中心的業務策略后

17、，就需要聆聽客戶的心聲，并轉化客戶心聲成關鍵客戶要求。在此基礎上 判斷流程是否存在，如果存在，則制定衡量和指標；如果不存在，就設計流程，這個過程可用以下流程圖來 表不：制訂客戶為中心的業務策略聆聽客戶的心聲睛化客戶心聲成關鍵客戶要求設計流程制訂衡量和指標圖6-3衡量客戶心聲以客戶為中心的業務策略包括三個步驟：步驟1:制訂以客戶為中心的業務策略制訂以客戶為中心的業務策略，關鍵是用好80/20原則，即對全部客戶進行分類，找出貢獻80%價值的20%核心客戶。如下圖:圖6-4制訂以客戶為中心的業務策略那么，什么是關鍵客戶要求？我們可依據以下標準來判斷關鍵客戶要求：對客戶的購買起決定性作用；客戶價值觀的

18、重要組成部分；對客戶是必需”和必要”的；可以被衡量的客戶認定規格；客戶可接受的業績表現范圍；關聯到業務流程的產出目標。步驟2:聆聽客戶心聲內容和外部資料、聆聽站、研究方法等因素共同決定了客戶信息的來源，其關系如下圖:個人資料整理 僅限學習使用圖6-5聆聽客戶心聲內部和外部的資料指：公司內信息行業專家二手資料競爭者聆聽站指：投訴客戶服務代表銷售代表賬單應收賬款研究方法指：會見聚焦團體調查觀察步驟3:確定關鍵客戶要求確定關鍵客戶要求就是從客戶心聲出發，找到關鍵客戶問題，從而確定客戶要求的過程。客戶心聲上一一關鍵看戶何山+關鍵客戶要求“這臺機器太難發希望機器發動更不費力地拉一下繩子 動了"

19、快速和不費力就可以發動“我總是在與不是希望能更快地找客戶笫一次就在30秒 我要找人的對話”到要找的人內找到要找的人 ,軟件在客戶現有系統“這個軟件不好用'軟件達不到買主上可以充分運作 的要求圖6-6確定關鍵客戶要求個人資料整理 僅限學習使用個人資料整理 僅限學習使用二、尋找差異亥n儡溪方法差異指一個流程在每次產品或服務交付后沒有產生完全一致的結果；差異存在于所有流程中，衡量和理 解差異有助于識別目前的業績水平；差異指出企業需要什么變革以減少到客戶處的誤差。通常情況下，評估差異的方法和工具包括Pareto、Scatter、Run、Histogram等四種工具。圖6-7評估差異的方法和工具

20、通過流程分析減少誤差則是由交付時間頻率和交付時間共同來確定，其確定方法如下圖:X=7.7天關鍵客戶要求=10天交付時間頻率S=差異或資料 散播 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12圖6-8通過流程分析減少誤差尋找差異的來源包括因果圖、解因圖兩種辦法。典型的因果圖如下：Coverage at peak limes圖6-9因果圖因果圖有助于達成對問題的共識并揭示出問題的潛在驅動因素。構建解因圖的步驟如下：圖6-10構建解因圖流程變革與業務改進的過程就是分析并減少誤差的過程，也就是由流程產出差異分析引起誤差的原因。從而對供貨商、投入、業務流程、流程產出等進行改進，從而減少誤差，達到優化市

21、場和關鍵客戶要求的過 程。分析并減少誤差流程產出差 異引起誤差流程產出指標包括質量關鍵點和流程關鍵點圖6-11流程變革與業務改進圖6-12流程產出指標自檢送你一朵美麗的花在客戶價值確定的過程中，質量、成本、交付、服務和安全、公司責任等方面都會發揮作用，可將這些 因素看作是花瓣，要想讓鮮花的更漂亮，要想獲得客戶價值確定的成功，需要很多條件，你能給這朵美麗的 花再添上幾片花瓣嗎？質量商品直觀第七講建立企業流程框架 上）、流程優化成功因素流程優化成功因素包括義務流程框架、可計量的衡量和結果、客戶和市場網絡、獎勵和責任、策略綜 合、全職的流程優化小組領導等六個方面，這六個方面都需要由負責的領導層來完成

