1、論企業薪酬激勵體制的建立內容摘要：為了探討薪酬激勵體制的建立以及提高體制的激勵性等問題, 本文首先從薪酬激勵的概念出發，明確了研究的對象和薪酬激勵在現代人力資源管理中的地位和作用。接著通過對薪酬激勵理論的闡明，揭示了薪酬激勵產生作用的原理。企業現有的薪酬激勵體制中存在著許多問題,本文通過對現有問題的分析，闡述了薪酬對企業員工有著巨大激勵的效應，明確指出薪酬激勵的重要性及建立全面的、有效的薪酬激勵體制對于企業可持續發展的重要意義。同時，本文也指出了因為企業之間有著行業、規模和所有制等方面的差異，所以很難確保某種好的體制一定能適用于所有企業。建立薪酬激勵體制應從企業自身特點出發，在充分借鑒國內外建

2、立的成功的薪酬激勵體制的基礎上，量體裁衣，而非生搬硬套。本文結合對薪酬激勵體制發展趨勢的介紹，進一步說明建立有效的企業薪酬激勵體制所應選用的原則和方法。關鍵詞：薪酬 激勵 薪酬激勵體制 薪酬管理 激勵效應 Abstract: In order to discuss the salary to drive the system the establishment as well as enhanced the system and so on the question, this article first the concept which drove from the salary emba

3、rks, has been clear about the research object and the salary drive in the modern human resources management status and the function. Then through to the salary drove the theory exposition, promulgated the salary to drive had the function principle. The enterprise existing salary drove in the system

4、has many problems, this article through to the existing question analysis, elaborated the salary has the huge drive to the enterprise staffs the effect, explicitly pointed out the salary drove the importance and comprehensively establishes, the effective salary drive system regarding the enterprise

5、sustainable development vital significance. At the same time, this article also pointed out because between the enterprise to have aspect the and so on profession, scale and system of ownership difference, therefore was very difficult to guarantee some kind of good system certainly to be able to be

6、suitable for all enterprises. The establishment salary drove the system should embark from the enterprise own characteristic, in fully profits from the domestic and foreign establishments in the successful salary drive system foundation, acts according to circumstances, but must copies mechanically

7、and applies slavishly. This article unifies to the salary drive system development tendency introduction, further explained the establishment effective enterprise salary drove the system should elect principle and method. Key word: Salary drive salary drive system salary management drive effect 論企業薪

8、酬激勵體制的建立引 言薪酬激勵在現代企業激勵機制中具有重要地位。今天，薪酬激勵已成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。但在傳統的中國文化背景下，有著君子重義輕利的價值取向，而改革開放后，許多企業采用一種負向的薪酬激勵管理方式，就是扣工資、通過經濟制裁來達到管理員工的方式。隨著全球經濟一體化的趨勢，西方企業的管理模式大量引入國內后，出現薪酬激勵的新規則，對員工采用激勵而不是懲罰。也就是說企業越來越重視回報和投入的等值，而員工也逐步接受了這一方式，但這并不意味著收入是衡量工作價值的唯一標準。建立薪酬激勵體制正是基于此,來達到獎勵進步，督促平庸的目的的。 所謂有

9、效的薪酬激勵只是相對于傳統的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業工作目標而言的，它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。企業的薪酬激勵體制科學與否，對企業發展的影響是非常巨大的，客觀、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業員工的積極性。第一章 薪酬激勵概述薪酬激勵，是職場永恒的話題。在企業看來，薪酬激勵不僅是鼓舞士氣的一個有效手段更是企業保持活力的生

10、命線。在員工眼中，完善的薪酬激勵體制，是個人價值的體現，是事業常青的保證，是長期愿意付出努力和智慧的一種可能。1.1薪酬概念現在，我們會經常聽到薪酬這個概念，它常常出現在現代人力資源管理的文獻中，通常被作為工資或薪水的同義詞。但這種認識卻是錯誤的。英語中，salary和compensation兩詞都有薪水、薪資的意思，但是compensation一般被用來指雇員的一攬子整體性薪資，即除了上面所說的薪水外，還包括種種獎勵、紅利、福利以及其他收入等，前者一般被譯為薪水，后者被譯為薪酬，目前國外的資料都采用這個說法。Compensation的直譯是某種補償，放在現代人力資源管理的語境中理解，有兩個層

