1、 如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡繪制個(gè)人KPI一、BSC、KPI與戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡是突破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并在它的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以財(cái)務(wù)層面為最終目標(biāo)、顧客層面為關(guān)鍵、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為核心的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，因此在表現(xiàn)形式上體現(xiàn)為四個(gè)維度（圖1）。它是將結(jié)果（利潤(rùn)、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)目標(biāo)）與原因（顧客或員工滿意）聯(lián)系在一起，以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（圖2）圖1：平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是梯級(jí)推進(jìn)和相輔相成的關(guān)系。這四個(gè)方面的考核，達(dá)到了四個(gè)平衡：第一是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，第二是過(guò)程與結(jié)果的平衡，第

2、三是內(nèi)部與外部的平衡，第四是長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡。圖2：平衡計(jì)分卡的架構(gòu)基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核構(gòu)成了公司發(fā)展的戰(zhàn)略地圖。由于每個(gè)部門都依照公司戰(zhàn)略進(jìn)行考核，因此，公司發(fā)展的戰(zhàn)略地圖便能相應(yīng)的分解為每個(gè)部門的戰(zhàn)略地圖。這樣做最直接的效益是每個(gè)部門的目標(biāo)更加的明晰，每個(gè)部門的考核也就更加具體、更有針對(duì)性。因此，平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖與KPI這三者之間的關(guān)系可以大致描述為：戰(zhàn)略地圖是由以平衡計(jì)分卡為理論基礎(chǔ)的KPI績(jī)效考核體系。通過(guò)這套評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅能幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而且能幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。結(jié)合公司的實(shí)際，過(guò)去的一年是虎彩的戰(zhàn)略年，也是公司面臨各種內(nèi)

3、外部環(huán)境進(jìn)行內(nèi)部流程分析再造、資源重組、產(chǎn)品與市場(chǎng)重新定位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期。就績(jī)效管理工具而言，從原有的注重操作控制、計(jì)劃導(dǎo)向的KPI考核體系轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)有的體現(xiàn)戰(zhàn)略控制、計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合的BSC考核體系，不得不說(shuō)這是虎彩績(jī)效管理史的一次革命，而戰(zhàn)略能否順利實(shí)施，關(guān)鍵在于強(qiáng)有力的執(zhí)行。因此，基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖必須從上到下逐層分解，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)最終落實(shí)到個(gè)人，也就是編制個(gè)性化的個(gè)人平衡計(jì)分卡，其中最主要的工作還是要運(yùn)用平衡計(jì)分卡繪制個(gè)人KPI。（圖3）圖3：運(yùn)用平衡計(jì)分卡繪制個(gè)人KPI二、個(gè)人平衡計(jì)分卡KPI指標(biāo)的分解1、基于KRA不得不承認(rèn)，在KPI廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程中，基于

4、KRA（Key Result Areas）分解KPI是最普遍的方法，那么什么是KRA呢？我們又如何通過(guò)KRA來(lái)分解、提煉各級(jí)KPI？這里給大家做一個(gè)簡(jiǎn)短的概述。KRA意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。基于KRA提取KPI指標(biāo)需要首先要明確公司的愿景與戰(zhàn)略，公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。其次，在明確愿景及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來(lái)我們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。彼德.杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工

5、人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個(gè)方面制定目標(biāo)。當(dāng)然，杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對(duì)于具體的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來(lái)確定KRA。接下來(lái)就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。比如，基于“市場(chǎng)地位”這一KRA，我們首先分解出公司級(jí)基于平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的戰(zhàn)略性KPI（表1）表1：基于KRA分解公司級(jí)KPI維度 公司級(jí)KPI財(cái)務(wù) 行業(yè)成本領(lǐng)先、銷售收入增長(zhǎng)客戶 總成本最低、快速交付、質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 開發(fā)供應(yīng)商關(guān)系、生產(chǎn)品質(zhì)與效率、客戶管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 銷售技能提升、質(zhì)量管理與流程改進(jìn)技能

