1、基于能力的薪酬體系在體育界，替補隊員的薪酬往往低于首發隊員，這似乎是天經地義的事情。但對于 世界著名音樂劇貓的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪竟然相當于正式演 員的 1.25 倍！正式演員們每周要出演大約 20 場，從而獲得 2000 美元的周薪；但替補 演員們只是在后臺靜靜的坐著，就可以拿到 2500 美元的周薪。原因何在？原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們通常被要求必須掌握五個不同角色 的表演。一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。 因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位， 而是基于他們能夠表演五個角色的能力。什么是基于能力的薪酬體系基于能力

2、的薪酬并不是什么標新立異的產物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以 武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術工人以操作水平決定工資的工 資制度也很早就已經實施。 現代意義上的能力薪酬體系的實例則最早可以追溯到 20 世紀 60 年代 P&G 公司的實踐。基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設： 員工的能力直接決定其創造的價值。因此，付給員工的報酬也應當根據其能力決定。現代人力資源管理中，企業對員工支付的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢 獻，而這種價值和貢獻的產生可以用投入產出模型來描述：從這個模型出發，產生了三種不同的薪酬支付假設：基于績效付薪：直接依

3、據員工創造的價值大小支付報酬，典型的例子如銷售提成和 計件工資；基于職位付薪：員工對組織的價值和貢獻主要體現于其職位價值，即員工對工作職 責的承擔和完成，典型的例子如崗位工資制；基于能力付薪： 以員工實際表現出來的與工作相關的能力 （包括知識、 技能、素質） 確定其對組織的價值，典型的例子如技能工資制和科研人員的薪酬。基于能力的薪酬體系優勢提供更加寬廣的職業發展路徑。以職位為基礎的薪酬體系適用于大型企業或擁有金字塔式多層級組織結構的企業， 因為這類企業能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。但對于扁平化組織或中小型企業 而言，由于組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構建基于能力

4、的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業發展路徑。支持扁平化的組織結構扁平化的組織結構流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應也更加靈活。但 同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到決策和 管理中來。而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應，其激勵導向是鼓勵員工做好份 內的事，通過嚴密的統一管理和層層分解的組織目標來實現整體績效。因此在扁平化的 組織結構下，更適合采用基于能力的薪酬體系。鼓勵員工持續學習，對自身發展負責由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續學 習，提升和發展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發展乃

5、是由自己所控制的，從 而鼓勵員工以更積極的態度規劃和開展職業生涯發展。勾建學習型組織，保持組織的競爭力由于基于能力的薪酬體系能夠激勵員工學習，因此整個組織的氛圍將是好學的，這 有助于構建學習型的組織，從而保持和促進組織的競爭力。如何構建基于能力的薪酬體系能力”是一個包含了技能、知識及人格特征的有層次的結構，針對不同能力層次， 能力薪酬也就有著不同的體現形式，主要包括技能工資( Skill 一 based Pay )、知識工 資(Knowledge based Pay )、勝任力工資(Competency based Pay )和基于任職 資格的工資(Qualitication based Pa

6、y )等。這四種能力薪酬的特征和適用人群如下表 所示：能力薪酬側重點能力來源能力架構適用范圍技能工資關注相對 具體的技能和 知識具體的工作要求和技術要求基于技能的深 度和廣度的技能模 塊技術工人及從事 單一工作的專業技術 人員知識工資與培訓密切相 關，關注員工的學 習成果基于培訓的學分體系技術工人及專業 管理、服務和研究人 員勝任力工資關注相對 核心和抽象的 素質和潛質與組織的使 命、愿景、價值觀、 戰略密切相關，關 注員工的勝任特質 和深層動機基于文化和戰 略導向的勝任力模 型中高層管理者和 知識白領任職資格工資綜合經 驗、技能、知 識、素質等能 力因素與任職資格體 系相關，薪酬與職 業發展

