1、SWOT案例二某公司電子商務分公司SWOT分析一、概述某上市公司是國內家電、電子、通訊、網絡服務等領域的大型制造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處于行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業，并邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、并提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司于2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對于總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒

2、有得到充分體現，而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對于如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。        二、基本情況  EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務于總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平臺買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定并執行電子采購，以及采購數據的采集和報表訂制、通過平臺

3、向供應商發放訂單制等等；EB對外服務于供應商企業，為供應商企業建立平臺賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還征收供應商企業的平臺服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平臺向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平臺的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。        EB引進了國際著名的某公司的電子交易平臺系統，也是該公司第一個中文版的電子交易平臺系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在

4、漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平臺產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以后的升級還得依靠該公司。        EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標準元器件的現有供應商都處于產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由于總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。  &

5、#160;     同時，由于總公司資財部已習慣于由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業并不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。        實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但

6、是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，一些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。        另外，總公司資財部通過電子采購平臺僅僅使用了平臺招標一種采購功能，用于對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至于具體的采購操作還是沿用傳統模式進行，電子采購平臺提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據資財部要求，對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標，比原先采購的進貨成本有9%65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外

7、的服務項目推廣上幾乎毫無進展。        此時，總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平臺，大部分通過自主開發軟件，量身訂制了一系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平臺來控制自己的采購環節、下降成本，當然由于技術的不成熟，在使用中經常出現各種問題。另外，第三方電子商務服務平臺也開始在電子元器件行業出現，更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平臺與采購企業實現電子交易。        隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及，越來越多優秀的元器件供應商

8、已經擁有了相當成熟的網絡溝通設施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。        三、分析模型適用依據  從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），并及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今后應該選擇的發展方向和所采取的具體措施，因此，我們

9、選用SWOT模型來進行分析。        四、SWOT模型建立與分析  EB的內部要素主要包括平臺技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平臺服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電子采購平臺的優勢和劣勢：        相對競爭對手的優勢（S）：         1、 平臺技術水平領先、功能完整     &#

10、160;  2、 收費低        相對競爭對手的弱勢（W）：    1、現有人員不熟悉總公司家電電子主業務        2、平臺利用率低        3、平臺客戶化開發少        另一方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平臺系統提供者和社會

11、上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：        外部環境的機會（O）：        1、可選供應商企業數量多        2、供應商信息化程度不斷提高        外部環境的威脅（T）：        1、總公司資財部對電子采購的認同不足 

12、;       2、現有結算條件苛刻、采購量小        3、系統升級、改變成本大        根據初步匯總的各要素，我們可以看到，由于現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務，使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業抓住外部供應商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平臺利用

13、效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。        盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題，但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平臺服務收費低的優勢價值；由于同樣的原因，盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高，但是大部分優秀供應商很難愿意與總公司合作。因此，現有結算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發展的要素。        整個電子采購平臺的技術架構是

14、引進著名國際公司的成熟系統，這樣的系統不對客戶開放源代碼，任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成，以后隨著社會電子商務大環境的改善，系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統來實現，而這又牽涉到一個接口平滑的問題。所以成熟的系統一方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足，另一方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。        從上面的分析我們不難看到，現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是一個嚴重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術優勢和

15、平臺收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展，促成并強化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，才能緩解環境威脅，使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識并進行有效協作。所以削弱并消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。        針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙，我們應該看到產生這個外部因素的原因并不是在EB的層面，而是發生在總公司和總公司資財部的層

16、面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執行的；而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素，對于EB來說，是一個不可更改的客觀現實環境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應策略的可能，只能就這一因素所造成的后果和影響提請總公司注意。         對于由系統供應商構成的威脅約束，雖然在目前造成了平臺客戶化開發少的情況，但是由于成熟系統的功能完整性非常好，所以平臺功能對于總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至

17、于在未來發展中可能造成的額外成本和平臺調整過程中出現的協調問題，需要對比平臺對常規使用的貢獻價值來評判，也就是說，平臺系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值，如果大大超過平臺升級或調整所帶來的額外成本和協調工作，那么，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應的策略并付諸行動。        一、戰略選擇建議 根據上一部分的分析，我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT共同并舉的戰略：        1,WO，通過學習、培訓，提高EB人員對家電電子業務的認識，以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力，通過有效溝通，使供應商切實理解電子采購對其利益