1、本文為廣東省自然科學基金項目(06029809的階段性成果【摘要】企業經營活動要對企業財務產生影響,這并不意味著財務總是滯后和被動。財務與企業經營戰略融合能夠取得長遠的效果。以沃爾瑪經營戰略為線索,探討其中包含的財務問題或許只是一種嘗試。本文擬從財務角度對沃爾瑪的經營戰略進行剖析,并提出相應的支持企業戰略經營的理財理念、途徑和方法。一、引言沃爾瑪在我國的擴張能力引人注目,已成為零售業學習的樣板和研究的樣本。從經營戰略來看,沃爾瑪“天天平價,始終如一”。它的低價銷售不只是一種商品,而是所有商品;不只是一時的,而是常年的;不只是一地的,而是所有地區的(肖怡2001。從信息化資源來看,沃爾瑪的成功是

2、建立在信息技術整合資源優勢,信息技術戰略與零售的整合基礎上的(詹正茂2003。從現場營銷來看,沃爾瑪重視爭取理性顧客,要讓顧客在熟悉的地方方便地找到商品,體現在商品的選擇和每日低價的貫徹上(郭佳信2005。從人力資源管理來看,沃爾瑪的組織結構是一個倒三角形,位于最上層的不是公司老總而是公司員工,管理者和員工是一種服務和被服務的關系,體現了山姆的管理理念。管理者是如何對待員工的,員工就是如何對待顧客的。員工在沃爾瑪受到的重視程度是一般企業不能比擬的(董進才2004。這些分析和研究是有益的,對改善和提高我國零售企業從財務角度看沃爾瑪的經營戰略五邑大學管理學院容少華五邑大學管理學院中南財經政法大學費

3、明勝財會經緯財務與經營變現的困難與市場的不完善。其中最為重要的是三個因素:未來現金流量的期望值、未來現金流量的期望風險和貨幣的時間價值。未來現金流量現值的計算基本公式如下:PV=CF n×(1-r/(1+in變量說明:PV未來現金流量現值n:(1、2、3.CF n第n年的現金流量r現金流量的風險調整系數i第n年的無風險利率據此可見,各年現金流量數值與各年貼現率(現金流量的風險調整系數的數值是確定未來現金流量現值的基礎。我國在企業會計準則第8號資產減值中對未來現金流量數值確定時提倡使用期望現金流量法。期望現金流量法的優點在于它把計量的重心直接放在了對現金流量的分析和計量時所采用的各種假

4、設上,它考慮了所有可能的現金流量的期望值而不是只尋找一個最可能的現金流量。例如,一項現金流量有100元、200元和300元等三種可能,其概率分別是10%、60%和30%,那么期望值則為220元。同樣道理,這種方法還可用于現金流量的時點具有不確定性的場合。問題的關鍵在于:如何確定現金流量的風險調整系數以及資產的一種甚至是幾種現金流量數值,還有各種現金流量數值出現的可能性。1.現金流量的風險調整系數的確定(1資產定價模型:即資產按風險調整的貼現率,表示為:r=R F+j×(K m-R F變量說明:r現金流量的風險調整系數R F無風險利率(一般以國家公債利率表示jj資產的不可分散風險的系數

5、K m所有資產的平均貼現率(2風險等級法:是對影響投資項目風險的各因素進行評分,根據評分來確定風險等級,并根據風險等級來調整貼現率的一種方法。此法過去一直沿用,目前有被淘汰的趨勢。(3風險報酬率模型:資產按風險調整的貼現率,表示為:r=R F+b i V ir現金流量的風險調整系數R F無風險利率(一般以國家公債利率表示b i資產i的風險報酬系數V i資產i的預期標準離差率2.各年現金流量及其出現可能性的確定確定當量法。它是把不確定的各年現金流量,按著一定的系數(即期望現金流量法下的概率折算為大約相當于確定的現金流量的數量。采用不同的系數就可以得到資產的一種甚至是幾種現金流量數值,為使用期望現

6、金流量法提供了數據來源。在確定當量系數(用d表示時:若現金流量確定,則d=1.00。若現金流量存在風險很小,則1.00>d0.80。若現金流量風險一般,則0.80>d0.40。若現金流量存在風險很大,則0.40>d0。操作人員在計算當量系數時有敢于和不敢于冒險的可能,為了減少主觀上的選擇權可以將當量系數轉化為標準離差率。(見表1(三設定適合我國國情的未來現金流量現值估值模型。確定單項資產或資產組的未來現金流量現值工作量大,可靠性差,企業會計人員操作不方便。估值模型設計時,其所涉及的主要因素有預付率、預計信用損失率、利率或折現率。(四成立專門確定、驗證公允價值的資產評估機構。公