6、提升、以客戶為中心的企業(yè)文化等緊接著，根據(jù)分解出來(lái)的KPI再次按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行分解，得出部門的戰(zhàn)略性KPI，進(jìn)一步的分解出個(gè)人KPI。 2、基于崗位職責(zé)在研究薪酬支付對(duì)象的時(shí)候，我們時(shí)常會(huì)提起3P理論，其中就有一個(gè)position（職位）。我們?cè)谔釤拏€(gè)人KPI時(shí)同樣可以崗位職責(zé)為依據(jù)，通過(guò)了解崗位具體職責(zé)，可以很容易的提煉出關(guān)鍵職能，而通過(guò)崗位目標(biāo)的描述能夠明確其對(duì)組織的貢獻(xiàn)，區(qū)分其在組織中所處地位的重要程度，這就需要持續(xù)的溝通，只有如此才能清楚的獲知該崗位的個(gè)人KPI如何縱向的從組織戰(zhàn)略分解到部門，再?gòu)牟块T分解到個(gè)人，這樣也才能確保分解出來(lái)的個(gè)人KPI更好的與組織戰(zhàn)略掛鉤，并有效

7、的促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。3、基于流程基于流程的指標(biāo)獲取方法體現(xiàn)為橫向的輸出輸入輸出線性關(guān)系，其與基于崗位職責(zé)的指標(biāo)獲取方法剛好橫縱交叉，每一個(gè)交叉點(diǎn)便構(gòu)成一個(gè)具體的崗位。因此基于流程的KPI分解有些類似于基于流程來(lái)分解崗位職責(zé)，這樣一種基于流程的KPI分解在平衡計(jì)分卡的框架下必然更多的體現(xiàn)為客戶與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面。07年我們?cè)诩瘓F(tuán)各子公司廣泛開展崗位說(shuō)明書編制工作，其中有一項(xiàng)重要的工作就是進(jìn)行職責(zé)梳理，這樣一種思路對(duì)于廣大員工尤其是生產(chǎn)線員工提煉個(gè)人KPI是有一定的基礎(chǔ)的。無(wú)論是通過(guò)哪一種方式來(lái)提煉個(gè)人KPI，我覺得關(guān)鍵是要有針對(duì)性，根據(jù)具體情況靈活取舍，貼合實(shí)際是關(guān)鍵。三、個(gè)人KPI指標(biāo)分解的原則

8、：1、少而精原則：KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：分解出來(lái)的KPI能反映被考核者80%以上的工作成果，在平衡幾分卡的框架下，個(gè)人KPI最好不超過(guò)10個(gè)。2、結(jié)果導(dǎo)向原則：?jiǎn)T工個(gè)人KPI主要是基于員工業(yè)績(jī)的考核，因此，共性的KPI指標(biāo)不應(yīng)該在個(gè)人平衡計(jì)分卡里體現(xiàn)，根據(jù)公司與部門戰(zhàn)略分解出來(lái)的個(gè)人KPI要以結(jié)果為導(dǎo)向；3、可衡量性原則：這是績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本要求，因?yàn)椤安荒芰炕筒荒芎饬浚徊荒芎饬浚筒荒芄芾怼！?、可控性原則：個(gè)人KPI均應(yīng)是員工可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)；5、一致性原則：個(gè)人KPI與部門、公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。四、個(gè)人平衡計(jì)分卡推行的

9、幾個(gè)細(xì)節(jié)：個(gè)人平衡計(jì)分卡能否被員工主動(dòng)接納并快速在集團(tuán)覆蓋，我覺得有以下幾個(gè)細(xì)節(jié)可重點(diǎn)關(guān)注：1、清晰界定工作開展的職責(zé)，讓大家心中有數(shù)一般來(lái)講，公司推行個(gè)人平衡計(jì)分卡必然有一個(gè)部門來(lái)主導(dǎo)，其他部門也要積極參與，我個(gè)人認(rèn)為，這項(xiàng)推行工作可以項(xiàng)目的形式來(lái)做，這里暫且對(duì)各部門的職責(zé)作出如下說(shuō)明（表2）：表2：個(gè)人平衡計(jì)分卡推行職責(zé)界定部門/人員 主要職責(zé)集團(tuán)績(jī)效部 項(xiàng)目主導(dǎo)部門，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成果負(fù)責(zé)，具體職責(zé)如下：1、分層級(jí)組織東莞區(qū)培訓(xùn)、編寫全集團(tuán)統(tǒng)一使用的培訓(xùn)教材；2、制定東莞區(qū)各部門個(gè)人平衡計(jì)分卡開展計(jì)劃、時(shí)間進(jìn)度表；3、為東莞區(qū)各部門選派一名項(xiàng)目組成員，協(xié)助部門繪制各崗位個(gè)人平衡計(jì)分卡；4、及

