1、戰略管理性質1、戰略管理是整合性、企業最高層次的管理理論。2、戰略管理是高層管理人員最重要的活動和技能。3、戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。管理理論層次1、管理基礎： 管理中帶有共性的基礎理論、基本原則和基本技術。2、職能管理： 管理基礎和特定的管理職能相結合。3、戰略管理： 最高層次、是整合性的管理理論論。企業戰略管理確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實和實現謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態過程。 戰略管理的特點1、戰略管理具有全局性：2、戰略管理的主體是企業的高層管

2、理人員3、戰略管理涉及企業大量資源的匹配問題4、戰略管理從時間上具有長遠性 5、戰略管理的實質是經營活動與外部環境的匹配協調6、戰略管理也是企業以資源和能力為基礎進行戰略延伸7、戰略管理要考慮企業外部的諸多因素。戰略角度以環境為主導的戰略匹配以資源為主導的戰略延伸基礎在市場和企業資源之間尋求匹配發揮企業的優勢競爭優勢正確定位，以市場為基礎的差異化在能力基礎上實現差異化小企業的生存方式尋求并鞏固自己市場改變游戲規則降低風險方式產品組合能力組合重點發展戰略核心能力n 戰略分析是指對企業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環境未來發展趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。n 戰略分析包括

3、外部環境分析和企業內部環境分析。n 企業外部環境分析包括：政治-法律、經濟、技術、社會-文化以及企業所處行業的環境。企業外部環境總是在不斷變化，面對相同的環境，每個企業可能預測和判斷是不一樣的。n 企業外部環境分析的目的是找到外部環境的機會和威脅。n 企業內部環境分析包括：企業的資源和能力。分析目的是找出企業的優勢和劣勢。n 企業使命：企業作為一個社會組織，要有自己的使命。企業需要把自己的使命把它陳述出來。企業使命不僅要讓全體員工接受，并作為企業的文化的核心，而且也要被社會所接受，揭示企業存在的意義。目標：n 企業戰略目標：是企業在承擔社會責任和履行企業使命過程中要達到的長期特定地位。n 戰略

4、目標和企業外部環境和內部環境相關。與外部環境相關的戰略目標一般與地位、形象和商譽相關，與內部環境相關的戰略目標一般與企業的經營成果相關，通常表現為經營方向、競爭地位、市場份額、增長速度和財務效益等。戰略選擇：n 戰略選擇實質上就是戰略決策過程，即對戰略進行探索、制定以及選擇。 1）企業的經營范圍 2）企業的競爭優勢戰略實施：n 在確定企業方案后，必須進行具體化的實際活動，才能實現戰略及戰略目標。 1）制定出具體的職能戰略 2）組織結構和企業戰略的匹配 3）領導者素質和能力與戰略匹配戰略控制：在戰略實施過程中，要達到預期的目的，實現企業的戰略目標，就必須對戰略進行控制。將反饋回來的實際成效與預期

5、的戰略目標相比較，如果有顯著偏差，就要找出存在的原因，（或是境發生變化，或是戰略方案不切實際），采取有效措施及時進行調整和糾正。n 戰略管理系統是企業按照戰略管理過程的要求而設立的戰略管理組織、機構、制度和規章等的總稱。n 影響因素：企業規模和企業發展階段董事會n 提出使命；n 審批管理團隊的決策；n 根據外部環境變化，提醒管理團隊高層管理者n 在行為和價值觀為他人樹立了榜樣n 為企業制定卓越超越日常工作的目標，賦予企業活動和員工的工作以新的意義，讓員工能看到自己工作與企業的整體利益。n 為員工設立較高的工作目標。中層管理者n 最了解企業問題的群體，時自己領域的專家，能提出極有價值的看法和建議

6、。n 實施企業戰略的也是中層管理者。戰略管理部門n 收據信息和數據 n 制定戰略和戰略目標n 評價戰略智囊團外部高級咨詢人員構成的參謀集團。包括高校、科研單位、政府官員、社會名流。 非正式組織n 非正式組織代表組織部分成員的不同利益。非正式組織對企業戰略的制定和實施具有一定影響。n 如果不能很好處理非正式組織的關系，使他們的利益受損，很可能為企業戰略管理造成障礙，減弱企業的向心力。戰略是為了實現組織或企業長遠目標所選擇的發展方向，所確定的行動方針以及資源分配方針和資源的分配方案。戰略經營單位是大型企業內部的單位，是從事經營活動的最基本的獨立事業單位，它為同一市場或不同市場提供某種產品和服務。