7、允價值具有唯一性傾向,但即便公允價值的最佳確定場所產品活躍市場也很難形成唯一的價格。由此,可以成立專門確定公允價值的資產評估機構,一方面定期向社會公布活躍市場上產品的價格;另一方面收集不活躍市場中的產品交易信息,形成公允價值計量的社會支持。結束語資產減值會計最明顯的優勢在于提供的財務信息具有高度的相關性。只有公允價值計量屬性不斷地發展、完善,才能夠幫助財務信息使用者評價過去、控制現在、預測未來,或者證實或糾正先前預期的情況,從而提高企業會計信息質量。!表1標準離差率與約當系數的經驗對照關系表0.010.070.080.150.160.230.240.320.330.420.430.540.55

8、0.7010.90.80.70.60.50.4標準離差率約當系數70會計之友2007年第9期上的競爭能力提供了不同尋常的視野、努力的方向和示范的效應。二、財務管理目標的實現從零售企業的盈利模式和沃爾瑪的經營戰略來看,財務沒那么復雜,財務管理目標其實相當簡單,就是賺取資金差價。賺取資金差價就等于在為股東創造財富。如果能多、快、好、省地賺取資金差價,就是在為股東多快好省地創造財富,企業價值或者股東財富最大化的財務管理目標就得到了實現。問題是如何又多又快地賺取資金差價呢?沃爾瑪的經營戰略及其成長歷程或許能夠給予比較好的詮釋。沃爾瑪的經營戰略是“天天平價,始終如一”。從開業到現在,到永遠將信守這個不變

9、的承諾。所謂天天平價是指比競爭對手的售價要低,并不是低于經營成本的虧損銷售。以市價300元的茶葉為例,供應商給一般商家的價格為130元左右,這些商家還要收取入場費、上架費等不確定的費用。沃爾瑪沒有這方面費用,得到供應商的報價只是100元。與競爭對手相比,沃爾瑪采取不收其他費用的策略,贏得了在商品進價方面30元的相對優勢。如果沃爾瑪茶葉流程的運作成本遠遠低于30元的話,其相對價格優勢就凸顯出來了,這為天天平價經營戰略打下了堅實的基礎。按照一般理財的理念,在獲得了比較大的相對價格優勢后,企業只要采取與競爭對手貼近的價格銷售商品,就可以獲得比較高的銷售利潤率了。但沃爾瑪沒有這么做,而是采用比競爭對手

10、低20%左右的差價銷售商品。這樣做的目的有兩個,一是讓消費者感覺物有所值;二是通過提供更高價值的服務,進一步拉開與競爭對手的距離,提升顧客的滿意度和忠誠度,引導消費者更多地、重復地購買沃爾瑪的商品,使沃爾瑪更多的商品更好地、更快地周轉起來,為財務目標的最大化提供動力。沃爾瑪是將經營戰略與財務管理目標有效地結合起來的專家,在經營中融入財務,在財務中體現經營,以財務為線索,以經營為手段,透過多快好省地賺取差價的途徑,實現財富最大化的財務管理目標。三、現金周轉模式的應用從形式來看,現金周轉模式是用于確定企業日常最佳現金持有量的方式之一。現金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。用企業經

11、營的財務數據,并假定企業經營和財務狀況能夠持續下去,預測企業的現金周轉期,再根據企業年現金需要量預測值,確定企業的現金最佳持有量。然而,從實質來看,在現金周轉模式中隱含著企業經營戰略的線索。對市場需求做出快速反應,需要加快存貨周轉和應收賬款周轉,同時延遲應付賬款周轉,為企業經營戰略提供資金支持。現金周轉模式為企業提供了戰略性的分析線索。如果說好和省地賺取差價是沃爾瑪實現財務目標的途徑,那么多和快地賺取差價則是實現財務目標最大化的方式了。為了更多、更快地賺取差價,沃爾瑪需要按照現金周轉模式,加快現金周轉,提升存貨周轉與應收賬款周轉,相應地延長應付賬款周轉。但是在經營實踐中,如果將存貨周轉,應收賬