10、時(shí)響應(yīng)部門及員工的需求，為其提供必要的幫助；5、統(tǒng)籌跟進(jìn)集團(tuán)范圍內(nèi)各部門開展進(jìn)度，對(duì)各部門成形的個(gè)人平衡計(jì)分卡在內(nèi)容、形式上進(jìn)行規(guī)范、統(tǒng)一。子公司人力資源部 1、主導(dǎo)本公司個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制工作；2、組織實(shí)施培訓(xùn)，宣導(dǎo)個(gè)人平衡計(jì)分卡推行的意義與步驟；3、參與各部門12個(gè)崗位個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制；4、配合集團(tuán)績(jī)效部跟進(jìn)各部門開展情況，并及時(shí)反饋。 各部門主管 1、組織本部門員工各自繪制個(gè)人平衡計(jì)分卡，并提供指導(dǎo)；2、為員工提供必要的資源保障項(xiàng)目開展的進(jìn)度與質(zhì)量；3、及時(shí)溝通、反饋過(guò)程中存在的問題。員工 1、接受集團(tuán)績(jī)效部或子公司人力資源部組織的培訓(xùn)，掌握個(gè)人平衡卡繪制的要點(diǎn)；2、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)繪制

11、完成個(gè)人平衡計(jì)分卡；3、及時(shí)與部門主管、項(xiàng)目主導(dǎo)部門溝通，解決過(guò)程中出現(xiàn)的問題。2、深入宣貫平衡計(jì)分卡理念，強(qiáng)化員工對(duì)其理性認(rèn)識(shí)職責(zé)界定清楚是個(gè)人平衡計(jì)分卡推行的第一步，但后續(xù)的強(qiáng)化學(xué)習(xí)也很關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡從引入到如今，公司中、高層管理人員以及戰(zhàn)略相關(guān)部門已經(jīng)通過(guò)各種形式對(duì)其進(jìn)行了深入的學(xué)習(xí)、研討，也逐漸接受了平衡計(jì)分卡的理念，并著手繪制了各職能部門的戰(zhàn)略地圖，在認(rèn)識(shí)層已與公司的整體步調(diào)保持一致。因此，在繪制個(gè)人平衡計(jì)分卡這項(xiàng)工作上，關(guān)鍵是要對(duì)目標(biāo)范圍的員工組織培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，雖然我們完全可以繪制出員工的個(gè)人平衡計(jì)分卡，但是員工個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制的過(guò)程也是一個(gè)戰(zhàn)略認(rèn)同與溝通反饋的過(guò)程，授之以魚不如

12、授之以漁，有了員工的參與，繪制出的個(gè)人平衡計(jì)分卡才更有可行性，才更能夠激發(fā)員工的潛能。鑒于此，組織個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制工作的主導(dǎo)者，比如：績(jī)效部，要編寫一套簡(jiǎn)化的教材，用平民化的語(yǔ)言向員工宣導(dǎo)繪制個(gè)人平衡計(jì)分卡的意義與目的所在、其對(duì)員工績(jī)效改進(jìn)、目標(biāo)達(dá)成的幫助等，并教會(huì)員工如何去認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，進(jìn)一步怎樣根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略地圖去分解個(gè)人的KPI，以及理清這些指標(biāo)之間的因果、遞進(jìn)關(guān)系，并最終將分解出的KPI按平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度合理歸類，以形成成型的個(gè)人平衡計(jì)分卡。3、以點(diǎn)帶面，各部門同步自主推廣實(shí)施我認(rèn)為，個(gè)人平衡計(jì)分卡能否順利繪制并迅速擴(kuò)大覆蓋面，主要取決于以下三個(gè)因素：一是主導(dǎo)者

