1、供應鏈管理課后習題答案第一章1. 縱向一體化的企業擁有、管理并運作所有相關的業務職能。橫向一體化的企業由一些獨立運營的企業組成，公司總部提供品牌、指導和一般戰略。比較并對比這兩種類型企業的供應鏈戰略。答：縱向一體化企業旨在使公司各業務成分之間的互動更緊密，而且經常集中地管理它們。這樣的結構，可以更容易地通過中央決策除去供應鏈中的不同部分之間的沖突來實現系統的整體目標。在橫向一體化公司，協調公司內部各業務的供應鏈通常是沒有效益的。事實上，如果橫向一體化中的每個企業都專注于它的核心功能，并以最佳狀態運行，就可能達到總體的全局最優效果。2. 考慮一個企業重新設計其物流網絡。為數不多的幾個集中倉庫的優

2、點是什么？大量靠近最終用戶的倉庫的優點是什么？答：少數位于市中心的倉庫，允許公司利用風險分擔，以提高服務水平并降低庫存水平和成本。不過，對外運輸成本通常較高，交貨間隔期較長。另一方面，企業可以通過建立更多的靠近最終用戶的倉庫，以減少對外運輸成本和交貨間隔期。然而，這種類型的系統將會使總庫存水平和成本增加、規模經濟下降、倉儲費用增加，并且可能增加對內運輸費用。3. 考慮一個企業選擇運輸服務提供商。使用卡車承運商的優點是什么？使用諸如UPS這樣的包裹速遞公司的優點是什么？答：企業對運輸服務的選擇在很大程度上取決于公司要運輸的產品的類型和大小，庫存和交付的策略，和對靈活性的需求：1.如果是大量而穩定

3、的運送大件物品或小件物品從倉庫到需求點（店），貨車運輸會更好。一個很好的例子就是倉庫到超市之間的雜貨送貨。要注意，在本例中，我們希望的是卡車滿載時貨物達到卡車裝載量。2.如果由制造商/倉庫直接遞送顧客的是相對低成本的項目，那么用快遞公司更合適。此外，快遞公司可以根據客戶的個人需要靈活的提供不同的運輸方式。4. 企業庫存水平較高有什么優點？有什么缺點？庫存水平低有什么優點和缺點？答：1.高庫存水平 i. 優點:訂單滿足率(服務水平)高和訂單執行快速。 ii. 缺點:成本與庫存的機會成本高,有因時間和報廢導致價格下跌的危險,需要更多的倉儲空間。 2.低庫存水平 i. 優點:低庫存持有和倉儲成本。

4、ii.缺點:較高缺貨風險和較低的服務水平。5.如果一個企業是完全縱向一體化的，有效供應鏈管理是否仍然重要？答：一個完全縱向一體化的企業旨在使公司各部門之間的關系更緊密，并經常集中的管理它們。這樣的結構，通過除去供應鏈中的不同部件之間的沖突，更容易地實現整個系統的目標。橫向一體化企業，經常協調供應鏈中公司內部各業務是沒有益處的。事實上，如果每一個部門專注于它的核心能力，并很好的執行，可能會達到整體最優。第二章1. 服務和庫存水平之間存在什么樣的關系？答：一般來說,高的庫存水平容易保持更高的服務水平。然而,現代庫存管理技術將有可能不像過去一樣需要通過增加庫存水平來提高服務水平。2. 管理層在確定一

5、個目標服務水平時應考慮哪些因素？答：目標服務水平取決于產品的關鍵性任務。例如,考慮一個配件供應商的設備,每一個小時的停機時間是非常昂貴的。在這種情況下,我們希望那些供應商公司的管理部門指定服務水平接近100%。市場環境在決定目標服務水平時也扮演了重要的角色。對于商品,我們會相當期望服務水平高,因為消費者若沒找到他們想要的產品可以輕易地換掉。然而,如果該產品的價值與其競爭對手有明顯的差異,較低的服務水平是有可能被接受的。例如,高端服務器,如果制造商脫銷時客戶愿意等待1-2周，顯然是認為它優于市場上其他產品。3. 面對高需求變動會有什么不利的地方？是否會有什么好處？答：對于高需求變動有隱式和顯式的