7、密切聯系基于綜合的任職資格體系專業性的管理 類、技術類和服務類 人員技能工資與知識工資技能工資與知識工資非常類似，所不同的是知識工資更加強調學習和培訓。這兩種 能力薪酬主要鼓勵員工在技能專業化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓 展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內容密切聯系，并且一般需要 配套的技能培訓、技能認證和鑒定機制作支撐。構建技能工資和知識工資，首先需要將一類工作劃分為若干技能模塊，并將員工按 能力高低劃分為若干等級，每一等級需要掌握一定的技能模塊。由于每一技能模塊都對 應一定的薪酬，因此隨著員工能力的增長其薪酬也同步上升。其次，要根據工作的需要把技能模塊分為

8、必備的核心技能與可選的技能兩類。必備 的核心技能可以保證員工掌握基本的、重要的技能，并且將作為各等級之間的劃分依據。再次，定期進行技能評估。對技能的評估可以采用筆試、操作考試、工作觀察法、 工作成果績效驗證等方式。最后，還要完善相應的培訓管理，建立相應的培訓計劃，提供培訓機會，實施工作 輪換。技能工資示例勝任力工資勝任力又稱素質能力，主要是指那些能夠促使人們實現優秀績效的 “冰山以下 ”的深 層特質和動機，如 “成就導向 ”、“誠信”、“自信”等。它往往與組織的使命、愿景、價值觀 及戰略目標的導向和要求緊密聯系。因此，勝任力工資多被應用于企業中層次相對較高 的各種知識性、專業性人才，如中高級管

9、理者、技術專家等。任職資格工資任職資格包括了經驗、成果、素質和能力等多項要素，通過整合后建立能力等級序 列，任職資格工資就是基于能力等級序列的工資體系。任職資格通常也稱為 “技術等級 ” 或“內部職稱 ”，與正式的職位體系一起，成為人力資源管理的基礎性平臺。員工的培訓、 薪酬及職業生涯發展都可以和任職資格體系密切聯系起來，形成一個綜合的基于能力的 開發、激勵及職業發展系統。相對以上幾種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合也更為實用。與技能工資和知 識工資相比，任職資格工資承認員工內在特質和動機的重要性；與勝任力工資相比，任 職資格工資認為雖然勝任力能夠影響績效， 但仍然離不開崗位工作所必備的知識

10、和技能。構建基于任職資格的薪酬體系通常需要如下步驟：(1) 劃分職位族和職種由于任職資格是以能力等級為基礎， 因此劃分職位族和職種的依據是從事該崗位工 作所必需的能力相近，這種劃分通常會打破部門的界限。下表是一個職位族的實際例子：專業技術族級別典型崗位V系統分析師主任硬件工程師架構設計師IV高級軟件工程 師高級硬件工程 師咼級需求分析 師川軟件工程師硬件工程師需求分析師n高級軟件程序 員咼級硬件技術 員咼級需求分析 員I軟件程序員硬件技術員需求分析員所屬部門軟件技術部控制技術部控制技術部產品規劃部(2)定義和劃分各職種級別首先明確級別定義：明確該職種專業人員從初學者成長為業務專家，中間應該經過

11、哪些成長階段？每個成長階段員工的總體特征是什么？每個級別在專業經驗、專業成果、能力方面有什么具體要求。其次分析級別差異：包括縱向差異，即高級別的人員能做而低級別的人員做不了的 事情橫向差異，即高級別的人員與低級別的人員都能做，但是高級別的人員比低級別 的人員做得更好的事情。(3)構建任職資格工資體系由于難以獲得詳細的各級別任職者的市場薪酬信息，任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎上進行調整。具體作法是：首先確定一個等級作為能夠符合公司要求的基準級別，此級別的工資就是通過崗位 價值評估所得到的職位工資；其次根據各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和低位數據，確定工資寬帶區間；然后，設定相對

