1、目錄1.激勵(lì)概述31.1激勵(lì)的含義31.2激勵(lì)機(jī)制31.3激勵(lì)的作用32.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制案例分析42.1華為企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制42.2企業(yè)激勵(lì)機(jī)制給我們的啟示53.如何創(chuàng)建企業(yè)有效的激勵(lì)制度 63.1激勵(lì)組織期望的行為63.2善于發(fā)現(xiàn)和利用差別63.3掌握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)與力度63.4激勵(lì)時(shí)因人制宜63.5系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系63.6系企業(yè)危機(jī)意識(shí)的樹(shù)立，危機(jī)激勵(lì)74.結(jié)論 75.參考文獻(xiàn) 71.激勵(lì)概述1.1 激勵(lì)的含義激勵(lì)就是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思，利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。1.2 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體和激勵(lì)

2、客體相互作用的方式。設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制是組織發(fā)展動(dòng)力的核心問(wèn)題。在一定條件下，存在一個(gè)“努力工作產(chǎn)生績(jī)效有效激勵(lì)努力工作”的循環(huán)正反機(jī)制，將組織目標(biāo)納入其中，使員工個(gè)人的努力程度與績(jī)效掛鉤，采用物質(zhì)或精神的激勵(lì)制度使員工在物質(zhì)上或精神上得到滿(mǎn)足，進(jìn)而刺激其努力完成組織下階段的目標(biāo)，使組織績(jī)效螺旋式上升。根據(jù)激勵(lì)的含義，激勵(lì)機(jī)制將包含誘導(dǎo)因素和行為因素兩方面的內(nèi)容。誘導(dǎo)因素即調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的因素。激勵(lì)的目的是調(diào)動(dòng)積極性，積極性是人們從事某項(xiàng)活動(dòng)的意愿及行為的準(zhǔn)備狀態(tài)。員工積極性受員工自身的需要及認(rèn)識(shí)和環(huán)境的影響。對(duì)誘導(dǎo)因素的設(shè)計(jì)必須建立在對(duì)員工需求因素的調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)

3、組織愿景的設(shè)計(jì)，采用內(nèi)外部結(jié)合的獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)。組織對(duì)其成員完成組織目標(biāo)所努力的方向、行為方式、行為控制以及應(yīng)當(dāng)遵循的價(jià)值觀的設(shè)定。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向，使人們出現(xiàn)的有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)按組織所需要的方向行動(dòng)。組織中成員受誘導(dǎo)因素的影響，產(chǎn)生不同類(lèi)型的價(jià)值觀。但組織要培養(yǎng)主導(dǎo)價(jià)值觀，使員工價(jià)值觀與組織價(jià)值觀趨向一致，更有利于組織完成目標(biāo)。1.3 激勵(lì)的作用一個(gè)人平常表現(xiàn)的能力水平，與經(jīng)過(guò)激勵(lì)達(dá)到的能力水平之間存在大約60%左右的差距，美國(guó)哈佛大學(xué)威廉·詹姆斯（William Jamells）教授調(diào)查研究。激勵(lì)在組織管理工作中發(fā)揮重要的作用。（1）激勵(lì)可以凝聚人心。適當(dāng)?shù)募?lì)可以幫助

4、組織吸收人才，使員工忠于組織目標(biāo)從而增加組織的凝聚力與向心力。（2）激勵(lì)可以引導(dǎo)、規(guī)范員工的行為。企業(yè)的激勵(lì)制度是圍繞組織目標(biāo)設(shè)定的，組織提倡什么、反對(duì)什么通過(guò)激勵(lì)制度來(lái)表現(xiàn)，員工會(huì)在激勵(lì)制度的引導(dǎo)下規(guī)范行為。（3）激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性。激勵(lì)是員工努力工作的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，因?yàn)榧?lì)可以激發(fā)人的需求欲望。（4）激勵(lì)可以充分發(fā)揮人的能力，挖掘人的潛能。優(yōu)秀的推銷(xiāo)員工作效率是剛及格推銷(xiāo)員的300倍，激勵(lì)可以發(fā)揮員工的能力，提高員工的工作效率。同時(shí)在一定的刺激中激發(fā)潛能的發(fā)揮。（5）激勵(lì)可以提高組織的績(jī)效水平。組織的績(jī)效是通過(guò)員工積極的參與完成的。有效的激勵(lì)能提高員工的自覺(jué)性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，從