6、壞處。例如:1.安全庫存的水平與需求變動是成正比的,即，需求變動越高，庫存持有成本就越高。2.從制造商的角度來看,高需求變動意味著設備將極大地波動,需求低時設備將閑置不用。3.從管理的角度來看,高變動性使規劃變得復雜，這需要額外的資源，精密的模型和工具。另一方面,如果一個公司成功地實施戰略應對高需求變動,而競爭對手并不成功，它便可以利用這個優勢來增加市場份額或收入。4. 你認為什么時候兩個商店對一個產品的需求是正相關的？什么時候又會是負相關的？答：如果兩個商店的定價策略、服務水平和服務質量都相似,那我們就可以將這兩個商店的需求看作正相關。然而,假設整體市場需求是相對穩定的,其中一個商店搞促銷，

7、在這種情況下,我們就得將該促銷活動看作從另家商店奪取銷售量,那么這兩個商店的需求將呈負相關。第三章1. 為什么對于一個企業而言，定期檢查物流網絡設計很重要？隨著時間的推移，一個企業對其物流網絡的需求如何變化？答：影響物流網絡性能的因素不是靜態的,就是說,它們是隨時間變化的。這些因素包括需求、產品設計、物流網絡中的各種成本、法規、合同等。這些動態因素需要定期評估以確定現有的配置在新操作環境是否仍然是令人滿意。例如,服務水平需求可能會改變,由于競爭加劇通常意味著需要縮短客戶訂單交貨期，這就要要求該公司重新設計其物流網絡和建立新的接近最終用戶的倉庫。2. 第2節中我們看到整車運輸費率結構是不對稱的，

8、為什么？答：如果我們假設卡車在其返回時空載,那么TL率會變高高?？紤]到2.2.2節的例子,垃圾車從伊利諾斯州(工業中心)到紐約空載回來的概率低于從紐約到伊利諾斯州相應的概率,解釋了這兩個城市之間的不對稱成本結構。3. 給出倉庫搬運成本、固定成本和儲存成本的具體內容。答：1.搬運成本i. 材料處理中的工人勞動成本。ii.用來將貨物送至倉庫的傳送帶、叉車、自動引導車輛(AGVs)等的成本。這些成本有兩個成分:與貨物運輸距離成線性正比的可變成本；與材料搬運系統的日產需求成正比的設備的采購成本,但是以非線性的方式,因為設備是以離散數量購買。 2.固定成本i. 購買或租賃土地的成本。ii.倉庫的維護成本

9、和操作成本,包括年度折舊和公用事業費用。Iii.貨架成本，它取決于倉庫容量。iv.保險設施的成本。 3.存儲成本i.庫存持有資本的機會成本。Ii.貨物在倉庫滯留期間價格貶值的成本。注意,其中包括需要回收的廢棄庫存的風險。4. 什么是仿真？它如何幫助解決復雜的物流問題？答：仿真是一個受歡迎的績效評估和建模工具，用于無法評估分析的復雜的隨機系統。一個仿真模型可以密切反映真正的系統，模擬其行為,但它也有一些缺點:模擬是一個描述性的工具,即,它不能為系統的輸入提供最優值。對于一系列給定的輸入，它從系統中生成一些范例輸出，用來計算績效指標的統計估算。同時,精確的大型仿真模型系統需要大量的開發工作,通常運

10、行時間很長。因此,我們提倡一個兩階段的方法來解決困難的物流問題:1.使用數學優化模型來生成大量的優秀候選解決方案,將最重要的成本組件考慮進去。2.使用一個詳盡的仿真模型來評估第一階段生成的候選方案。第五章1. 討論一下各因素如何有助于減輕牛鞭效應的影響：電子商務和互聯網、快遞送貨、合作預測、天天低價、供應商管理庫存、供應合同。答：a.電子商務和互聯網允許上游商家,例如，供應商,獲得更準確的需求信息。它減輕了牛鞭效應,防止失真和誤解的需求信息,并減少訂貨提前期。b.減少快遞交貨提前期期和相關的需求差異。因為在系統，需求的可變性與提前期是成正比的。C.合作預測有助于所有供應鏈中的利益相關者制定一個