13、的決心與專業(yè)能力；二是部門主管、員工的理解力與配合度；三是持續(xù)良性的溝通與過(guò)程監(jiān)控。也就是說(shuō)，要成功推廣個(gè)人平衡計(jì)分卡，主導(dǎo)者要有這樣的心理預(yù)期：我們的最終目標(biāo)是在全集團(tuán)覆蓋，我們要有這個(gè)決心和魄力，但起步階段一定是局部試點(diǎn)然后再以點(diǎn)帶面。通過(guò)對(duì)前期試點(diǎn)暴露出來(lái)的問題進(jìn)行分析改進(jìn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，與部門進(jìn)行持續(xù)的溝通、碰撞，力求成果的理想化。那么怎樣去選擇試點(diǎn)范圍呢？其實(shí)，思路是有很多的，關(guān)鍵是要選擇適合虎彩自身的模式。首先，可考慮優(yōu)先選擇關(guān)鍵性崗位，這樣能涵蓋各子公司，在地區(qū)上有跨度，取樣的代表性與整體性較強(qiáng)，但同時(shí)也增加了投入的成本與轉(zhuǎn)化的周期；其次，也可以按部門來(lái)選擇，抽取有代表性的部門作

14、為試點(diǎn)，比如：財(cái)務(wù)、企管等部門，這樣能對(duì)一個(gè)部門進(jìn)行集中的宣導(dǎo)，強(qiáng)化部門整體學(xué)習(xí)BSC的氛圍，但推廣覆蓋的方式也必定是分系統(tǒng)來(lái)實(shí)施，比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、企管系統(tǒng)等等，這樣也就必然人為造成部門之間的主次，且推行的效果未必理想；再次，可以在東莞區(qū)財(cái)務(wù)、HR、資訊、企管、文秘、采購(gòu)、生產(chǎn)部門中就每個(gè)部門各自選擇12個(gè)中基層崗位，由組織個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制的主導(dǎo)者與該崗位員工、部門主管共同討論其平衡計(jì)分卡的制作，通過(guò)過(guò)程的參與、針對(duì)不同意見的討論、多次溝通與修改這樣一個(gè)過(guò)程，不僅讓該崗位的個(gè)人平衡計(jì)分卡成形，也幫助該崗位的員工、部門主管掌握了制作個(gè)人平衡計(jì)分卡的思路。這個(gè)時(shí)候，我們可以試著將本部門個(gè)人平衡計(jì)分

15、卡制作的工作交給部門主管去組織，也就是讓部門主管成為本部門個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制的牽頭人，然后在本部門培養(yǎng)23名員工，讓他們熟練掌握制作本部門其他崗位個(gè)人平衡計(jì)分卡的能力。這樣做有一個(gè)好處：由于主管是本部門戰(zhàn)略地圖的主要制定者，他非常清楚部門的戰(zhàn)略地圖是如何從公司的戰(zhàn)略地圖中分解出來(lái)的，通過(guò)全程參與本部門12個(gè)崗位個(gè)人平衡計(jì)分卡的繪制，也必然最迅速掌握其中的規(guī)則，有利于成果的快速?gòu)?fù)制。因此，由部門自己組織完成本部門各崗位的個(gè)人平衡計(jì)分卡，是最具時(shí)效、也最省成本的方式。圖4：部門繪制各崗位個(gè)人平衡計(jì)分卡的步驟：4、持續(xù)溝通，保障過(guò)程有效監(jiān)控雖然個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制主要由部門來(lái)進(jìn)行，但主導(dǎo)者（如：績(jī)效部

