1、 ZARA極速供應鏈的深度分析基于與傳統供應鏈模式的對比2012年5月10日容摘要受到經濟全球化的影響，服裝企業為了控制成本，一直采用全球化生產的模式，將生產制造業務外包至勞動力低廉的發展中國家。然而，在2008年一躍成為全球服裝零售業龍頭的ZARA做出了不同的選擇打造一條低外包、高整合的極速供應鏈。與以GAP為代表的傳統的“第一世界時裝在第三世界工廠里生產”的理念不同，ZARA選擇自建工廠。它認為及時、牢固地掌控供應鏈的運作，減少環節，以“速度”取勝所獲得的收效遠遠大于控制成本本身。本文將ZARA的極速供應鏈與以GAP為代表的傳統供應鏈進行比較理，分析ZARA極速供應鏈的特點，以及時裝行業極

2、速供應鏈的競爭優勢。首先，本文將ZARA與GAP的經營數據進行對比，證明ZARA的經營模式確實有優勢；其次，本文將對二者供應鏈的各環節進行直觀對比，分析ZARA如何憑借極速供應鏈具有15天前導時間前導時間，即Lead Time，指產品從設計到最后上架所需要的時間。的核心優勢；最后，本文將剖析極速供應鏈在全球圍為時裝企業帶來的好處。關鍵字：極速供應鏈前導時間時裝行業目錄一、相關理論研究4(一)快速反應概念4(二)建立QR的策略4(三)QR的應用行業5二、ZARA與GAP供應鏈模式對比5(一)ZARA與GAP經營數據對比5(二)ZARA與GAP供應鏈環節對比6(三)ZARA與GAP前導時間對比8三

3、、時裝行業極速供應鏈的優勢分析10(一)極速供應鏈提升顧客滿意度10(二)極速供應鏈削弱牛鞭效應10(三)極速供應鏈更具經濟效益11ZARA極速供應鏈的深度分析基于與傳統供應鏈模式的對比15天是一個業界神話ZARA的產品從設計到上架只需要 15 天。2008年，ZARA的銷售額超過美國的GAP成為世界最大服裝零售商，這也使得越來越多的人開始關注ZARA供應鏈的管理模式。ZARA以快制勝的法寶在于其經典的極速供應鏈模式，下面本文將通過對比ZARA快速反應模式的供應鏈和GAP全球化生產模式的供應鏈，說明時裝行業采用快速反應模式供應鏈的好處。一、 相關理論研究(一) 快速反應概念快速反應(Quick

4、 Response，簡稱QR) 是指企業利用EDI等信息技術，用多頻度、小數量配送方式連續補充商品，以此來實現銷售額增長、客戶服務的最佳化以及庫存量、商品缺貨、商品風險和減價最小化目標的一種物流管理模式。(二) 建立QR的策略從業務流程的角度分析，構建快速反應的供應鏈，必須從系統出發改變業務流程，盡可能地壓縮流程中的非增值時間，縮短產品前導期，提高供應鏈運作的速度。從供需的角度分析，快速反應的供應鏈一方面要求對終端市場真實的需求能夠快速、清晰地識別，另一方面要求能夠將滿足需求的產品快速地采購、制造、運送到終端市場。因此，可以通過提高需求的可見性和加快供給的速度來構建快速反應供應鏈。(三) QR

5、的應用行業快速反應是20世紀80年代首先在美國的紡織服裝行業發展起來的一種供應鏈管理策略。目前，快速反應供應鏈主要集中應用在時裝行業。時裝行業是個高度時尚的行業，顧客對時尚的追求意味著服裝企業必須能夠快速把時尚概念轉換為現實的產品，并快速向市場推出。時裝行業經營的產品也多屬創新型產品，導致了其市場需求難預測、產品生命周期短暫、庫存率偏高等，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。快速反應供應鏈的使用能夠幫助時裝行業的企業解決上述問題。二、 ZARA與GAP供應鏈模式對比(一) ZARA與GAP經營數據對比表1 ZARA與GAP經營數據對比數據來源：肖利華，韓永生，佟仁城.ZARA與時尚

6、保持同步的產品設計與組織J.紡織服裝周刊；林翔.基于ZARA極速供應鏈模式對比GAP模式的深度分析J.物流科技，2011成立年份19851969全球營業額（2008年）150億美元145億美元全球開店數量約3 149約4 200前導時間15天60-90天庫存周轉12次/年3-4次/年產品款式12 000多款/年3 000-4 000款/年從上表可以看出，ZARA的全球營業額、前導時間、庫存周轉與產品款式均優于GAP。盡管ZARA成立時間晚，全球的開店數量沒有GAP多，但是由于ZARA能夠將前導時間和庫存周轉等控制在比業界同行低很多的水平，因此ZARA的產品能夠快速流通，它每一年推出的服裝款式也