12、款周轉等財務指標轉化成經營任務和要求的話,沃爾瑪就會面臨著兩難的境地。從經營來看,沃爾瑪的庫存單位必須復雜,以滿足不同顧客的特殊要求,實現天天平價的經營戰略和銷售增長的經營目標。從財務來看,提高庫存單位的復雜性就會增加庫存,擴大資金的占用額,延緩存貨的周轉。財務目標與經營目標在這里發生了碰撞,沃爾瑪是要成長還是要利潤呢,沃爾瑪又如何兼顧這兩方面的要求,實現這兩方面目標的呢?它采取的是建立一個靈活高效的物流配送系統戰略。沃爾瑪的配送系統可以做到總部與各利潤中心之間雙向語音、數據傳輸的實時連接;可以在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量進行全部盤點,并及時補貨;可以調整車輛送貨的最佳線路,保持

13、銷售與配送同步;可以提高工作效率,加快存貨的周轉。為了保持配送系統的靈活性,滿足不同地區賣場對商品需求的差別,沃爾瑪沒有采取統一的庫存標準化制度,而是允許特定區域的商店根據自己的實際情況制訂自己的庫存標準。這樣在確保商品多樣性、庫存單位復雜性的同時,又大大降低了整個庫存系統的成本(安佳V扎柯爾2002。在強大的銷售網絡,靈活高效的信息系統和配送系統的支持下,沃爾瑪的存貨平均周轉天數為17天,應付賬款周轉扣除應收賬款周轉為62天,現金周轉期為負的45天。也就是說沃爾瑪可以免費占用供應商資金長達45天,如果沃爾瑪每天的資金需要量為50億,則可以獲得2250億的自有資金。這筆資金可以貸給供應商進行戰

14、略投資,也可以用于擴張性再投資,開拓新的投資經營項目和建設新的連鎖店,還可以用于其他相關的金融投資領域,如股票、證券、期貨、保險等項目,借以獲取更多的資金利潤。對于銷售龐大的零售業來說,利用現金周轉模式所獲得的免費商業信用,賺取額外的收益以填補本行業微利也不失為一種理財理念。四、長期資產的使用效率提高資產使用效率不能只是掛在嘴上,而應當落到實處,并與企業的經營戰略結合起來。對于零售業來說,正確的選址,是成功的一半。從財務的角度來看,是提高長期資產使用效率的關鍵點。沃爾瑪在美國選址于郊區,符合美國社會居住分散,普遍以車代步的現實,但將這種選址模式移植到中國未必奏效。在進軍中國市場的過程中,沃爾瑪

15、最初多選擇在城郊結合部,而不是靠近大的居民區,由于公共交通不夠便利,限制了到沃爾瑪消費的客戶流量,影響了資產的使用效率。隨著經營戰略布局的加快,沃爾瑪也慢慢地適應了本土化的需求,將繁華商業旺地作為布局的一個選項。當布局合理,圍繞配送中心密集建店,使建店達到一定的數量規模,形成銷售網絡時,配送中心的潛能就可以發揚光大了。憑借配送中心的支持,沃爾瑪銷售網絡在時間、空間和便捷等方面的優勢就會發揮得淋漓盡致,成為沃爾瑪的核心競爭力。因此,正確地選址對銷售店面客流量和銷售額的完成至關重要,也對使用長期資產的商品銷售和服務應分攤的單位成本的下降提供了保障。在提升資產使用效率方面,正確選址和建立賣場,只是搭

16、起了一個銷售平臺,還需要好的賣點來配合,才能實現資產使用效率的提升,避免花錢賺吆喝。如何進行現場銷售呢?沃爾瑪沒有精心布置,陳列沒有經常變化,少有的場內促銷,顧客卻能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃爾瑪找不到她,或許你根本不需要她”。滿足多數顧客的日常生活所需,方便顧客“一站式購物”,就是沃爾瑪現場銷售財會經緯財務與經營71的精髓。沃爾瑪是天天平價的創始者,堅持所有品類的商品長期保持較低價格,讓顧客不必費心研究價格,就能夠降低整體消費開支,增加了顧客對沃爾瑪的信任和親和力。同時這種現場銷售策略減少了理貨、變價以及應付需求波動的人力需求,實現了貨流的高流量和穩定性,提高了采購的規模

17、經濟,符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風格。(郭佳信2005盡管沃爾瑪在信息技術方面投資巨大,擁有自己的衛星定位系統,但沃爾瑪還是將這些資產的應用發揮到極致。為了提高這些資產的利用效率,沃爾瑪采用EDI與供應商連接,建立自動訂貨系統。通過網絡系統,向供應商提供商業文件、發布采購指令、獲取收據和裝運清單等等,供應商也通過這個系統及時準確地把握其產品的銷售情況。當然供應商使用這套系統并不是沒有代價的,比如沃爾瑪讓寶潔公司利用其系統管理存貨,從中獲得好處,但同時又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪的價格條形碼,并按照零售單位的要求直接分揀包裝上架,以節省人工費用和分揀成本。或許這就是堤內損失堤外補吧。信息