7、戰略經營單位的概念首先來自與GE。GE權力下放，分散經營，將原來總公司下面10個集團，集團下面45個產品分部，產品分部下175部門改成43個戰略經營單位，成果顯著。所謂企業的外部環境，是指存在于企業周圍、影響企業經營活動及發展的各種客觀因素與力量的總體。 外部環境分析的目的：找出外部環境對企業的機會和威脅，并以此作為制定戰略目標和戰略出發點、依據和限制的條件。外部環境的特點1、惟一性在企業和外部環境的動態作用下，每個企業面對的環境都具有唯一性。即使兩個同處于一個行業的兩家企業，因此不會有絕對相同的外部環境。環境的唯一性特點，要求企業的外部環境分析必須具體問題具體分析，不僅要把握住共性，也要把握

8、住個性。 2、變化性任何企業都不會處于同一個永恒不變的外部環境中，企業的外部環境總是處于不斷變化中。有些變化是可預測的，有的變化是不可預測的。因此，沒有一個企業在不同的戰略中，始終面臨同樣的外部環境。3、復雜性環境因素的總量多。環境可控性差，表現為無序。 1、PEST分析的內容是政治法律、經濟、社會文化和技術四個方面。2、其目的在于確認和評價政治、經濟、技術和社會人文等宏觀因素對企業戰略目標和戰略選擇的影響。產業競爭性主要指產業的獲利潛力。所以產業競爭性分析主要指產業的獲利潛力分析。l 產業的活力能力取決于五種基本力量的狀況及其綜合強度。買方討價還價的威脅行業內現有競爭者供應商顧客潛在競爭者替

9、代的威脅進入的威脅供方討價還價的威脅替代品制造商進入壁壘1、規模經濟2、產品差異優勢3、資金需求4、轉換成本5、銷售渠道6、與規模無關的成本優勢現有競爭者影響因素1、有眾多勢均力敵的競爭者2、行業增長緩慢 3、行業具有非常高的固定成本或庫存成本4、行業的產品沒有差別或沒有行業轉換成本5、行業中的總體生產規模和能力大幅度提高6、行業對企業的興衰至關重要 7、退出行業的障礙很大買方討價還價的能力（一）購買商相對集中并且大量購買（二）購買的產品占購買商全部費用的很大比重（三）從該行業購買的產品屬標準化或無差別產品（四）購買商的轉換成本低。（五）購買商的利潤很低（六）后向一體化（七）購買商掌握了供應商

10、的充分信息賣方討價還價的能力（一）供應行業的集中度較高（二）供應商無替代品威脅（三）對供應商來說，所供應的行業無關緊要（四）供應商的產品是很重要的生產投入要素（五）產品有很大的差別，購買者有較高的轉換成本。（六）前向一體化威脅。戰略集團是指一個產業內部具有類似戰略特征執行同樣或類似戰略的一組企業。在一個產業中，如果所有的企業都執行基本相同的戰略，那么該產業只有一個戰略集團。如果每個企業都實施不同的戰略，則該產業有多少企業就有多少戰略集團。戰略集團間的競爭1、戰略集團之間的市場相互牽連程度。2、戰略集團數量及其規模。3、戰略集團建立的產品差異化。4、各個戰略集團戰略的差異。競爭對手的分析模型（一

11、）競爭對手的長遠目標（二）競爭對手的假設（三）競爭對手的現行戰略（四）競爭對手的能力外部因素評價矩陣(external factor evaluation matrix (EFE) )可以幫助戰略制定者歸納和評價等方面的信息。 建立EFE矩陣的五個步驟如下： 1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。因素總數在1020個之間。因素包括影響企業和其所在產業的各種機會與威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅。2、賦予每個因素以權重，其數值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。3、按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度給各關鍵因素進行評分。范圍1-4，“4”代表反應良好，“3”代表反應超過平均水平，“

12、2”代表反映為平均水平，而“1”代表反應很差。4、用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5、將所有因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數。 競爭態勢矩陣（competitive profile matrix，CPM）用于確認企業的主要競爭者及相對于該企業的戰略地位，這些特定競爭者的特定優勢與弱點。 CPM與EFE中的權重和總加權分數涵義相同。企業資源的分類有形資源是指可見的、可量化的資產。有形資源不僅容易被識別，而且容易被估算出價值，如設備、建筑、資金等。 包括：財務資源、組織資源、實物資源和人力資源。無形資源是指那些根植于企業歷史的，長期以來積累下來的，不容易辨識和量化

13、的資產，分為技術資源和聲譽資源。 技術資源：專利、版權、專有知識 聲譽資源：聲譽、品牌企業資源的分析過程1、分析現有資源2、分析資源的利用情況3、分析資源的應變力4、進行資源的平衡分析通過分析資金的流動比率和速動比率，可以了解企業的資源利用情況。 流動比率=流動資產合/流動負債 速動比率=速動資產/流動負債=（流動資產-存貨）/流動負債企業能力分析一、財務能力 （牟其中，唐萬新）二、營銷能力 （史玉柱）三、生產管理能力（步鑫生）四、組織效能分析（海爾）五、企業文化 （財富年會、華為）企業能力是指整合企業資源，使價值不斷增加的技能。資源本身并不能直接產生競爭能力和競爭優勢。但是資源是企業產生競爭

