1、精選優質文檔-傾情為你奉上海底撈的組織文化海底撈成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司 。十六年來，在北京、上海、鄭州、西安、簡陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業額近10億元，擁有員工一萬多人。無疑，作為一家火鍋餐飲連鎖企業，海底撈是做得非常成功的。從營銷角度來講，它可以給顧客用餐之外提供更多的增值服務，比如擦鞋、贈送火鍋醬等，都是的顧客獲得了完美的消費體驗，海底撈以此作為口碑傳播的噱頭，獲得了大量的回頭客和客帶客（朋友間介紹）。其他方

2、面諸如服務員與客戶溝通、了解客戶偏好等，實際上都是營銷過程中挖掘新客戶、留住老客戶的一些常規手段。但是海底撈成為人們關注焦點并不只是因為它的營銷模式，更值得業界關注的是海底撈獨特的人力資源管理模式。為什么能讓員工把海底撈當成家?答案很簡單:把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規住宅,有和暖氣,可以免費上網,步行 20 分鐘到工作地點。不僅如此,海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生,換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校, 為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母,優秀員工的一部分獎金, 每月由公司直接寄給在家鄉的父母。人是群居動物,天生追求公平。海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅

3、要提供好的物質待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴,還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身,這些大孩子般的年輕人,獨立管理著幾百名員工,每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦干也可以得到認可,普通員工如果做到功勛員工,收入只比店長差一點。這種獨特的人力資源管理模式，一言以蔽之，就是所謂的“把員工當人看” 。之所以有這種獨特的管理模式是源于海底撈獨特的組織文化就，即“尊重員工，顧客是老板”。組織文化是在組織中被接受的主要或主導的價值觀，組織的核心價值觀得到強烈而廣泛的認同的文化。組織成員共有的知覺，一套意義共享的體系。組織

4、文化可以劃分一個組織與其他組織的界限，表達組織成員對組織的一種認同感，促使組織成員不僅關心自我利益，還支持更大范圍的一些東西，增強了社會系統的穩定性。“看完海底撈你學不會，發現張勇借鑒傳銷的思路經營火鍋(非貶義)：1、洗腦：你們都是農村來的，不上進永無出頭之日；2、樹榜樣：海底撈唯一的副總經理曾跟你們一樣；3、鎖信息：每天工作12小時，一起睡覺，接觸外界機會少；4、業績跟下級掛鉤：培養店長越多管理的店越多；5、情感：把員人當人看！”即使跑堂的小伙計經歷了類似于洗腦、同吃同住同學習的封閉式、苦行僧式的教育之后也會成長起來，其成長期間也不乏師傅的溫情關懷。這樣看來，海底撈的組織文化就是通過這種方式

5、建立起來的。在這種文化的影響下，海底撈的員工忠誠度很高，在海底撈充分被挖掘了個人的聰明才智，形成了一種“照顧好員工，你的員工就會照顧好你的客戶”的良性邏輯。這是海底撈通過所謂“把員工當人看”所塑造的核心競爭力。現在我們可以梳理出，海底撈的邏輯是這樣的：尊重員工在于充分的信任，充分信任的表現是充分授權。所以海底撈的員工又給顧客免單的權利，信任和授權使得這些受教育程度不高的年輕人開始發揮創造力，加之張勇大哥式江湖化管理理念以及師徒化的培養機制，輔之以個別說明問題的故事和部分勵志案例，這樣就組成了海底撈相對獨特的組織文化。在海底撈的盤子不斷擴張的過程中，相應的問題也無法避免的出現了。海底撈的表面模式

6、是可以復制的，諸如擦鞋、送醬等等。但海底撈建立才人才培養及使用基礎之上的獨特組織文化是難以復制的。但問題是作為勞動密集型的服務型企業，如何保證人才培養與擴張之間不出現斷代，也即如何保證企業擴張對于人才的需求，人才培養跟不上怎么辦？短期內培養出來的人才變形怎么辦？員工忠誠度無法保證怎么辦？這是問題所在。海底撈對人的培養是建立在師徒制傳幫帶基礎上，這種傳統的師徒制培養體系，是海底撈江湖似的人本組織文化的機制基礎。依靠較長時間（至少1年）的內部文化熏陶以及技能學習，培養了大批技能高、忠誠度高的員工。一方面，從這一體制來看，海底撈的擴張所需要的人才在體制內根本無法滿足。另一方面，如果為了滿足擴張需求，