11、次的涵義：1.1.1在現代人力資源管理的理念中，雇員具有雙重性質一方面，他本身是勞動力商品，具有商品的市場價格；另一方面，他又被視為人力資本的占有者，而既然是資本，就必然要求分得資本的利潤。所以在此情況下，雇員得到的不僅有相當于勞動力市場價格的薪資，還有資本性的收益。此外，企業還要支付雇員的法定社會保障費用即法定福利，這部分支付是固定不變的。這三者之和構成了對雇員勞動或服務的全部補償。假設C代表薪酬，W代表雇員的勞動力價格，W代表雇員人力資本的收益，B代表法定福利，那么C = W + W+ B 。1.1.2C反應的只是靜態情況，而勞動力（資本）市場是動態的，買賣雙方都處于不停的博弈過程中隨著當

12、前世界經濟的轉軌，以知識為主導生產力的經濟模式正在大范圍地取代傳統經濟，增長不再主要依靠物質資本，而是知識資本或者人力資本。因此，對高素質人才的需求直接導致企業最終要獲得自己需要的雇員，不得不支付高于C的薪酬，即除了支付正常情況下的靜態薪酬，還要支付競價后高出C的動態薪酬，這里用C表示。目前，國外企業支付的動態薪酬主要是除法定福利之外的各種商業福利，如養老醫療保險、父母贍養開支、帶薪休假、托兒服務、危重家屬幫助計劃等，這里用B表示。所以，最后雇員得到的薪酬應該是靜態薪酬與動態薪酬之和，即表示為：薪酬 = C + C= W + W+ B + B 。簡單的說，薪酬的概念就是:1、狹義：員工因為雇傭

13、關系，而從公司獲得的各種經濟性回報和有形的服務及福利。2、廣義：除了有形回報，還包括各種無形的回報，如成就感，自豪感，良好的工作氛圍等。1.2薪酬的功能薪酬對公司而言是一項巨大的投資：吸引員工、保留員工、激勵員工；對員工而言：是員工付出的巨大回報，能滿足員工生存的需要，是對員工工作的認可。薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，令人滿意的薪酬的主要作用就是增強對員工的激勵，提高其積極性。有些人認為，薪酬不能提高能力，如果一個員工不能勝任她的工作，依靠激勵提高生產率不能解決潛在的根本問題，也無法帶來意義深遠的改變。這樣說法有些夸大，因為薪酬的確影響能力，他可以激勵員工更加集中精力工作，在業余時間

14、學習與工作相關的知識，參加培訓課程，在獲得更好的工具，更多的信息方面做出更多地投入。合理有效的薪酬還可以吸引資歷和能力更為勝任的人進入公司，并鼓勵內部員工接受職位變化。不過，相比之下薪酬對于積極性的影響更為直接。1.3激勵的概念薪酬與激勵問題是人力資源管理中的重要組成部分，它總是與成本、效率、公平等詞匯相聯。美國哈佛大學教授威廉 詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20-30，科學有效的激勵能夠讓員工把另外70-80的潛能也發揮出來。所以激勵，將直接影響到企業的生存與發展。激勵更是管理的核心。1.3.1激勵的定義 從管理學的角度上看，所謂激勵就是企業根據人的需要，設

15、計適當的獎懲制度，創造必要的文化支持環境，并借助信息的溝通來誘導和鼓勵企業所希望的行為，抑制和歸化偏離企業目標的行為。這一定義包括以下幾方面：（1）企業必須根據人的各種需要做激勵的出發點，把一定的滿足或剝奪作為獎懲制度的基礎。（2）激勵不僅僅是一個獎懲制度和具體工作環境的設計問題，企業的組織結構、價值觀及整個企業文化都對激勵發揮作用。（3）激勵過程自始自終是一個信息溝通的過程。1.3.2激勵的作用 （1）激勵能夠充分地開發利用企業管理者和員工的潛能，發揮其積極性，為實現企業的目標服務。（2）激勵可以吸引，培養和留住企業所需要的各種優秀人才，從而形成巨大的人力資源優勢。（3）企業激勵制度和激勵環

16、境的創設，也為企業實現自身社會功能創造了條件。1.4薪酬激勵概念概括地說，薪酬激勵是指通過貨幣形式、非貨幣形式等多種物質刺激手段激發行為主體采取某種行為的內在積極性，誘導某種期望的行為發生。激勵可以通過滿足人們的精神需求和物質需求兩個方面產生積極的效果。薪酬激勵一半屬于滿足人們物質需求的范疇，但是薪酬的數量在人們可以相對比較的情況下也會引發心理上的反應，直接影響人們精神需求獲得滿足的水平。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工

17、作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，在這些方面，理論上馬斯洛的人類需求階梯理論等已經做出了很好說明。因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發起員工的工作創造性。客觀、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上