11、通用的、公認的終端用戶需求預測方案，從而減少牛鞭效應。d.定期促銷活動是人為的使需求達到高峰和低谷，增加了客戶需求變動性,放大了牛鞭效應。通過日常低價,可以預防這些需求波動，部分的緩解牛鞭效應。e.供應商管理庫存允許供應商監控下游需求，以便確定保留多少庫存,給它的客戶輸送多少。因此,供應商不一定要依靠訂單數據來預測需求來降低牛鞭效應。f.供應合同調整供應鏈中的激勵機制，通過確定商定的供應限制減少不確定需求,從而減少牛鞭效應。2·討論在供應鏈中能夠縮短提前期的5種方法。答：以下策略可以縮短供應鏈中的提前期:1.使用EDI(電子數據交換),減少訂購流程中的信息提前期。2.使用交叉運輸減少

12、/消除庫存消耗的時間。3.缺貨時與附近的零售商分享庫存減少提前期。4.在整個供應鏈中共享需求信息，以便能夠響應需求的快速波動。5.使用延遲差異戰略,使得供應鏈中的通用產品盡可能的向下游推進,以便供應鏈更容易地適應一系列相關產品的需求。6.實施VMI(供應商管理庫存)策略,這樣供應商可以在庫存水平變化上有更多的響應。7.運用快遞服務，如UPS減少運輸提前期。8.采用新技術,如機自動化來降低生產提前期。第六章1. 分別討論推動式供應鏈和拉動式供應鏈的優點。答：推動式供應鏈具有以下優點:1) 利用了長期預測和計劃2) 系統的存儲庫存。如果產品是通用的,庫存可以馬上滿足客戶需求，減少客戶等待時間。拉動

13、式供應鏈具有以下優點：1) 有最小的庫存水平2) 產品差異化時可以更好地匹配供應和需求3) 減少了生產計劃對預測的依賴2. 亞馬遜網上商店、Peapod公司、戴爾和一些家具制造商都使用了推-拉式供應鏈戰略，嘗試描述一下每一家公司都是如何運用風險分擔概念的。答：1.亞馬遜: 因為銷售額的增大，亞馬遜從純拉動式轉換為推-拉式。邊界在于他們的區域性倉庫。這個變化是由于亞馬遜足夠大，能夠跨地理區域匯集需求。2.Peapod公司:類似于亞馬遜，Peapod公司通過建立倉庫從純拉動式轉換為推-拉式,這個倉庫對一片地區匯集需求的能力比傳統倉庫要強。交貨時間約束和服務水平等原因導致Peapod公司轉為推-拉式

14、。3.戴爾:戴爾供應鏈的推-拉邊界是組裝。計算機組件是標準化的,他們需要聚合這些組件來組裝所有成品。他們可以使用推動式管理在風險分擔和規模經濟中占優。電腦是根據買家指定的配置定制的,電腦裝配應該使用拉動式管理。4.家具公司:生產是基于拉動式但交付是推動式,因為運輸成本高，所以家具公司需要匯集一定時期需求，從而利用規模經濟實現風險分擔。第七章1. 考慮一個大型折扣店。討論對于哪些產品和供應商，折扣店應該采用直接轉運戰略？對于哪些產品和供應商適合采用直接裝運戰略？答：以沃爾瑪為例1.直接轉運供應商的不易壞產品如啤酒、大米和洗發水,總銷售額很大但在每個商店的需求變動很低,適合直接轉運策略。這些產品可

