1、大中型國有企業人力資源管理的挑戰和 對策一、大中型國有企業人力資源管理面臨三個挑戰每個大中型國有企業，由于所處行業不同，發展階段和自身經營 的差異，面對的人力資源挑戰，可能每個企業都不盡相同。我們認為 目前國內企業人力資源管理的挑戰，主要是戰略、制度和人才 ，如圖 1所示：圖1:人力資源面臨的三個挑戰1、戰略性人力資源管理，何時才能完成的使命戰略方面的挑戰，不只是企業戰略對人力資源管理的影響， 更是 人力資源管理的戰略定位不準確。有很多企業都將戰略性人力資源管 理作為自己人力資源管理的定位目標和口號。 雖然戰略性人力資源管 理是國際上人力資源管理的趨勢，但是我們認為大中型國有企業人力資源管理在

2、實際操作過程中和戰略性人力資源管理，還有很大的差 距。以下從三個角度分別闡述：首先，從職能上講，戰略性人力資源管理要求戰略性管理工作占 去至少20% 30%的工作內容，人力資源管理者主要的工作就是思 考，其他的事務性工作由程序和系統替代。 而我們現在的大中型企業 人力資源人員的現狀如何呢？計算機系統也很先進， 人力資源管理的 崗位職責也很明確，人事、薪酬、培訓、考核的功能都比較完善，但 大家每天都忙于具體的工作細節，反而沒時間思考。思考戰略性、全 局性問題，只是到了年終總結時，才有可能成為一個寫報告的重點。 概括起來，其特點是人力資源職能“說起來都是戰略性，干起來全是 事務性”。第二，人力資源

3、部的地位，還有人力資源從業者的地位，難以真 得做到成為企業的“戰略伙伴、業務助手、咨詢顧問”。實際工作中， 很少人力資源部參與到企業戰略的制定，也不存在請人力資源人員當 其他部門的咨詢顧問的周邊環境， 在觀念上從公司領導，到業務部門 經理，實際沒有很多人從心里覺得人力資源部可以作為戰略伙伴。很多公司都進行過崗位價值評估，但結果是我們看到的絕大部分評估的 結果，都是人力資源部崗位得分列公司各部門的倒數第一，或者倒數第二。這就是大中型企業人力資源管理者面臨的現實， 看來真得有必 要重新定義人力資源的準確角色。第三，人力資源戰略性工作特別是在人力資源戰略規劃方面，從理論上說，是戰略性人力資源的起點和

4、基礎， 沒有它其他工作都難以 完成。但實際上，我們看到幾乎每個企業都有自己的人力資源戰略規 劃，但是和其他各項工作沒有必然聯系，管理基礎好的企業，人力資 源規劃自說自劃。更多的企業，人力資源規劃完全是寫出文章給別人 看，所以有人比喻說，“規劃規劃，紙上劃劃，墻上掛掛”。很多人 力資源規劃，百分之八十以上的內容都雷同，說不清是誰的規劃。以上，從三個角度，談了談對人力資源戰略定位的認識，我們離 一些跨國企業實現的戰略性人力資源管理還有相當大的差距。2、用工制度、員工身份，何時才能解開這個結？在人力資源管理制度方面，不得不提到一個老話題，那就是國有 企業的用工制度改革。國有背景企業的人力資源管理者認

5、為這是一個 很難解決的問題，在這方面制度上的不足，在多大程度上會直接和間 接地影響到企業未來的發展呢？第一，不改變計劃經濟下的用工制度，就根本上難以實現人員能 進能出，能上能下的基本機制，不合格人員沒有退出機制，企業的人 員就還不是人力資源，這樣對于員工的心理，企業的文化氛圍，都將 造成直接長期的影響，而這種影響，將會影響企業競爭力，對于大中 型國有企業，特別是要成為世界一流的企業來說， 用工制度很可能成 為一塊短板。第二，很多企業實行多軌制用工，既有全民所有制，又有社會聘 用制，還有勞務人員，等等，多軌制的好處是合理劃斷歷史，但是必 然會帶來新的內部不平衡，同崗不同酬，人員三六九等，內部階層

6、矛 盾加劇，難以吸引和保留優秀人才。這從長期說，也難以保證企業長期人員競爭力根據我們的經驗，盡管改革用工制度將有這樣那樣的風險，但是 就目前政策環境，企業氛圍和人員心態業來說，已經基本具備了解決 問題的條件，也有非常成功經驗。本文想強調的一點是，無論是國際 一流也好，國內領先也好，做成一個優秀的企業，必須要有良好的人 員機制保證，而對于國有企業來說，用工制度，員工退出機制，又是 這里面的核心問題，所以，要成為長期競爭力的企業，需要盡快尋找 更好的解決辦法。3、人才的開發和培養，何時才能滿足企業的需要？談到人才挑戰，人們首先想起“人才是第一資源”這句話，第一 反映是人才缺少。做為大中型企業，我們