12、基準級別工資的調整幅度，如下表所示職務序列職位類1級2級3級4級5級生產序列質量類-2檔標準檔位+2檔/業務序列內貿類-1檔標準檔位+2檔+3檔/采購-2標準檔+2檔+3檔/類檔位技術序列研發類-2 檔標準檔 位+3檔+4檔+5檔行政 職能序列行政類-2 檔標準檔位+2檔/財務類-2 檔標準檔 位+2檔+3檔/HR類-2 檔標準檔位+2檔+3檔/(4)對員工進行評價和定位根據各等級任職資格條件的要求，對員工進行評價，相應調整其工資。實施能力薪酬面臨的問題和難點雖然能力薪酬近年來得到了快速的發展，相關的理論和工具也逐漸豐富，但由于能 力本身的難以評估和不確定性，在實際應用中能力薪酬仍然面臨著許多

13、問題和難點。能力與績效密切相關嗎？能力薪酬面臨的第一項責難是針對其付酬假設的： 能力強，績效一定就好嗎？首先， 能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質，在這些能力中哪些是真 正決定績效的能力要素？其次，即使確定了與績效高相關性的能力要素，又怎樣能保證 員工在這些單項能力要素上強，其績效就一定會好？畢竟產生績效是多項能力互相組合 后的結果，僅考察單項的技能，并不能完全解釋能力與績效的關系。能力強的員工在相同的工作上會產生更高的績效，這是基于常理和直覺的一種判 斷。要完全驗證這一判斷，需要構建數學模型，并通過采集大量的數據來分析和驗證。 就目前而言，尚無法得出具體的、可信度高的模型

14、。而且這種統計驗證的方法，不能適 合大多數的企業，因為通常單一企業都沒有足夠大的樣本量。因此，我們建議采用實證 的方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關系，而不必拘泥于數學上的完全可驗證。 畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵員工、提高績效的作用就已經達到了構建能力薪 酬的目的。在實際應用中，如果僅構建能力薪酬顯然不足以保證高能力產生高績效，因此，它 必須與能力的構成方式、開發與認定機制以及生效條件等各方面因素有機結合起來，才 可能產生系統性的效力，以促進好能力向高績效的 變現”這就要求在建設能力薪酬體系 的實際操作中，要系統化思考，建立一條從能力分析、能力開發、能力評估、能力鑒定 到能力激勵

15、的能力生效價值鏈。如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系實施能力薪酬的另外一個難點在于很難找到基于能力的外部市場薪酬參照系。在美國，對于一些專業性很強的職業或技術工種，其工資率往往會有一些專業技術協會進行調查和發布（通常是小時工資率），它們為能力定價提供了最為直接有效的參考。但在 我國，類似的市場數據還較少，政府公布的參考工資價格往往是市場平均價，不能體現 各等級的差別。當前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準職位轉換法，即給所需要定價 的能力找到一個類似的基準職位，并對此職位進行市場調查；另外一種是等價職位對應 法，即針對內部的職位工資體系尋找等價職位，這種方法更強調內部薪酬的一致性。但

16、不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模塊進行定價，因此最終得到 的是一組能力打包的薪酬數據。如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題能力薪酬最為人詬病的一點就是會導致人工成本居高不下，這一方面是因為能力只會隨著學習及經驗的積累而不斷深化和加強；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作 中有應用的機會，因此能力的積累速度往往超過業績的增長速度。20世紀90年代摩托羅拉公司實施能力薪酬三年之后， 技術人員幾乎都達到了能力 工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本， 而且降低了企業的競爭優勢。而且，由于技術體系本身的高速發展帶來巨大的變革成本， 使現代技術和知識

17、更新換代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得 疲于奔命”地隨著技術結 構的變化而變化，這對能力薪酬的時效性提出了要求和挑戰。以上兩個方面的原因使得 摩托羅拉公司放棄了當時的能力工資計劃。要克服這一問題，首先需要加強對薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長要采 用長增長周期、高增長量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內大幅度增加。其次，要加強能力與績效的關聯，使得員工薪酬增長不僅僅依據掌握了多少技能, 還要根據在實際工作中應用了多少技能。如下表所示：不同技能水平不同績效水平優良一般差一級5.6K5.4K5.2K二級5.8K5.6K5.4K三級6K5.8K5.6K四級6.2K6K5.8K五級6.4K6.2K6K注：其中K值為根據薪酬調研所確定的