15、以與其他小容量的貨物交叉裝運，實現到每個商店的整車運輸。2.直接裝運運對于供應商，易腐和對時間敏感的產品,如水果和牛奶，適合直接轉運策略。零售商訂購貨物時,在卡車滿載的情況下也可以直接運送。第八章1. 為什么第三方物流行業發展如此迅猛？答：物流是一組復雜的任務,需要大量的資源,專業的分析、相關軟件和大量投資于信息技術（更新速度非?？欤Ｒ虼?除非物流是一個公司的核心競爭力并有資源來運營它,否則很難設計和實施有效的物流業務。因此,越來越多的企業愿意將物流外包給第三方物流公司,它們有專業的分析，先進的軟件和足夠的資源來保持更新信息系統。此外,一旦這些第三方物流提供商有幾個(或許多)的客戶,他們有足

16、夠的經濟規模去進行必要的資本投資來經營先進的物流系統。2. 在本章中，我們討論了零售商-供應商伙伴關系的三種類型：快速響應、連續補貨，以及供應商管理庫存。對于每種類型來說，在什么情況下比另外兩種更好？答：1.快速響應:快速響應系統,零售商決定訂單數量和補給時間,而供應商分析POS數據來改善他們的預測和生產調度。這個系統可以優先假設零售商-供應商關系是剛建立的,而且雙方之間的信任尚未完全建立。在這種策略中,零售商已經完全控制其庫存,但通過提供POS數據來幫助供應商改善實施策略。此外,如果財務和人力資源不足以促進一個更親密關系的建立，這種類型的伙伴關系可以是首選,。2.連續補貨:在連續補貨系統中,

17、供應商在商定的時間間隔收到POS數據并使用這些數據準備發貨,以維持特定水平的庫存。這種類型的伙伴關系是一個介于快速響應和VMI之間的系統,因為供應商和買家共同制定目標庫存和服務水平。對零售商來說它比VMI的風險更少,通常會比快速響應更容易使供應商和零售商之間達成一個更加穩定和長期的關系。3.在供應商管理庫存系統中,供應商決定每種產品恰當的庫存水平及以及維持這一水平的相關策略。零售商允許供應商全權管理庫存補給。這個系統比前兩個更完整,需要供應商和買方之間的高度信任。如果實施得當，相比前兩種類型的伙伴關系，VMI系統可以獲得更多的系統成本結余。然而,供應商管理庫存需要更多的承諾,初始時期需要投資,

18、時間和人員來建立重大信息基礎設施。3. 討論供應商管理庫存所有權歸屬的各種可能情況。每一種政策的優缺點分別是什么？答：最初VMI計劃貨物所有權轉移到零售商，當讓供應商完全控制他們的系統時，貨物的運送有利于供應商。此外,在合同允許下它還給予供應商動力向零售商運送庫存。這是這些合同的一個重要的缺點，因為整個系統的利潤未必是最大化。最近開發的委托方案有明確的庫存和管理降低成本，零售商從供應商那里得到貨物直到出售出為止。然而,這種策略仍然允許供應商來更有效率地管理此業務操作,因為它們做出所有生產和分配的決策。注意, 供應商的庫存持有和人員成本在增加,這些問題必須通過零售商與供應商在供應合同中分擔成本的

19、節約來解決。一般來說,這兩種類型的庫存所有權政策都需要大量信息共享和大型技術投資。同時,請注意,在這些政策中零售商再也沒有庫存控制權,而且處理這種類型的伙伴關系時必須完全解決信任問題。第九章1.根據第三節中的內容討論產品生命周期對采購/制造框架模型的影響。答：在7.3節中為了評估制作/購買框架開發中的產品生命周期的影響,我們需要了解一個產品整個生命周期的產品知識和能力需求的發展是怎樣的。典型的產品生命周期有幾個階段:a.該產品是新引入的,最初的購買用戶很少。這個階段的產品生命周期、生產水平低,容量通常不是一個問題。同時，很有可能,在產品設計和制造上有問題,例如收益率很低,生產過程的變化頻繁。在