16、）也必須保持持續(xù)順暢的溝通與有效的過(guò)程監(jiān)控。KPI指標(biāo)的制定過(guò)程是一個(gè)上下級(jí)不斷反復(fù)溝通的過(guò)程，在KPI制定完成之后，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)，并對(duì)不符合以上原則的KPI重新進(jìn)行修正。在個(gè)人平衡計(jì)分卡初步制定以及大面積復(fù)制的過(guò)程中，主導(dǎo)者必須隨時(shí)與部門保持互動(dòng)。比如要描述“超節(jié)損”這樣一個(gè)指標(biāo)，只有通過(guò)與部門的溝通，你才能形成正確、深刻的認(rèn)識(shí)，要不然，對(duì)于如何描述，你定會(huì)無(wú)從下手，更不會(huì)清楚這項(xiàng)指標(biāo)由誰(shuí)來(lái)統(tǒng)計(jì)、統(tǒng)計(jì)周期是多長(zhǎng)、什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是好、什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是差？等等在前期，我們要為部門提供專業(yè)性的工具、指導(dǎo)其進(jìn)行KPI指標(biāo)的科學(xué)分解、合理描述以及KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)劃分、非量化指標(biāo)的描述等，如此可初步形成

17、初稿，然后與崗位在職人員就其中的內(nèi)容逐一探討，剔除不合適項(xiàng)，優(yōu)化保留項(xiàng)，再與部門主管（必要時(shí)上升至總監(jiān)層面）討論修改稿，在持續(xù)溝通的基礎(chǔ)上形成最終的定稿。過(guò)程中，主導(dǎo)者要迅速響應(yīng)部門的需求，提供及時(shí)有效的幫助，對(duì)過(guò)程中出現(xiàn)的問題也能實(shí)時(shí)監(jiān)控，以確保個(gè)人平衡計(jì)分卡順利成形。5、階段性總結(jié)，建立、更新基于BSC的個(gè)人KPI指標(biāo)庫(kù)勿庸置疑，通過(guò)階段性的個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制，共性的指標(biāo)必然會(huì)多次出現(xiàn)，比如：“專業(yè)知識(shí)與技能”、“創(chuàng)新”等共性指標(biāo)。為提高個(gè)人平衡計(jì)分卡覆蓋的速度與效率，主導(dǎo)者需要及時(shí)對(duì)前期梳理出來(lái)的指標(biāo)進(jìn)行歸納整理，以形成基于BSC的個(gè)人KPI指標(biāo)庫(kù)，并在后續(xù)的工作中不斷擴(kuò)充、更新，這將對(duì)

18、個(gè)人平衡計(jì)分卡在其他區(qū)域的快速覆蓋大有裨益。6、重點(diǎn)關(guān)注量化KPI分解，但不忽略非量化KPI我們大家都清楚，平衡計(jì)分卡是一套綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的核心是評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定和計(jì)算，大部分財(cái)務(wù)指標(biāo)都能夠以量化的形式體現(xiàn)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難量化。“如果你不能量化，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理。” 這句話非常經(jīng)典的概括了戰(zhàn)略性平衡計(jì)分卡的精髓，因此，他吸引著我們的眼球去關(guān)注量化的指標(biāo)，但是作為綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的平衡計(jì)分卡也兼顧了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，兼顧了有形與無(wú)形的平衡。在虎彩傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系里也有一些描述性指標(biāo)一直延續(xù)使用到現(xiàn)在，比如：專業(yè)知識(shí)與技能。這類指

19、標(biāo)反映了企業(yè)對(duì)于員工的要求，也間接地傳遞著企業(yè)文化，這些指標(biāo)對(duì)于豐富由于量化而略顯剛性的考評(píng)體系非常重要。我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到：量化只是目標(biāo)管理SMART原則的基本要求之一。在文章的最后，我引用一位HR專家的斷言：能否成功實(shí)施基于戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理，在今后的十年里將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。我們堅(jiān)信，公司實(shí)施平衡計(jì)分卡必將有力地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，在推行個(gè)人平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，期望各位同仁都能盡己之力，有效促進(jìn)戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的分解。 出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路