5、而提高工作績(jī)效。（6）激勵(lì)有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵(lì)不僅可以提高員工的積極性，而且可以提高員工的素質(zhì)與能力，進(jìn)而提高組織績(jī)效，完成組織目標(biāo)。2.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制案例分析2.1 華為企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制可分為直接經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和非直接經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。（1）1+1+1的激勵(lì)機(jī)制。華為員工的收入是由工資、獎(jiǎng)金、股票三部分構(gòu)成的，其中工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)摹＃?）員工持股計(jì)劃。華為員工歷年獲得的高分紅利源自于成立之初就實(shí)現(xiàn)的員工持股計(jì)劃，企業(yè)的效益高，員工就會(huì)獲得較多的紅利。（3）高工資制度。華為相對(duì)于國(guó)內(nèi)其他的同行其工資水平是較高的。應(yīng)屆畢業(yè)生起薪5000，碩士研究生稅前8000，在進(jìn)入公司35個(gè)月一次加薪

6、，2003000不等。同時(shí)，華為實(shí)行貨幣化福利，工資卡里的補(bǔ)助按工作地點(diǎn)的不同800-1000不等；每個(gè)月基本工資的15%為退休基金。（4）雙通道管理的晉升機(jī)制。華為打通了技術(shù)人員上升通道和管理人員上升通道，使員工的職業(yè)發(fā)展前景更具持續(xù)性。“李一男”就是華為晉升通道的典型代表。（1）精神激勵(lì)。華為企業(yè)有嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)制度，對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)都會(huì)做出一定的獎(jiǎng)勵(lì)。如榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)激勵(lì)等。（2）員工福利。華為有完善的員工保障體系，除去當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的各類(lèi)保險(xiǎn)，還外加商業(yè)保險(xiǎn)。如商業(yè)人身意外險(xiǎn)、商業(yè)重大疾病險(xiǎn)、商業(yè)壽險(xiǎn)、商業(yè)醫(yī)療險(xiǎn)、商業(yè)旅行險(xiǎn)。（3）特殊員工管理流程。對(duì)與處于孕期、產(chǎn)期、哺乳期、月經(jīng)期的女員

7、工以及具有某些生理缺陷或疾病員工的特殊員工給予特殊的管理制度。保障員工身心的健康發(fā)展。（4）健康體檢與疾病預(yù)防。華為為員工提供免費(fèi)體檢，包括新員工入職體檢、員工年度體檢、職業(yè)健康體檢、海外員工體檢，提供專(zhuān)業(yè)通道為員工解讀體檢報(bào)告，防止職業(yè)病的病發(fā)率。（5）持續(xù)的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。華為實(shí)行的培訓(xùn)方式中采用在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)結(jié)合的方式，鼓勵(lì)員工參與決策，使員工得到個(gè)人能力的提升。2.2 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制給我們的啟示美國(guó)著名心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛在人的動(dòng)機(jī)理論中提出了需求層次理論，把人的需要分為生理需要、安全需要、友愛(ài)和歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。在企業(yè)管理中，吸引人才，激