7、通過3-5個月培訓而來的員工，其能否保證類似于師徒培養機制內的質量，這還要打很大的問號。另外，海底撈內部的充分放權諸如免單、變相“吃菜錢”的問題隨著擴張會帶來很大的財務隱患。加之，企業做大所帶來的被同行挖角的問題，可能會導致員工忠誠度流失的問題等等。這些問題的解決關乎海底撈的擴張是否能夠做實、做強、做長。“完善流程和制度”才是唯一的一條路，從組織文化來講，任何組織文化都不應該是只有一面的，他應該包含基于人性正面（獲得尊重、積極向上、改變自己等）特點的正面激勵文化（即員工獲得尊重與授權帶來的主觀能動性的超常發揮），以及包含基于人性負面特點（貪婪、自私等）的間接管理文化。這種間接管理文化是由“完善

8、流程和制度”來表達的。完善流程和制度帶來的是一種約束所帶來的動力機制，會彌補人情化不規范帶來的缺陷。這就是所謂的“組織文化的辯證法”。流程化和制度化重點強調的是從廚房到餐桌這一供應鏈的規范化。人情化重點強調的是從迎賓到送客這一過程的個性化。這就好似一個太極圖的畫面，二者相融共生，而不是偏廢其一。制度和流程我可以制定一個良好的框架，在框架內每個人都有發揮的空間。比如在人才快速培養方面，要建立硬性的指標規范（比如如何端盤子、如何掃地、刷碗等等），在此基礎之上通過縮短師徒幫帶的周期，快速實現人才的內部輸出。在這里流程和制度所起的作用是基本性的，是門檻性的，以此來保證或是盡可能保證人才培養的質量。比如

9、在績效考核方面，硬性的指標可以制定重要的幾項，但個人以為不要過多，過多會出現諸如作假等很多問題，過猶不及。那么在這里，流程和制度做起的作用是補充性的，以此來保證員工的活力，不會因為為了達成指標而不擇手段。海底撈目前最大的矛盾在于擴張以及由此帶來的人才供給不足之間的矛盾，解決這一矛盾建議還是不要操之過急，制度性的規范化管理應在人情化的基礎之上不斷完善，使之逐漸成為海底撈組織文化的一部分，最終在保持海底撈“把員工當人看”的基本文化之上，實現企業的精細化管理。堅持以人為本，以顧客和員工為本。優質的服務是建立在員工和顧客雙重滿意基礎之上。但要加強流程和制度的規范化，絕不能因噎廢食。我們還看到海底撈的員

10、工工作量非常大工作時間很長，每天幾乎都工作12小時以上。下面是一位不愿意透露姓名的員工，在海底撈的內部網上發的帖子，他說：“今天被領導訓了一頓，心情挺差的。沒人肯聽，那就給大家說 說。我不是想說企業的壞話。你做你的事業，我打我的工；我拿工資 是因為我對這個企業有貢獻。我每天早上 9 點上班，晚上 9 點下班，一天上 12 個小時班，如果還嫌不夠，那要怎么辦？海底撈沒有哪個服務員睡夠了的。一天 12 小時上班，你說還有什么自己的時間？！難怪婚姻大事推薦內部消化。這算是為員工著想嗎？休假了，都是在宿舍補充睡眠呢。你們養的不是員工，是機器人。”雖然海底撈有許多員工30歲出頭就當上了小區經理甚至大區經理，但是不可忽視的是他們年紀輕輕已經渾身是病。身體是革命的本錢，健康是人之本，如果置員工的健康與不顧還談什么“以人為本”。所以從一定程度上說，海底撈的巨大利潤還是員工的血汗錢，這與其余的企業并無二致。我們認為海底撈的員工關懷應該將員工的身體健康包含進去，這關系到企業的長遠發展也關系著員工的長遠幸福。雖然海底撈的員工