1、員工的健康、干部的心態平衡是管理的范疇    以重慶銷售大區來看，從2004年5月到2005年6月份我們大區招聘進公司的人員數為173人，其中離職人員數量為67人，其離職率為38.7%。工程人員招聘進公司的人員為60人，離職人數為21人，離職率為35%。在分析我們人員的離職原因時，我們發現很多人員的離職原因一欄填為“不適應該工作”。同時，其直屬上司也在抱怨著他們這樣或那樣的一些問題。那么，是否真的如我們的管理者所說的我們的員工不適應該工作崗位？還是我們管理者本身存在問題？首先得從我們的管理者本身說起：    1、我

2、們公司目前的現狀：員工考評不易量化，沒有適時的可追溯性的考評原始數據記錄，對員工的評價由主管說了為準，容易形成物以類聚的現象。    公司的業績在不斷的上升，但是作為管理這一塊工作卻沒有隨著業績的上升而有所提高，特別是我們著重于以業績來衡量我們一個員工好壞的標準時，我們的管理者往往忽略了衡量員工的其他優缺點。那么，很直接的一個問題擺在我們面前，就是我們的業務人員的考評不易量化。這就造成了我們的管理者在評價員工的優劣時沒有一個定性的、定量的、客觀的、公平公正的來評價，往往是我們的管理人員覺得這個員工還可以，覺得那個員工不可以，在很大程度上取決于我們管理人員

3、的主觀意識，而且是片面的主觀意識，最終留在自已團隊里的人員往往是自已喜歡或符合自已要求的類型。這之于我們對員工的管理工作是極為不嚴肅的。    2、管理者不明確自已在管理工作中所充當的角色：我們的管理層不會用人，對管理對象不會剖析。作為公司的一個管理者必然帶領著一個團隊，我們需要我們的團隊成員達到什么樣一個要求，這得靠我們的管理者來引導、來監督、來建設。    作為公司的員工在沒有經過公司引導與培訓之前，性格、能力、態度、人生觀、價值觀各不相同，不會與生俱來便符合公司的要求，對各個管理者的胃口。每個管理者要把自已的

4、團隊建設成為一個高效率、團結合作的團隊必須靠我們的管理者來做每個員工的引導、培訓、監督工作。我們的管理者要去仔細的分析自已的每個團隊成員的優缺點在哪里？是什么優缺點？優點能否提高？缺點能否轉化成優點？人員品質、辦事作風是好是壞？到底是行動力強還是弱，還是執行力強還是執行力弱？。種種的問題，原因是誰的？    作為公司的一個管理者是否做到了把上述這些問題的分解？是否做到了對員工的了解？是否去對他們進行了正確的引導？這是我們管理團隊成員的必要一步，也是我們每個管理者的必修功課。如果我們的沒有去做這個工作，那就更談不上對自已團隊成員的素質評價和績效考評了。&#

5、160;   3、管理者忽略對自身素質的要求：自已的綜合素質達標，隨時隨地保持良好的自我形象。    我們的管理者對自身素質要求是否嚴格？作為管理者一定要在員工的心目中樹立起一個典范。自已的一言一行是否體現了自我的嚴格性，是否以公司的利益、員工的利益為前提。其實我們的部分管理者對自身的素質要求并不那么的嚴格，在員工當中沒有起到一個管理者的作用，很多的言語不加思考脫口而出，不該說時盡瞎說，該說時盡亂說，在員工的面前破壞著自身的形象，破壞著公司的形象。    4、管理者淡化了自已的服務功能

6、：對員工的關心、對責任的承擔是必備管理素質，切不可搶榮譽、推責任。    作為一個管理者，自已團隊里     的成員其實都是自已服務的對象，我們要不停的對他們進行售后服務，你對他們的服務品質直接影響著整個團隊的業績。    對自已團隊里的成員必須時刻關注。對員工的工作、生活都是我們管理范疇：誠然，一個員工在一個公司里工作他有義務完成公司的工作，公司也可以不用關心到他工作之外的事情。然而關心員工的生活卻是提高員工工作效率的有效法寶，哪怕是一聲問候、一個電話、一條短消息，這都會讓

7、我們的員工感受到被關心，感受到公司的溫馨。關心員工這對我們的管理工作帶來了很大的挑戰和創新，以前我們只關心著公司的利益、關心著客戶的利益，講求雙贏；現在我們不但要講雙贏，還要關系我們員工的利益，我們要講三贏。    我們的大多數管理者很少來去關心我們的員工，甚者我們的管理者根本就沒有去思考過這個問題，常看到在有榮譽的時候，我們的管理者不是在為自已的團隊成員爭取榮譽，往往管理者是在跟自已的員工爭榮譽、搶榮譽。可作為一個管理者應該明白榮譽對于每一個優秀員工來說，既是必要的酬勞，更是有效的激勵，可以使他們以及他們的同事做得更好更出色。而當責任降臨的時候呢？我們