8、發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)的發(fā)展有重要的作用，合理的激勵(lì)機(jī)制能夠滿(mǎn)足員工需求，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。華為企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制采用物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合的方法。但在真實(shí)企業(yè)的發(fā)展中，處于不同階段的員工需求是不同的，所以企業(yè)要對(duì)員工做出正確的需求分析。例如，研發(fā)人員職業(yè)生涯的劃分有四個(gè)階段：實(shí)現(xiàn)期、過(guò)渡期、發(fā)展期、穩(wěn)定期。實(shí)現(xiàn)期員工對(duì)激勵(lì)和報(bào)酬感到滿(mǎn)意；過(guò)渡期員工將決定未來(lái)的事業(yè)發(fā)展方向，處于事業(yè)和個(gè)人發(fā)展的十字路口；發(fā)展期員工已經(jīng)定位事業(yè)發(fā)展方向，追求自己的人生理想；穩(wěn)定期確定或已經(jīng)達(dá)到了成就水平，不再需要新的挑戰(zhàn)，對(duì)薪酬、激勵(lì)與自身的發(fā)展保持一致。基于研發(fā)人員職業(yè)生涯的發(fā)展階段，在不同階段激

9、勵(lì)因素也將起到不同的作用。經(jīng)調(diào)查，在企業(yè)中，我們可將激勵(lì)因素分為以下幾類(lèi)：（1）個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展。包括崗位培訓(xùn)、科研院所代培、新項(xiàng)目研發(fā)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流等。（2）決策參與。員工是企業(yè)管理的合作伙伴以及變革的推動(dòng)者，對(duì)于企業(yè)研發(fā)人員提供決策參與的權(quán)利，加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通協(xié)商。（3）環(huán)境激勵(lì)。提供有利于創(chuàng)造力發(fā)揮，相對(duì)自由的研發(fā)環(huán)境。例如強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化氛圍建設(shè)，鍛煉團(tuán)隊(duì)失敗、成功的心態(tài)以及發(fā)展資源的柔性安排、知識(shí)共享制度。（4）產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。以員工入股的形式分配企業(yè)股票和期權(quán)，給予員工企業(yè)年終盈余的分紅權(quán)。（5）薪酬激勵(lì)。根據(jù)個(gè)人工作的業(yè)績(jī)，獲得與之相對(duì)應(yīng)的物質(zhì)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金

10、，工資，津貼以及各項(xiàng)貨幣性的福利。綜合員工職業(yè)發(fā)展的階段特點(diǎn)與獎(jiǎng)勵(lì)因素，華為之所以強(qiáng)大，是因?yàn)樵诓煌A段因地制宜的實(shí)施激勵(lì)策略。在實(shí)現(xiàn)期，首先強(qiáng)化薪酬激勵(lì)策略，以吸引和儲(chǔ)備更多更優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，同時(shí)為他們提供較為充裕的崗前職業(yè)培訓(xùn)，以便推進(jìn)他們盡早定位未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向。在過(guò)渡期，首先根據(jù)員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展的不同方向，提供各種渠道和方式進(jìn)一步展開(kāi)廣泛的崗位技能培訓(xùn)，同時(shí)保持較高的薪酬激勵(lì)制度，為激發(fā)員工潛能創(chuàng)造優(yōu)越的條件。在發(fā)展期，提供完善的技術(shù)等級(jí)晉升制度，確保員工隨著自身知識(shí)技能和資歷的不斷積累而持續(xù)提升優(yōu)化他們的工作環(huán)境設(shè)施與條件。在穩(wěn)定期，加強(qiáng)制度性激勵(lì)，從企業(yè)產(chǎn)權(quán)的分配，實(shí)現(xiàn)員工與企

11、業(yè)的共收益，從而加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)與員工成為一個(gè)利益共同體。3.如何創(chuàng)建企業(yè)有效的激勵(lì)制度3.1 激勵(lì)組織期望的行為美國(guó)著名管理學(xué)家米切爾·拉伯夫經(jīng)過(guò)20年的調(diào)查分析，總結(jié)出獎(jiǎng)勵(lì)組織所期望的行為會(huì)激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。期望理論提出，激勵(lì)水平=效價(jià)×期望值。這個(gè)公式表明，激勵(lì)水平的大小與價(jià)效、期望值有密切的關(guān)系，價(jià)效越高、期望值越大，激發(fā)力量也就越大。在企業(yè)管理中，管理者不能泛泛的抓一般的激勵(lì)措施，要抓住員工認(rèn)為價(jià)效最高的激勵(lì)措施。在設(shè)置企業(yè)目標(biāo)時(shí)，要適當(dāng)?shù)陌芽仄谕怕屎蛯?shí)際概率，使大多數(shù)人收益。對(duì)于員工的一些行為例如：工作講效率，干實(shí)事，有質(zhì)量，團(tuán)結(jié)友愛(ài)，善于創(chuàng)造