7、是GAP的3-4倍，這使得ZARA的顧客滿意度大幅上升，營業額也高速增長。表中2008年的全球營業額ZARA已經超過了GAP。15天的前導時間是ZARA競爭的絕對優勢，這得益于ZARA打造的極速供應鏈。盡管ZARA成功后，有很多企業爭相模仿，但是沒有誰能夠做的和ZARA一樣好。下面本文將分析極速供應鏈如何縮短前導時間。服裝設計備料 (胚布)產品決策打版/批色辦染布包裝裁布后整工序品質控制物流中心縫制 (外發廠)地區物流中心(二) ZARA與GAP供應鏈環節對比圖1 ZARA業務流程圖（虛線框表示相關業務流程在總部完成）服裝設計產品決策訂貨會搜尋時尚潮流資訊染布備料 (胚布)原料供應商打版加工廠

8、裁布縫制后整工序品質控制包裝物流中心圖2 GAP業務流程圖（虛線框表示相關業務流程在總部完成）上圖1顯示了ZARA的業務流程圖，其中綠色部分表示ZARA總部的業務流程。從圖中可以看到，ZARA總部負責其大部分的業務，整個流程整合程度高。上圖2顯示了GAP的業務流程圖，其中綠色表示GAP總部業務流程，淺藍表示供應商相關流程，深藍表示加工廠業務流程，黃色表示供應物流配送中心。GAP的業務流程代表了大多數服裝企業的業務模式，即全球化外包模式。下面從供應鏈的四個主要環節對ZARA和GAP進行對比分析。(1) 產品設計環節ZARA：“搜尋時尚資訊”和“搜尋流行物料”環節在公司業務流程外不間斷進行。公司有

9、專門的時尚獵頭到世界各地收集時尚信息，并不斷反饋到總部供設計師參考，以加快設計環節。ZARA的設計師3-5天就可以設計一個款。此外，由于服裝設計只停留在圖紙階段，設計師必須通過實際樣板去確定設計的效果。ZARA的制衣面料和小裝飾品等輔料在倉庫里都有，所以ZARA打版打版，就是把服裝創意設計圖做出樣板來。只需要很短的時間，這樣設計師能盡快決定產品的款式和數量。GAP：主要是由設計師根據自己的設計理念獨立完成每個產品系列的開發（約10個款），設計周期通常為 2-3 個月，約為ZARA時間的兩倍。此外GAP的產品決策環節十分耗時。GAP的多數加工廠遠在中國，打版所須的物料需要寄往中國或是在中購后才打

10、版，這通常至少需要10天一個周期，而從設計方案到確定產品方案，至少需要打兩次板才可以確定。(2) 生產制造環節ZARA：最顯著特征是垂直整合生產環節，只有其中一個“縫制”環節在公司總部周邊外協廠完成。通過一體化運作計劃，資源的同步考慮和充分利用，確保整個供應鏈的可見性，縮短了ZARA的產品生產周期。此外，ZARA采用延遲制造的策略，提前采購白坯布和標準化的半成品，保持對染色和加工領域的控制。ZARA以小額的方式定購布料，其中40%的原料布來自于自己集團，并且之中一半是沒有染色的，ZARA會與自己集團持股的染料公司合作，在銷售季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化而進行即時染色。剩余60%的布料來

11、自于260家供應商，這260家供應商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，形成百家爭鳴之勢，有效控制采購成本，縮短廠商對ZARA訂單的反應時間。GAP：生產前需通過“GAP加工廠原料供應商”的批色樣流程確認產品批色，非常費時。由于批色樣取決于肉眼的直覺，因此這個流程通常要反復進行幾次才最終通過。（3）物流配送環節ZARA：把西班牙方圓200英里的生產基地地下挖空，架設地下傳送帶網絡運輸服裝原料和半成品。并且總部設有雙車道高速公路直通各配送中心，產品從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，利用附近的兩個空運基地送到美國和亞洲，再用第三方物流的卡車送往各專賣店。這樣，歐洲的專賣店可

12、在24小時收到貨物，美國的專賣店可在48 小時收到，日本的專賣店在48-72小時之間收到。GAP：配送注重的是成本，物流配送通常由通過船運到美國，然后再分送至不同的零售配送中心。（4）銷售預測環節ZARA：在ZARA每個門店經理都有一部PDA，各專賣店每天把銷售信息發回總部，并且根據當前庫存和近2周銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單。總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等信息后，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷，如果滯銷則取消原定計劃生產，把預測風險控制在最低。GAP：采用訂貨會的形式確定季節的市場需求量。訂貨會上展示的銷售樣品（Salesman Samples）需要一個10天的制作流程，而且必須在

13、訂貨會后統計需求數量，才可以正式向加工廠下采購訂單，預測所需時間長、誤差大。(三) ZARA與GAP前導時間對比將ZARA與GAP供應鏈各環節所需時間進行對比如下圖3所示。共15天共75天圖3 ZARA與GAP前導時間對比圖數據來源：林翔.基于ZARA極速供應鏈模式對比GAP模式的深度分析J.物流科技，2011ZARA和GAP的供應鏈時間耗費主要區別在打版、染布、需求確定和物流配送四個部分。首先，ZARA打版所需材料儲存在自己的倉庫里，能很快做出設計樣板，而GAP的工廠都在中國等地區，兩次打版往返時間很長，這樣ZARA能夠節省16天時間。其次，ZARA產品需求決策是根據銷售門店每天的反饋決定，