14、能力和競爭優勢的基礎。 核心能力是企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。 1、能夠為用戶帶來巨大的價值 2、能夠支撐多種核心產品 3、競爭者難以復制或模仿 判斷企業的資源和能力是否是核心能力的唯一標準：能否產生持久性競爭優勢。 1、有價值的能力 2、獨特的能力 3、難以模仿的能力 4、不可替代的能力核心能力管理o 辨別現有的核心能力o 制定獲取核心能力的計劃o 培育核心能力o 部署、擴散核心能力o 保護并保持核心能力的領先地位企業核心能力分析的內容1、主營業務分析2、核心產品分析3、核心能力分析核心能力的培育途徑1、外部購買，實質是外部核心能力的內部化 例如：中國購買彩電和冰

15、箱生產線 2、組成戰略聯盟實現企業間資源共享，提升核心能力 例如：實現資源共享：NOKIA和微軟合作 3、通過自身力量發展核心能力。 例如：海信研發視頻解碼器。 IFE矩陣指的是內部因素矩陣，分析企業的優勢和劣勢。 建立步驟： 第一步，列出企業內部的關鍵因素，包括優勢和劣勢，從中選擇1020個。 第二步:給每個因素權重，權重大小代表對產業中成敗的影響程度。第三步:給每個因素評分。1分代表重要弱點，2分代表次重要弱點；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。第四步，算出加權分數并加總。均分為2.5，大大低于2.5說明內部狀態處于弱勢；大大高于2.5說明內部狀態處于強勢。企業內部環境分析的方法一、標桿

16、比較法o 歷史比較法：o 行業標準比較法：o 最佳表現比較法：二、經驗效益法所謂經驗效益是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。 經驗指的是到目前為止的累積產量或服務量。因此經驗效益也可表述為：隨著經驗的增加，單位產品成本下降三、價值鏈分析法環境、能力和戰略三者的關系 外部環境和能力是戰略的出發點、依據和限制條件。 優勢 弱勢機會SO戰略發揮優勢，利用外部機會WO戰略利用外部機會彌補內部弱點威脅ST戰略利用優勢回避外部威脅WT戰略減少弱點，回避外部威脅企業不僅是一個經濟組織，也是一個社會組織。作為社會公民，就應該承擔社會責任。 企業社會責任是指企業

17、在謀求股東利益最大化之外所負有的維護和增進社會利益的義務。 利益相關者是指能夠影響企業的戰略或是受到企業的影響的個人或團體。 根據利益相關者與企業利益關系的緊密程度，一般講利益相關者分為兩大類：一類是企業內部利益相關者，即股東和雇員；另一類是企業外部利益相關者，包括顧客、供應商、政府、競爭者、社區和普通公民。企業對利益相關者的責任（一）對員工的責任：保護、報酬、培訓、道德（二）對顧客和消費者的責任：質量、告知、保護（三）對環境的責任：保護環境、綠色營銷（四）對社區的責任：治安、基礎設施、就業、環保（五）對社會公益事業的責任：捐贈慈善、招聘殘疾人、就業困難人等、設立公益基金和獎學金等。n 在制定

18、企業戰略之前，首先要弄清楚企業應承擔的社會責任，企業是什么性質的企業，應從事什么事業。n 企業使命就是企業在社會進步和經濟發展中應承擔的角色和責任。包括兩個方面的內容：企業哲學和企業宗旨。企業哲學是一個企業為其經營方式所確立的價值觀、態度、信條和行為準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映。企業宗旨是指企業現在和將來應從事什么樣的活動以及應成為什么性質的企業或組織類型。企業宗旨主要站在顧客的角度來確定。在確定企業宗旨是，要避免兩種傾向：一種傾向是將企業的宗旨確定得過于狹隘；另一種傾向是過于空泛。 明確企業的宗旨的目的在于制定出清晰的戰略目標和達到目標的戰略。決定企

19、業使命的因素 企業的使命不僅要滿足內部利益相關者的要求，也要滿足企業外部利益相關者的期望。n 企業在確定組織的使命，進行了組織的外部環境分析和內部條件審計的基礎上，下一步的戰略管理工作是確定企業的戰略目標。n 戰略目標是指企業在一定的時期內，執行其使命所預期達到的成果。（一）德魯克的目標構成1、獲利能力2、生產率3、公共責任4、革新5、市場信譽產品6、物質資源和財力資源7、經理的績效和態度（二）貝葉斯的目標構成1、顧客服務目標 2、財力資源目標3、人力資源目標 4、市場目標5、組織結構目標 6、組織設置目標7、產品目標 8、生產率目標9、盈利能力目標 10、研究和開發目標11、社會責任目標目標