18、系統一方面得到了充分利用;另一方面供應商也間接地承擔了系統運營的部分成本。物流環節的規模經濟與靈活高效的配送系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本。沃爾瑪的配送成本不到銷售額的3%,而競爭對手則達到4.5%-5%。沃爾瑪憑借規模采購和長期合作的關系,說服供應商支付物流費用,在采購價格商定后,沃爾瑪從5%的運費扣點中可獲取2%的物流利潤。這樣來看,沃爾瑪的物流系統不是只花錢,不賺錢的成本系統,而是創造部分利潤的物流系統。五、品牌資產的潛力在以知識經濟和信息化為特征的社會里,品牌經營已成為企業不能忽視的競爭力量了。企業產品和服務有了知名品牌,往往意味著更容易“騙人”,(張維迎2005,更容易進入市場,

19、更多地選擇經營戰略,獲取市場份額和品牌溢價。知識經濟和信息化造就了今天這樣規模的買方市場,買方市場為零售商提供了大量的機會,網絡的興起和電子商務的出現使中小中介逐漸淘汰出局,而成就了沃爾瑪這樣的大型零售商。在以較低的價格和更高價值供應的爭奪戰中,大型零售商們無情地抬高了消費者欲望,并越來越多地左右著為其供貨的供應商的盈利能力。沃爾瑪家喻戶曉,是一個服務品牌,因其在信譽、質量和安全等方面給予了消費者全新的感覺而成為“買得放心”的代名詞。消費者到沃爾瑪買東西一是貨真價實;二是質量有保證;三是安全有保障;四是天天平價;五是服務周到。為了在“買得放心”方面實現對消費者的承諾,沃爾瑪建立了嚴格的準入賣場

20、標準,供應商想進入沃爾瑪銷售網絡并非易事,就連海爾這樣知名的家電企業,為了進入沃爾瑪賣場,也使勁了渾身解數。由于強大品牌力量,沃爾瑪不需要對強大名牌的供應商另眼相看。沃爾瑪可以為比較便宜,但令人尊敬的替代品牌提供合適的價格和位置,也能獲得與名牌相比擬的業績來大幅度地削減供應商名牌的力量(拉里博西迪拉姆查蘭2005。這樣,由品牌產品為供應商帶來的品牌差價,在沃爾瑪的賣場遭到了無情的壓制。在沃爾瑪的銷售網絡中,供應商賺錢的策略就變成了不是靠提高銷售利潤率,而是靠更多的存貨周轉來提升資產利潤率了。這恰好符合了沃爾瑪天天平價的經營戰略。為了強制供應商實現最低總成本來提高收益率,沃爾瑪還依靠品牌優勢,不

21、斷地向供應商施加壓力,要求供應商進行流程改造,使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作,同時又依靠沃爾瑪獨特營運管理技能,為供應商的人工成本、生產場所、存貨控制及管理工作提供質詢,幫助供應商降低成本,使供應商和沃爾瑪從中獲益。當然,沃爾瑪不僅壓制了供應商的利潤空間,而且要求供應商達到明星級的供貨標準不是沒有代價的,供應商為什么在如此苛刻的條件下還愿意與沃爾瑪合作呢?其實除了東西在沃爾瑪網絡系統好賣之外,另一個原因是沃爾瑪給了供應商一個穩定的預期。正如格蘭仕的一位高層人士所言:“像沃爾瑪這種國外的零售商雖然把價格壓得比較低,但和它打交道比較容易計算成本,賺錢還是賠錢心里有譜,而且回款也比較準時。很多國內的賣場價錢倒是壓得不多,但一會兒出一個主意要錢,根本不跟你商量就直接從貨款里扣,你想撤出來,有時候還不讓你撤,簡直是關起門打狗”。在收益與風險的選擇方面,供應商選擇了風險控制,穩定的預期對供應商的經營風險乃至財務風險的把握至關重要。六、結論(一財務管理目標只有與經營或者經營戰略融合起來,形成與企業經營一致的業績驅動能力,才能使企業獲得可持續成長的動力,并最終得以實現。沃爾瑪將消費者放在第一位的經營戰略只是實現財務目標的一個途徑,往往也是最成功的途徑。與那些直接把股東價值最大化或者相關利益者最大化等作為財務管理目標的企業相比,沒有了消費者,一切財務管理目標皆為零。平