22、。圖7-1流程優化成功因素流程優化成功的意義在于：這些因素的確定成為成功打下了基礎它們需要被整合在一起來適合每個不同的公司 它們全部都是獲得最優結果所需的最有力的成功因素是 負責的領導機制”所有流程的通用組成部分可以用下圖來表示：起始點.結束點圖7-2流程的組成流程與關鍵業績指標的關系可以用下圖來表示:企業戰略核心企業流程關鍵業績評價指標流程結果衡:最重要的客戶要求支持流程有效圖7-3流程與關鍵業績指標的關系二、流程的分類和決策流程流程分決策流程、管控流程、業務流程三類。決策流程的特點是：A.、股東、董事、監事會等組建流程；B、公司戰略、重大問題及投資流程；管控流程的特點是：A、集團對個級分子

23、公司的管控流程；B、資源配置流程人財物、信息）；業務流程的特點是：A、企業內部業務流程 職能部門）；B、企業外部業務流程上游下游）。關鍵詞：能確決策流程就是確定公司的發展方向和戰略目標；資源整合、發展和分配企業資源的過程。保企業達到戰略目標的流程決策流程的構成如下圖：戰略發展 客戶的聲音 市場的聲音 雇員的聲音 股東的聲音 有效的溝通一資源配置 風險管理.領導發展公司評估圖7-4決策流程的構成決策流程圖的過程如下:圖7-5決策流程圖三、業務流程的層級結構業務流程的層級結構是：1、核心業務流程 一對公司的戰略意圖起決定性作用的流程；2、主營業務流程 一對公司主要運營系統起主導作用的流程；3、日常

24、業務流程一公司運營系統中的所有具體的工作流程。第八講建立企業流程框架 下）、核心流程核心流程是企業一系列跨職能界限的活動，這些活動產生到客戶的最終產品和服務。核心流程的構成如卜圖:圖8-1核心流程的構成一個核心流程的標識是：能夠與供應商及客戶緊密相聯; 能夠與企業組織資源緊密相符; 能夠適應市場以及客戶的特性; 必需能滿足達到企業戰略目標; 必須能滿足股東高回報的期望。核心流程確認矩陣如下圖:流程在兩端與客戶聯接在組織能力范圍內一部分組織上有關市場/客戶 的特性達到戰略目標的方法基本滿足股東期望值總體例如，如下實例就是一個典型的核心流程確認矩陣:流程在兩端與客戶聯接在組織能力范圍內一部分組織上

25、有關市場/客戶 的特性達到戰略目標的方法基本滿足股東期望值總體產品管理9999945市場/產生期望3399933銷售9999945開發票3133111宣傳313119客戶服務9999945保持力9999945在圖中，標示數字分別代表:9=強3=中1 =弱核心流程與關鍵業績指標表如下:部門關鍵評價指標<KPIs)核心流程名稱流程產物的節奏在填報時，通過用、。、和空白四種符合填寫。代表穩定關系。代表較穩固關系代表弱關系空白代表無關系例如，下表即為核心流程對關鍵指標的影響的分析圖。核心流程流程輸出指標運作業務單元關鍵評價指標<KPIs)ROA/NI客戶滿意指數客戶保持度生產能 力利用率收

26、入增 長對比市場研究滿意指數產品發展%新產品所得收益OO生產進行Sigma定單到運送時間周期單位成本市場新客戶數每個新客戶凈收入銷售客戶保存率客戶數量和金額O客戶服務客戶滿意度合同/發票準確性時間周期O案例某通信公司的流程模型如下:這個模型顯示了不同核心流程的選擇性的關系，它比一個傳統的組織結構圖列出了更多信息。核心業務流程識別過程如下：核心業務流程支持流程績效管理流程質量控制流程計劃與預算流程圖8-2核心業務流程識別過程3級流程清單包含的內容如下圖所示:一級流程二級流程三級流程營銷管理流程營銷計劃制定流程市場研究流程廣告效果評估流程產品定價流程市場開發流程新市場開發流程經銷商管埋流程市場推廣流程展會推廣流程采購管理流程供應商認證流程供應商箕埋流程采購計劃制定流程采購作業流程原料/非原料采購流程二、支持流程一個支持流程支持一個或多個核心企業流程，典型的是供應間接輸入，這些輸入如果不管理將對核心運 作起反作用。支持流程的特點是：支持流程是企業內部對核心流程運所貢獻的一系列的任務和行為。下圖是對大多數企業通用的支持流程，他們對維持企業的運營很重要。多數企業