20、制定過程1、最高管理層宣布企業使命作為開始2、確定完成這個使命的長期戰略目標3、建立整個企業的短期執行性的戰術目標4、戰略經營單位建立自己的長期和短期目標。5、戰略經營單位職能部門制定自己的長期和短期目標。6、通過組織結構層次一直繼續下去，直到個人。戰略目標的制定原則1、關鍵性原則 戰略目標必須突出有關企業經營成敗的重要問題和有關企業全局的問題。2、可行性原則 確定的戰略目標必須保證如期完成。不能脫離實際，憑空設置目標。3、定量化原則 要是企業的戰略目標明確清晰，就必須使目標定量化，具有可衡量性，以便檢查和評價其實現的程度。4、一致性原則 一致性原則，又稱平衡性原則，要求長期目標和短期目標要協

21、調一致，同時也要保證各個分目標相互協調相互支持。5、激勵性原則 激勵性原則是要求具有挑戰性，才能起到激勵人的作用。6、穩定性原則 戰略目標一旦制定下來，不能朝令夕改，引起企業戰略的頻繁變更。第五章穩定發展戰略的特征 穩定發展不是不發展或不增長，而是穩定地、非快速地發展。 1、發展速度：按大體相同的百分比增長 2、經營范圍：以基本相同的產品或服務公司采取穩定發展的原因1、內部環境：管理層不希望承擔較大風險。 跟不上或不了解其產品和市場的變化。 發展過快而可能發生低效率。 戰略的改變需要資源配置的改變。2、外部環境：市場沒有發展空間。（公用事業） 政府法律或政策不允許快速發展。（稀土）穩定發展戰略

22、的優點 1、能保持戰略的連續性，不會因為戰略的改變而引起資源配置、組織結構的變化，從而保持公司的平穩發展。 2、風險比較小。對于穩定增長的行業或穩定環境中的企業來說，是非常有效地戰略選擇。穩定發展戰略的缺點1、采取穩定發展戰略可能喪失發展機會，如果對手利用機會很可能對企業造成不利影響。 2、采取穩定發展戰略可能養成墨守成規、不求變革的企業文化。發展戰略一、集中生產單一產品或服務的戰略二、縱向一體化戰略三、多樣化戰略集中生產單一產品或服務的戰略原因分析、內部環境：企業處于創業階段、外部環境：市場沒有被充分利用益處1、實現規模經濟2、集中資源，重點突破3、創立品牌4、摸索經驗弊端 1、顧客偏好的改

23、變：傳統的電影院 2、激烈的競爭：各省的汽車廠和電視機廠 3、技術變革：瑞士的制表業 4、政府政策：政府禁止塑料袋二、縱向一體化戰略 縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，包括向前一體化和向后一體化。 向前一體化戰略：深加工的戰略。 向后一體化戰略：提供原材料。益處o 對原材料的質量、成本和獲得性有更好控制o 獲得上家或下家的利潤o 防止被排斥，有利于壟斷風險1、企業退出成本高2、資金、技術和管理的代價昂貴3、各個環節在產能上、技術創新上難保持一致三、多樣化經營（一）相關多樣化戰略o 相關多樣化是指企業進入與現有業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的業務。o 益處：實

24、現范圍經濟。 范圍經濟是指當兩種或更多的業務在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業務進行運作所發生的成本更低的經濟現象。 1、技術的匹配性：冰箱和空調 2、運營的匹配性：煤電鋁，鋼企與化肥廠 3、銷售的匹配性：美的的小家電 4、管理的匹配性：高校的校辦企業（二）非相關多樣化戰略 非相關多樣化戰略是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務。原因分析o 外部因素： 1）市場增長緩慢或停滯 2）企業追求長期收益的穩定性o 內部因素 企業的資源豐富，能力強。優點o 分散經營風險，追求收益的穩定性。o 部門產生協同效應。o 有利于企業行業轉移，增強公

25、司的靈活性缺點o 對公司的管理能力和學習能力的要求高。o 實施非相關多樣化戰略需要大量的投資。公司發展戰略的發展方式一、內部發展內部發展是利用自己能力來實現公司的發展。 優點：1、風險相對較小 2、資源共享性強 3、積累學習能力 4、鼓勵企業家精神 缺點：1、樹敵太多 2、易錯過良好機會二、購并企業購并是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制，影響被購并的企業，以增強企業的競爭優勢，實現企業經營目標的行為。 主要形式：控股經營、合并和收購優點o 獲得關鍵性資源o 保持被兼并公司管理的繼承性和連續性o 快速消滅競爭對手缺點o 費用昂貴問題。o 附屬業務問題。o 管理整合問題。三、合資經營所謂合資