18、的滿足，有利于提高企業員工的積極性。 我們所要探討的薪酬激勵體制，可以概括地解釋為在一個以薪酬為刺激物誘導受激勵者做出激勵實施者所期望的心理、生理反應，使其維護或強化激勵的實施者所要的行為的過程中的有關各種作用因素的相互關系和調節方式的程序和制度安排。現在，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，是企業激勵中最重要的手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段，它對于管理者來說容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。第二章企業中薪酬激勵方面的問題有這么一則職場寓言

19、獵狗的故事，其蘊含的啟示與管理哲學。重要的是，讓我們感受到薪酬激勵問題是一個我們在身邊很常見的，又經常參與的問題。故事是這樣開始的： 一條獵狗追趕兔子追了很久仍沒有捉到。獵人看到此種情景，譏笑獵狗。獵狗說：我們兩個跑的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！ 于是，獵人又買來幾條獵狗，只要能捉到兔子，就可以得到幾根骨頭，否則沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，不愿意自己沒的吃。 就這樣過了一段時間，問題又出現了。因為小兔子好捉，而捉到任意兔子得到的獎賞的骨頭差不多，于是獵狗們專門去捉小兔子。這時獵人責備獵狗說最近你們捉的兔子越來越小了。獵狗們說：反正沒有什么大的

20、區別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？ 獵人經過思考后，決定采用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。一段時間過后，有一只獵狗說：我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。 獵人意識到了獵狗流失，并且那些流失的獵狗和自己的獵狗搶兔子。 于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權分享獵人總兔肉的m%.就這樣野狗們也紛紛強烈要求

21、重歸獵狗隊伍。故事并沒有結束，它還會繼續下去。 而對于管理者來說這就是在薪酬激勵方面要面臨的情況，問題總是不斷的出現。當你就一個問題找到了解決方式后，新的問題就又冒了出來。那為什么不想一個一勞永逸的辦法呢？有這樣的辦法嗎？就本文而言，我們能設計出一個有效的完美的薪酬激勵體制嗎？在這之前我們首先得看一下企業中薪酬激勵方面都有哪些問題。2.1薪酬結構上的問題薪酬結構存在著多而雜的問題，散而缺乏條理。很多企業的薪酬表上都能看到多達十幾項的薪酬構成：基本工資，職位工資，獎金，各種補貼等。這種機械式的設計思路，對于企業中的員工來說過于呆板，對能力和創新因素考慮得比較少，其變化余地也很小，很難起到激勵的作

22、用。事實上，企業的薪酬構成越雜亂員工薪酬水平差異就越難以得到合理的體現。不僅如此，薪酬結成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是員工薪酬水平高低到底取決于什么變得很模糊，員工既不清楚自己的薪酬差異是什么原因，也不清楚薪酬收入與績效之間存在什么樣的聯系，更不能明確薪酬與企業戰略之間的關系。結構問題通常包含了這么幾個問題：缺乏彈性的薪酬范疇；薪酬激勵體制只側重于對傳統價值進行獎勵，不重視當前需求；以工作性質為標準，決定收入的多少；一味參考市場上老競爭對手的薪酬數據；過于依賴以現金手段去激勵員工。更重要的事，額外加薪的過程根本顯示不出個人貢獻的差異。2.2薪酬激勵文化上的問題薪酬激勵體制受企業文

23、化的影響很明顯。通常的企業文化中經常提到一個中心含義為“如果您工作認真努力，公司也會善待您”。這個善待的含義基本上就是指，無論您是“有為”或者“無為”，您都可以不用擔心您的飯碗問題，所有雇員在市場調節的情況下，都能坐穩位子。這種文化使得薪酬激勵體制的激勵作用發揮得不充分。因為它給與員工的更多的是能讓他們安心地工作的安全感，而很少有危機感。這樣員工會把薪酬激勵當成一種應得的福利。2.3有關雇員的認識問題大多的企業文化至今仍停留在過去的物資資本時代，認為物資資本是企業發展的決定力量，未認識到人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力。人才競爭是現代競爭的核心，以人為本的管理理念越來越受到企業

24、家的推崇，因此企業應改變觀念。2.4.薪酬激勵與績效的關系問題薪酬激勵手段與績效缺乏有效掛鉤，使得薪酬的激勵性不強。企業最常用績效方法通常包括按時、按件、按績等。最缺乏激勵效果的是按時，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時間，很難持久。計時績效會出現偷懶等機會主義行為。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，計件績效容易造成產品質量不佳，資本濫用，成本高等問題。對知識白領的工作很難計件。2.5與員工溝通上的問題與員工缺乏有效的