8、的管理者又會把責任推給自已的員工。所以我們的管理者心中要時時裝著自已的團隊，裝著自已的員工，在該承擔責任時要為員工承擔，在該爭取的榮譽時要為員工爭取。    5、我們的團隊不是既嚴謹又輕松的高效率的合作競爭型團隊：不要讓我們的團隊成為義氣型團隊，也不要讓我們的團隊成為命令式團隊，更不要成為散沙型團隊。    我們的每個管理者大多數都是帶領團隊的，而我們的這些團隊基本上可劃分為三個類型：    一是偏向于義氣型團隊。這樣的團隊里，管理者做人隨和，和自已團隊的員工個個打成一片，整

9、天一團和氣，做起事情來一呼百應。這本也是好事。但是有他的弊端，做得好大家好，開開心心一團和氣，可一旦出了問題，作為管理者的這個也是兄弟，那個也是哥們不好得罪，業績完不成、違反公司規章等就會在管理上執行不下來，最終對公司不利。    二是偏向于命令式團隊。這樣的團隊里，一種是管理者占有絕對的權威，說一不二，不言茍笑。團隊里的業績一般完成還比效好，但團隊里的成員一天到晚在緊張中渡過，精神很壓抑，員工自身手腳無法伸展，不論何事都在等待領導指示，還成天擔驚受怕完不成自已的業績，估計沒有多少人受得到了這樣的工作氛圍，其場景就可以想象。一種是團隊里的員工個個是弱智，

10、要領導敲一下才動一下，個個是白吃，這樣的團隊成員還是趕快換掉為妙。    三是偏向于散沙型團隊。這種團隊的管理者實屬虛設，不知是他個人能力有限呢還是一心專研業務去了（大多數是能力有限），反正有他沒他都無所謂的。團隊里的每個成員都喜歡這樣的團隊，沒有人管也沒有壓力。每天自已安排自已多么愜意的事情，這樣的團隊要是業績做得好的話估計就是天下一怪了。    我們應把我們的團隊建設成為一個既嚴謹又輕松的高效率的合作競爭型團隊，以下所列    的工作是很有必要的:  

11、   1、定期進行員工溝通會和安排集體活動是管理團隊的首要任務    通過聚會、交談等多種形式，經常性地了解員工的情緒心態以及對公司和工作的不滿,將有助于發現人才流失的苗頭,并且在一定程度上還能緩解員工的不滿。千萬不要認為和員工溝通是在浪費你去約見客戶的時間，又上一頁       在浪費著你去簽一個大業務的時間，這件事大可以安排你的員工去完成；也千萬不要認為每個月都花時間花金錢讓員工在一起聚會、一起去郊（旅）游是一件無意義的事情，其實這是對公司十分有益的事情，做為管理者要通過

12、溝通來了解員工的需求，通過員工的需求意向來向員工實施“因材施教”式的管理，要通過促進員工交流來增強團隊凝聚力，通過種種形式來讓調節員工的身心健康。    2、管理者要不斷完善和適時調整公司的業務目標，業績考評和激勵政策     制訂公司業績考評和激勵政策是人力資源部門的重要工作內容之一。隨著新業務的不斷    拓展和管理結構的不斷演進，公司的業績考評制度和相關的激勵政策也應該做適時調整，以便能夠保證員工的成績不被埋沒，而不佳的表現得到必要的警告。  

13、60; 3、作為一個管理者必須在員工心目中樹立起一面高高飄揚的旗幟。    一個管理者必須要有自已的思想、思路。要有發現問題、分析問題、解決問題的能力，要有處理和協調員工關系的魄力。在員工工作出色的時候予以肯定和鼓勵；在員工工作出現偏差的時候能夠及時的予以糾正和引導；在員工工作需要尋求支持和幫助的時候予以第一時間的反應。    4、管理者必須自主的為員工提出更多的培訓     更多的員工培訓意味著員工綜合能力的不斷提高，也意味著員工對公司的經濟價值的更大提升。事實上,如果你不能提供豐富的培訓機會，同樣也意味著你減少了一種吸引優秀人才的因素；其次，員工的潛在能力比經驗更重要，如果總是企盼從外部尋找業務能力高的人來優化人力資源，將永遠不會有高于競爭對手的業務能力，因為往往忽略了已有員工蓄積的寶貴的潛在能量，而且為此將支付更大的人力成本。     出于長遠考慮,更多的員工培訓不僅必要，而且非常具有投資價值，有助于增強和發揮其業務能力。    用人的