20、這些條件下,購買/使框架意味著一個新產品不應該立即外包。b.在快速應用階段,對產品的需求以越來越快的速度增加。如果這導致生產緊張,而生產工藝已經穩定,那么應該考慮外包。它甚至可能是跟上需求增長的唯一選擇。c.當產品到達成熟階段,也就是當需求隨時間而穩定,那么應該重新考慮在7.3節討論的外包決策框架。例如,如果早期時一個完整的產品由于容量約束而外包,那么公司應該考慮安裝額外的容量,以滿足穩定的需求,和產品制造內部。d.當產品是接近其壽命末期, 對于整體化和模塊化產品外包是一個很好的選擇,因為該公司應該把重點放在新產品上。2.你認為為什么IBM同時需要專用交易平臺和行業電子市場。答：專用交易和行業

21、電子市場在IBM的供應鏈中扮演不同的角色。IBM 以不同的方式從兩種市場中獲益。a.在專用交易中,重點是提高供應鏈協作。敏感的信息,如產品設計、客戶訂單、成本、生產計劃等,IBM與其供應商之間共享它們來改善操作,降低成本,增加收入。b.行業電子交易市場的目的是通過聚合買家提高購買力,尋找新的優質供應商,并允許這些供應商通過處理標準化系統實現成本效率。第十章1. 分別討論公司分別采用以下幾種供應鏈的適用條件。a.國際分銷系統 b.國際供應商 c.離岸加工 d.全球整合供應鏈答：a.國內生產與國際分銷很適用于試圖于擴大服務全球市場的小企業。例如，馬維牛仔褲有兩個生產地，土耳其，伊斯坦布爾，但產品卻

22、在全世界超過3000個地方銷售。 （見馬維牛仔褲（2003）。）b.對于結構復雜的產品，需要來自世界各地的專業知識和資源來制造不同的組件。例如，波音公司在81個國家有超過15,000名供應商。 （見波音公司（2003）。）c.通常情況下，勞動密集型產業的勞動力成本高導致制造業務離岸轉移。例如，耐克在亞太地區，將制造分包給大約350家工廠，從業人員近40萬工人。（見耐克（2003）。）d.在一個充滿變動的環境中，一個完全整合的供應鏈對公司實現全球供應鏈戰略是至關重要的，例如，公司打算將生產從一個國家向另一個國家轉移，以降低成本或風險。 PC制造業是一個很好的例子。第十一章1. 產品、模塊和功能的

23、擴展是如何使供應鏈管理變得困難的？答：a.提供更多的產品，模塊和功能，需要更多的定制和更多更復雜的生產調度b.因為產品加工是小批量的，產品擴散使得制造商難以利用規模經濟優勢 c.提供更多的產品，增加了庫存跟蹤難度。d. 非模塊化需求相對于非模塊化需求通常具有較高的可變性。e.大的需求變化，使預測不準確。f.當需求變化很大時，相對于需求變化較小時需要準備更多的庫存以維持相同的服務水平。第十二章1. 討論在傳統銷售和在線銷售中，產品質量和價格的權衡關系。答：在傳統銷售中，質量經常是價格的主要決定因素：產品具有越高的物理價值，也就有越高的價格。然而，在線的銷售中，價格會受產品質量以外的因素影響，從而

24、在定價方面能更加靈活。例如，通過瀏覽器和搜索引擎的在線目錄或者訂單跟蹤系統，可能會誘導客戶進入一個同一產品的價格較高的網站，或者一個相同的價格卻又有較低質量產品的網站。換言之，在線的銷售中價格與質量的權衡曲線受其他因素影響。2.考慮動態定價策略及對價格的影響，解釋為什么動態定價相對也固定價格策略能獲得更多利益。a.現有生產能力降低時 b.需求不確定性增加時 c.需求模式的季節性增加時答：a.可獲得的生產力隨平均需求降低，可能會無法滿足實際的需求。因此，通過價格變化來影響需求分布能夠增加收入。例如，增加的價格可能會降低整體需求，但如果目前的生產能力仍不能實現市場需求，公司最好提高價格。b.由于需求標準偏差的增加，實際需