25、互動和溝通是一個突出的問題。一旦員工通過各種途徑聽到薪酬的高低且確實心存不滿時，由于找不到申訴和發泄的途徑就會產生一些消極情緒，反映為消極怠工，降低工作質量等問題，甚至離職。另外，體制是否有戰略性和激勵性很大程度上取決于員工對其是否認同。因此溝通是必要的。2.6薪酬激勵體制執行中的問題 除了體制本身的科學合理性的問題外，很大一部分問題源于執行中。包括：2.6.1與考核的結合問題體制中的績效薪酬部分是要通過科學的績效考核來實現的。考核對績效的評定不準確，會直接帶來薪酬結果的不合理。其實是科學的體制沒能科學地執行；2.6.2管理制度的執行問題在體制的設計中，雖明確設計了崗位薪酬的帶寬及薪酬晉升降級

26、的標準，考核方式等制度。但往往很多企業在執行中忽略了這一環節，并未真正對員工進行定期考核以及時實施薪酬的晉升與降級。只是在定薪時將員工薪酬定在某一級別，便很難再進行調整了。所以薪酬的晉升降級制度常常形同虛設。2.6.3薪酬發放中的問題薪酬的發放也是一個非常重要的環節。薪酬核算的準確率，薪酬發放的準時性，薪酬采用保密或公開方式等，都是引起問題的原因。以及員工是否能夠清楚地了解自己所得的薪酬等等，都會引起員工的不滿。實際上，很多時候，員工的不滿可能并不完全來源于對薪酬本身的不滿，還有很多是在操作過程中為員工帶來的不滿和誤會，這一點，企業應盡可能避免。很多企業花了很多的時間與精力在體制本身的完善上，

27、試圖采取加薪等措施來得到改善，也因此而增加了很多成本，卻忽略了在執行過程中的很多問題，是可以不以增加企業的薪酬成本為方式來求得改善的。第三章有效的薪酬激勵體制的建立我們了解了問題的所在，那是否就可以建立起一個有效的完美的薪酬激勵體制了呢?但問題是上述問題是通病，每個企業都或多或少存在這些問題。而企業與企業是不一樣的有著行業和大小之別。就算是同一行業同等規模企業也可能因為所有制形式不一樣而在許多方面有所差別。而且，隨著市場環境的變化員工的需求也在變化著。對于一家企業來說，薪酬激勵體制沒有最好的，只有最適合自己的。在一家企業實行的很好的體制，很難說能適應其他企業。所以說我們要建立的薪酬激勵體制并不

28、是哪一種具體的方案，而是一個薪酬激勵體制框架。在這個框架內，企業可以從自己的特點出發，在借鑒人家好的理論和經驗的基礎上，運用一定的原則和方法技巧來調整和完善現有的薪酬激勵體制，最終建立一個自己的有效的薪酬激勵體制。 3.1有效的薪酬激勵體制的建立原則 要使薪酬激勵體制發揮很好的作用，必須遵循以下原則：(1).公平性，薪酬激勵體制要公平。這是最主要的原則，要使員工意識到人人平等。只要在想當崗位上做出相當業績都將獲得相應的薪酬。(2).適應性，是指薪酬上、下限在一個適當的區間內運動。(3).安全性，薪酬激勵體制要使員工感到安全，要使企業感到安全，不能經常變動。(4).認可性，薪酬激勵體制由管理層制

29、定，但應該使大多數員工認可，這樣會起到更好的激勵作用。(5).平衡性，指薪酬激勵體制的各個方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視了非直接薪酬；也不能只注重金錢薪酬而忽視了非金錢獎勵。(6).刺激性，指薪酬激勵體制對員工要有強烈的激勵作用。3.2 有效的薪酬激勵體制的建立程序 一套良好的薪酬激勵體制，可以讓企業在不增加成本的情況下提高員工的滿意度。 建立薪酬激勵體制之前，首先要對薪酬的外部均衡和內部均衡進行分析，分析的方法是進行薪酬調查和職位評價，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬激勵制度政策。3.2.1薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬

30、調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。企業可采取這些薪酬調查的渠道：1、企業之間的相互調查。2、委托專業機構進行調查。3、從公開的信息中了解。4、員工薪酬需求查。為建立有效的薪酬激勵體制，調查重點應是員工薪酬需求調查。企業對員工薪酬需求情況進行調查，借以了解員工對目前企業薪酬體制的真實觀點及未來薪酬調整的想法。為此，企業需要設計相應的調查問卷，其重心是對企業目前薪酬的評價。調查結果可用來確定企業薪酬激勵體制的基本組成。3.2.2職位評價職位評價是根據若干補償因素來對企業中若干標桿職位的價值進行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照從而建立起一個涵蓋組織中所有