7、認為都有較好的社會聲譽， 企業內部的待遇相對不錯，所以在目前國內的就業環境下，除非一些 非常專業的領域，招聘到合格的人應該是問題不大。所以人才方面面臨的問題應該是“選用育留”四項職能中的后三 項，即如何用好、開發好、激勵和保留好人才。未來大中型企業之間 人才的競爭，主要還是每年企業能夠培養出來多少人才， 不斷充實到 業務發展中去。這才是我們面臨的人才挑戰！經常聽到企業領導們講“現有公司人員不少，人才太少，培訓費 每年增加，可是人員能力沒感覺有什么變化，想干事的時候根本找不 到合適的人！ ”人力資源管理人員很委曲，“我們也重視人員培養， 每年都送不少人去上MBA公司的培訓課都排滿了，也有英語角，

8、該 想的都想了。”人員投入和產出的反差，突出地反映出我們在人才開發方面的不足，這些問題的主要表現是：區分人才非人才，核心與非核心的基礎工作不到位。 對于大中型 企業來言，2080理論更加適用，所以人才工作首先要明確企業內哪 些是核心崗位，什么樣的人才是符合公司人才標準的核心人才，這樣才可能做好下一步工作。這需要一套完整的系統工作，確定標準并進 行人才評估。沒有針對不同核心人才的需求實現個性化開發。 每類人才所需的 開發培養內容應該不同，需要有所側重，如果只把培訓開發經費簡單 分拆，難以起到人才開發的基本作用。二、解決這些問題的對策建議面對這些挑戰和問題，建議大中型國有企業采取四個方面的重點措施

9、，如圖2所示：4建設屮高層人員開發系統3加強核心人才隊伍建設2準確定位人力遺源黃理職能一完善制度平臺圖2:解決問題的對策建議1、完善制度平臺第一點是完善企業的制度平臺建設。我們看到的很多人力資源制度存在三個問題，一是系統化程度不夠，很多都是由歷史形成的各類 紅頭文件組成，前后聯系不緊，甚至矛盾脫節，二是可操作性不強, 用于操作的表格、流程少，結果是每個人理解不同，造成無法有效落 實，三是政策及時修訂不夠，有些不適應的內容還在使用。政策制度 平臺建設，首先要解決上述三個問題。第二點是信息化問題。人力資源信息化是必然的趨勢，也是我們 近期努力的方向，但我們的觀點是，不能為信息化而搞信息化，還要 基

10、于企業實際情況，如果第一點所說人力資源的政策和流程體系還不 完善，還是需要先做好基礎工作，不然再好的管理軟件也沒辦法提供 良好的結果。第三點是推進用工制度改革。就象前文所述，這是國有企業面對 的一個根本性難題，但也是長期發展必須要解決的問題，誰先解決， 誰就會更快地與國際接軌。用工制度改革本身也是一項系統的管理變 革，與組織和流程調整、績效考核、薪酬調整、競聘上崗都密切聯系 在一起。2、準確定位人力資源管理職能第二個對策是，大中型國有企業人力資源管理職能需要調整。 我 們的觀點是定位于“職業化的人事專家”較為合理，關鍵是職業化和 專家兩個詞，這個角色對人員的提出的要求，可以從四個方面來描述：*

11、 了解公司業務*具備專業知識*精通本職工作*有效協助他人從職能角色來說，我們建議大中型企業人力資源工作者從控制 者、審批者，轉變到建議者、監督者與服務者上來。具體地來說，就 是建立完善的制度平臺，監督相關部門和下屬單位的落實情況，并傳 授人力資源專業技能。如何落實這些新的職能和角色呢？一方面是要通過相關人員的 的思想轉變，建立新的理念和意識，另一方面也需要一些新的管理方 法應用，推動工作的轉變。這里舉兩個國外大型企業應用廣泛的人力 資源管理工具，一個是人力資源審計，另一個是員工援助計劃（EAP）。人力資源審計，它與財務審計、內部控制審計有較大的不同。實 際是作為大中型企業的人力資源部門，對相關

12、部門或下屬機構定期進 行人力資源情況、人力資源管理狀況分析檢查的方法，國外跨國公司 都有相對完善的人力資源審計體系。它的目的是：*檢查企業內各層次在執行人力資源管理政策方面存在的問題*協助各層單位提高人力資源管理水平*傳授總部人力資源的技能和經驗另外一個方面，企業高管人員過勞死不斷發生，大批員工長期生 活工作在高度的緊張和壓力下，處于亞健康狀態，作為人力資源的管 理者，需要從關心制度到關心員工的機制。 來協助大家提高身心健康 的水平，進而提高企業的績效水平。所以，國外的大中型企業，包括 政府部門，近幾年都開展了 EAP計劃，EAP計劃通常分為四個步驟， 如圖3所示：欄粗駅威用的壓 力* C&#