12、，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于動(dòng)腦，要注意特別的獎(jiǎng)勵(lì)，使企業(yè)員工形成正確的工作態(tài)度以及價(jià)值觀。3.2 善于發(fā)現(xiàn)和利用差別在企業(yè)中員工追求的個(gè)人目標(biāo)與個(gè)人行為是不同的，企業(yè)管理者要按照按勞分配的原則，設(shè)置嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，進(jìn)行利益的差別區(qū)分，以此來(lái)加強(qiáng)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)工作的熱情。3.3 掌握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)與力度激勵(lì)要掌握時(shí)機(jī)，員工做出了成績(jī)，管理者要在及時(shí)的時(shí)間予以回饋表?yè)P(yáng)肯定，并鼓勵(lì)其更進(jìn)一步。對(duì)于員工犯的錯(cuò)誤，要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候與員工溝通，避免傷害員工的上進(jìn)心。激勵(lì)也要注意力度，超過(guò)或低于“閾值”范圍就會(huì)適得其反，起不了作用，反而會(huì)降低員工工作的積極性。3.4 激勵(lì)時(shí)因人制宜員工的多樣性要求管理者激勵(lì)時(shí)

13、實(shí)行“彈性報(bào)酬制度”，對(duì)與員工的不同需求，做出不同的滿(mǎn)足方案。在做好激勵(lì)工作時(shí)，管理者要對(duì)員工的基本資料予以分析，在不失公平的角度使激勵(lì)的效果更加明顯。3.5 系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系激勵(lì)策略要優(yōu)化組合，影響積極性的因素是相互制約相互影響的，要讓激勵(lì)的作用達(dá)到最大化，需要全面多方位的激勵(lì)策略同步配套實(shí)行。作為企業(yè)管理者既要抓內(nèi)激勵(lì)，也要抓外激勵(lì)；既要抓物質(zhì)激勵(lì)，也要抓精神激勵(lì)；既要抓組織外的因素，也要抓組織內(nèi)的因素。在激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，通過(guò)員工的需求分析以及職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合組織內(nèi)外部環(huán)境因素，組織內(nèi)外部文化建設(shè)，從教育培訓(xùn)、目標(biāo)管理、組織引導(dǎo)、考評(píng)獎(jiǎng)懲方面系統(tǒng)的“綜合治理”。3.6 企業(yè)危機(jī)意識(shí)樹(shù)

14、立，危機(jī)激勵(lì)現(xiàn)代組織環(huán)境面臨的是一種充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)、充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的全球化形式，危機(jī)意識(shí)是企業(yè)生存的前進(jìn)動(dòng)力。作為企業(yè)的管理者，將組織面臨的危難、不利條件告訴員工使其樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，以此來(lái)激發(fā)員工工作的潛能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在這樣競(jìng)爭(zhēng)壓力高強(qiáng)度的環(huán)境中，一方面，管理者要保持冷靜的頭腦，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)以及環(huán)境的變化；另一方面組織要進(jìn)行適合組織發(fā)展的定位，例如進(jìn)行“SWOT”分析，將組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)精準(zhǔn)分析，使企業(yè)有明確的行動(dòng)目標(biāo)，進(jìn)而喚起員工的憂(yōu)患意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，進(jìn)行危機(jī)激勵(lì)來(lái)保持企業(yè)活力。4.結(jié)論通過(guò)對(duì)華為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的分析，我們認(rèn)識(shí)到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立需要很多因素，激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施也需要多方面的結(jié)合。有效的激勵(lì)模式能夠激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)不合理的激勵(lì)模式也會(huì)消磨員工的工作熱情與事業(yè)斗志，所以企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建