31、崗位的等級序列。通過職位評估，可以建立內部一致的職位等級，消除企業內部各種等級并存的現象，確定職位工資標準，以確立薪酬激勵體制的公平性。3.2.3建立科學、合理的績效評估價體系評估時要建立多層次考核目標，目標的設定應把握SMART原則。在該原則中，“S”是明確的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的（Attainable），“R”是相關的（Relevant），“T”是有時限的（Time-defined）。3.2.4形成薪酬激勵制度這一方面包括薪酬制度和福利制度。在企業起步階段，薪酬、福利保持適度簡單的水平，隨著企業的成長而逐步復雜起來。薪酬、福利制度有

32、一個必然的趨勢，那就是隨著企業的成長和財務能力的增強，它會朝著市場化水平逐漸得到提高。3.3 薪酬激勵的方法和技巧要想使薪酬激勵體制既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩定，要知道該做什么清楚了建立新酬激勵體制的方向和原則的藍圖，要在薪酬制度上增加激勵功能。同時也應該知道該怎么做根據你的薪酬激勵體制的藍圖，在實際操作中使用一些方法和技巧，使激勵效果達到最佳。下面介紹的幾種。3.3.1確定組織薪酬戰略薪酬戰略反映了企業在人力資源方面的投資策略。應該根據公司競爭戰略制定薪酬戰略，實現激勵功能。以此為薪酬激勵體制的建立和完善定下基調。薪酬戰略是一個過程，是公司把它的競爭戰略轉換成一系列對人們行動產

33、生積極影響的項目的投資。競爭戰略可分為：成本領先戰略(Cost leadership)、差異化戰略(Differentiation)和目標聚集戰略(Focus)。成本領先戰略要求公司積極建立起達到有效規模的生產設施全力以赴降低成本，抓住成本與管理費用的控制，以最大限度地減小研究、服務、推銷、廣告等方面地成本控制，成本領先戰略要求組織和責任結構分明，以滿足嚴格定量目標為基礎的激勵，薪酬策略可能會以最合適的薪酬吸引最合適的員工。差異化戰略要求公司提供的產品或服務標新立異，形成在行業中具有獨特性的東西，實施這種戰略的公司應該密切關注研發與市場營銷部門之間的合作，注重主管評價和激勵而非定量指

34、標，來吸引高技能工人和創造性人才，薪酬策略應該引導跨部門間合作和對員工創新行為的獎勵。目標聚集戰略是主要鎖定特定的客戶群、某產品系列的一個細分市場，這種戰略應該綜合反映出以上兩種戰略思路，體制也應該依據具體策略而調整。 3.3.2強化企業核心價值觀企業核心價值觀表達了企業作為盈利組織存在的意義，決定著企業的戰略抉擇，它明確了企業倡導什么、反對什么，是企業內部是非判斷的準則。企業的核心價值觀不能只裝在企業高管人員腦袋里，它必須準確傳達給每一位員工并滲透到其日常工作中。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業內部才能創造一種共同語言，形成與公司經營目標一致的思想和行動。以強化企業核心價值觀為內容

35、的薪酬激勵體制會更容易被員工所認同、接受，可以有效地起到人道和激勵的功能。 3.3.3在薪酬構成上增強激勵性因素根據雙因素理論，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標，以薪酬

36、的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標，可以將薪酬的構成分為四類（四個象限）：圖1從激勵的角度來看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱甚至為零（最僵硬）。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動工資/獎金/傭金）的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。3.3.4設計適合員工需要的福利項目完善的福利系統對吸引、保留和激勵員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給

37、員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上）

38、，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。3.3.5 注意支付技巧對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。 將現金性薪酬

39、和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。3.3.6 選

40、用激勵性的計酬方式按時計酬、按件計酬都有著明顯的缺陷，不能完全滿足薪酬激勵的要求。在IT行業，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時或項目完成后根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。對于高科技公司里的研發人員，根據項目管理法則，可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個“里程碑”，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研

41、發人員的部分薪酬與產品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。3.3.7 重視對團隊的獎勵盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看

42、成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。3.3.8 善用股票獎勵形式股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。3.3.9 在向員工溝通薪酬時注意技巧有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷，建議主管在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的