13、39;3fi*ff.工祚 框并L底播給 人瞎關菜時方因的右-洞員工進抒全和的心 匪伏況調直耐和 制齡井確立勇工心攪現應新職業燉 m理茂瑩異或r上傘話用海榊，專 矍講啞零嫌介宜 佟心旦辿殘點毗知惺搓蠱員工的心 理保鯉歳讀梗刪員工對 心理知湘f 普逓的認識和TStepa：教當墻訓-首理吉：tEM 的枝 札在工柞申預 to.爭諒構桝決貝 丄右浬問謎和發 住尹西養琶理方 式I員工I壓力塗畐刑硏應殆、保 椅祝檢咱蠟' 工作 勻生話創轉、自我 成長爭專題的堆訓 乘時簫導毎立有対対車 助渠建和菲務平 臺！汙通咚域電 話.靈蟲兩上構 避渠咼、幷聲右 卻各聞U需，£ 保證員丁帶夠順 利*茂時地

14、穌 高效的心理脊詢 枚潔尹門塑披門 廂務.圖3:EAP員工援助計劃的四個步驟3、加強核心人才隊伍的建設第三個對策是加強核心人才隊伍建設，也就是全力抓企業中那 20%貢獻最大，最重要的骨干人才。核心人才隊伍建設，要把握三個核心環節，第一是建立一套公司 自己適用的人才標準，什么樣的人是我們需要，并認為有潛力發展的 人才？在這里要劃分兩個維度，一是區分核心專業，二是區分工作類 別，在此基礎上，就可以根據不同特點的要求制定人才的標準了。具體到人才的標準，我們認為應該包括三個方面，在這里面我們 在實踐中也借助了勝任力模型，如圖4所示：公&樓"紿班和找覽境燃如 目劇fe求址刮主惦旦丄踵具

15、£瀚轉質和 能力，它昱右站曲竝口.右員工.基礎11由豊苗業戲-週舟于處二腫- .言的JfciE荃斬斗IE曲卻門巫呈蔵宦俺卅為位£豈從事不司士業工柞的帛工應具梓節.空本寺業相栄綃勝任哥力.為陞亡嘲S的圭業15點記必軌具晉朗逵容一總本如轉和芫咸誼茴位 丄件怡晏容社尤.空業伐栢已國號成魚£址一堿泌朕加炭，毒業刊識利 技擁相互配老.嫌柞冉51寓竝耳工的專業丸諂和猿靛所占比重相對較高圖4:勝任力模型確定了人才標準，第二步的工作就是把符合標準的人， 以及接近 標準并具有潛力的人，作為兩個梯隊挑選出來，這個過程，要做到公 開公平公正，科學合理，可以成立專門的臨時性專家組來完成評

16、斷。人員選拔出來后，下一步就要對這些核心人才進行個性化培養開 發，根據專業、工作、或者崗位要求的不同來設計和實施，這是一項 復雜的工程。不同類型的人才，其開發培養的方式不同，總體上講分 成三個類型。然后再將類別細化對應到各個核心人才上去，形成個人的開發規劃和計劃，如圖5所示:M営玫畝力止I-”肯£的評價彌11 人才.劉劃空甘灌人才11行評姑”秒為位尋fl* 怖訓和喘審等的狗詈If丸才開壩跖主嗎千織U枝朮硏眉禪辦與技術詬用招蠟合fh評幣標帯班 選振擅術人才對電有荻術人才進訐評怙r以顫 單璉格認證一蒔帶甫利亜培訓零柞為益太人才冊 賽旳三些Ffcjt啦孌弼柞水平為主靈評佇凍卅疏罐懺怖人才

17、+ (UH業拉苑鑒隹，鈿帝和及埔訓弄件対魄許 丸廠開戎的主.奈早證圖5:核心人才開發規劃實施核心人才的激勵，對于大中型企業來說，首先要做的就是給 核心人才建立多渠道的發展空間。 多渠道的發展空間建立后，就要通 過幾種主要的方式來進行復合式的開發和激勵， 也就是要物質激勵和 非物質激勵相結合。從國內外的實踐情況和我們的經驗來看， 主要的 方法包括四種，如圖6所示：堵訓'學習龍崗交說曹升J甘詢評冊姑列b 崗隹勝性豪索存住差封性M*W計劃 援高帽鬢堆KJ針對不刁的邑任 力，厘安松索同思止 ttWM慚擁筒貌學 習，丙胡ill*片鄙 暫機陽t朗帶戛西挽期華訓效 出曳訐¥毎于粹盤占列肖

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19、勵方法4、建設中高層人員開發系統在核心人才開發體系建設的同時，還有必要加強企業的中高層干 部的管理開發系統建設，因為他們對于企業的作用更是至關重要。說 到中高層干部管理，我們知道國內企業運用最多的是傳統干部管理方 式，比如組織任命、干部考核、群眾評議等等。雖然也有很多優點， 但是對科學界定領導人或其后備人員的開發培養方案，還是有些不 足。所以說，在這種情況下，迫切需要建立一個適應于中國情況的， 并滿足企業戰略要求的中高層人員開發管理體系。從我們的經驗來看，這個體系應該包括的基本結構如圖 7所示:此司蘭值切ft.Rjjttn ：i劃竟雎圖7:中高層人員開發管理體系與核心人才開發相似，我們也需要明確企業領導者的標