14、不需要像GAP舉辦訂貨會及制作訂貨會銷售樣品，因此，可以節省 18 天時間。然后，染布環節ZARA可以單方面決定確認染布的效果，而GAP則需要和生產商以及原料供應商之間協同完成。這樣，ZARA又節約了8天時間。最后，ZARA使用地下、空運等高效配送方式可以在2天完成到世界各地的配送，而GAP由于生產工廠分散在世界各地，且配送方式也比較傳統，因此需要多耗費18天時間。這樣一來，ZARA就可以在15天完成由生產到配送的全部環節，而GAP則需要75天。三、 時裝行業極速供應鏈的優勢分析時裝行業是個高度時尚的行業，顧客對時尚的追求意味著服裝企業必須能夠快速把時尚概念轉換為現實的產品，并快速向市場推出。

15、時裝行業具有時效快、產品生命周期短的特點，這導致了其市場需求難預測、庫存率偏高等問題。傳統的企業采用全球化生產的模式，供應鏈的節點企業多且分散，企業難以提高產品的流通速度，使得產品的前導時間長，庫存率和打折率都比較高，而ZARA的極速供應鏈能夠很好地解決上述問題，為企業帶來了無窮的生命力。(一) 極速供應鏈提升顧客滿意度ZARA的極速供應鏈十分靈活，從設計師設計服裝到服裝上架最多只需15天時間，有些歐洲門店甚至3-5天就能完成。因此，一旦市場上有任何流行元素興起，ZARA都能夠迅速將其做成產品向顧客銷售。并且，ZARA的每款服裝都采用少量生產，這樣顧客不用擔心走在街上隨時與人“撞衫”。據統計，

16、ZARA門店的主顧，每年人均光顧17數據來源：李穎生，魯培康.營銷大變革M.清華大學，2009次，而其他品牌只有四次。(二) 極速供應鏈削弱牛鞭效應ZARA式極速供應鏈不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應鏈在完全掌控中，消除了由需求預測更新、限量供應和短缺博弈等產生牛鞭效應的因素；采用“少量多次”的訂貨方式，由專賣店的經理根據現有的銷量和需求下訂單，每周訂貨兩次，降低訂貨提前期和庫存水平，消除了由批量訂貨引起牛鞭效應的因素。極速供應鏈大大削弱了牛鞭效應，一方面使得ZARA能準確預測客戶需求，減少打折商品，另一方面降低了它的庫存水平。例如，2003年ZAR

17、A做到60億歐元銷售規模，平均售價“平均售價”是指打折程度，“存貨”是指賣剩的數量，二者是服裝行業的兩個關鍵績效指標。85%本段數據來源：李穎生，魯培康.營銷大變革M.清華大學，2009，存貨10%。相比之下，歐洲其他一線大眾品牌做到20億歐元就到盡頭，平均售價65%，存貨20%，繼續擴大規模要么毀掉品牌，要么掙一堆存貨。因此，ZARA“速度取代規模”的模式是今后跨國服裝企業做大做強的首選道路。(三) 極速供應鏈更具經濟效益盡管ZARA將生產的大部分環節和物流配送都放在人力成本高的西班牙，但是ZARA的快速反應模式抓住了服裝行業最重要的成本時間成本ZARA的前導時間只有15天。服裝行業時尚瞬息

18、萬變，能否將當季時尚元素迅速轉化為產品上架銷售，與服裝企業的效益密切相關。表面看來，西班牙的加工成本約為中國的五倍，顯然所有生產環節在中國生產會大大減少產品的加工成本。但產品的加工成本只是零售店里商品總成本的一部分，仔細分析，零售店的商品成本應該如下：零售店的商品總成本=產品加工總成本+物流配送成本+零售店歸屬成本如果將ZARA現在的方式設為方案A，將采用外包的方式在中國生產，然后直接由中國直接配送到世界各地的零售網點設為方案 B，直觀對比，方案B的總成本并不是方案 A 的五分之一。產品的“加工成本”中只有“人工”是五分之一，而“制造費用”中也只是相關的人工成本會較低，但是其他成本如機器的折舊費、物料費用都基本相同。此外，發達國家的“物流成本”反而更低。因此，方案A的成本只會約是方案B的2至3倍。但是，在總部生產重點是能夠實現快速流程運作，只有較競爭對手更快推出時裝，才能保證產品的暢銷，減少滯銷品所帶來的潛在損失。因此，在總體上方案 A 帶來的利潤反而更多。通過本文的分析可以看出，作為全球時裝行業的零頭企業，ZARA采取的極速供應鏈大大縮短了企業的前導時間，使得企業具有了“15天快速反應”的絕對競爭力。極速供應鏈能夠幫助企業解決市場需求預測困難、庫存水平高等問題，加速了產品的流通速度。對于處于時裝行業的企業來說，獲得速度比降低成本更具有經