1、1緒論 耐克是總部位于美國(guó)俄勒岡州的世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)用品公司。現(xiàn)今全球擁有 23,000 名員工。我們將從耐克的競(jìng)爭(zhēng)力、 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、 營(yíng)銷組合以及發(fā)展前景等等方面對(duì)于耐克在運(yùn)動(dòng)品牌這樣一個(gè)亂世爭(zhēng)霸而立于不敗之地的虎狼之師進(jìn)行全方位的競(jìng)爭(zhēng)策略分析。11 選題的背景及意義短短三十幾年的發(fā)展， 已然成為世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)用品公司， 耐克公司想必可以作為各類企業(yè) 效仿模擬的對(duì)象， 那么我們基于此， 開(kāi)始對(duì)耐克公司做一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析， 希望能夠從中 對(duì)于耐克的經(jīng)營(yíng)、銷售、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有一個(gè)全面的了解。12 相關(guān)的理論問(wèn)題121 波特競(jìng)爭(zhēng)五力模型：新進(jìn)入者威脅： 新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡， 引發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)者的

2、競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)， 也就不可 避免地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低。 替代品的威脅：市場(chǎng)上可 替代你的產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格將會(huì)受到限制。買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力： 如果買(mǎi)方擁有討價(jià)還價(jià)能力， 他們一定會(huì)利用它。 這會(huì)減少你的利潤(rùn)， 其結(jié)果是影響收益率。供方的討價(jià)還價(jià)能力：與買(mǎi)方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力： 競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、 研究與開(kāi)發(fā)的投入或降價(jià)， 結(jié)果同樣會(huì)減 少你的利潤(rùn)。1. 2. 2 SWOT分析法（態(tài)勢(shì)分析法）SWO分析法是一種用于檢測(cè)公司運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)境的工具。這是編制計(jì)劃的首要步驟，它能夠幫助市場(chǎng)營(yíng)銷人員將精力集

3、中在關(guān)鍵問(wèn)題上。SWOT勺每個(gè)字母分別表示優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是在要素，機(jī)會(huì)與威脅則是外在要素。優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)營(yíng)銷的資深閱歷；一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)；營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；質(zhì)量工序與品質(zhì)程序；其他能對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面；劣勢(shì)：缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)；產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化 ；營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)；不良的聲譽(yù) ；機(jī)會(huì)：日益新興的市場(chǎng)，如互聯(lián)網(wǎng)；兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟；進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)獲取更多盈利；新興的國(guó)際市場(chǎng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出的市場(chǎng)； 威脅：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本地市場(chǎng)；價(jià)格戰(zhàn)； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更好的分銷渠道；政府對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)始征稅；1. 2. 3 BCG矩陣分析方法市場(chǎng)占有率

4、問(wèn)號(hào)犬類明星奶牛低高高現(xiàn)金流縱軸行業(yè)增長(zhǎng)率指的是：公司業(yè)務(wù)所在行業(yè)的發(fā)展前景。 橫軸市場(chǎng)占有率指的是：公司該項(xiàng)業(yè)務(wù)在所處行業(yè)中占據(jù)的市場(chǎng)份額。1. 2 . 4 4P營(yíng)銷組合市場(chǎng)營(yíng)銷人員綜合運(yùn)用并優(yōu)化組合多種可控因素，以實(shí)現(xiàn)其營(yíng)銷目標(biāo)的活動(dòng)，可控因素即4P （產(chǎn)品一Product ;價(jià)格一Price;地點(diǎn)一Place;促銷一Promotion ）。1 3 本文的結(jié)構(gòu)2企業(yè)的現(xiàn)狀3耐克的競(jìng)爭(zhēng)策略分析3 1 耐克的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)311 耐克在競(jìng)爭(zhēng)中所體現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)首先耐克的優(yōu)勢(shì)在于它是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司， 公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特 (Phil Knight )最常提及的一句話便是“ Business i

5、s war without bul l ets” (商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng))。自其 1964 年創(chuàng)建依始，耐克的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，質(zhì)量，物流，經(jīng)營(yíng)上問(wèn)題不 斷。自 70 年代慢跑運(yùn)動(dòng)在全世界的全面興起，耐克通過(guò)他相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，諸如 阿迪達(dá)斯所提出的特有理念以大眾顧客為服務(wù)中心。 耐克逐漸地開(kāi)始擁有了 有自己獨(dú)立的人群成為忠實(shí)顧客。耐克根據(jù)不同階層，不同性質(zhì)的消費(fèi)者著手開(kāi)始了幾乎涵蓋了所有運(yùn)動(dòng) 項(xiàng)目的相關(guān)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的 VI 設(shè)計(jì)，并且?guī)缀踅咏昝馈Ｔ谏唐方?jīng)濟(jì)大潮的背景下， 耐克另一成功的關(guān)鍵就在于它從不或者很少參與價(jià)格 戰(zhàn)，即使降價(jià)，幅度也是控制在很小的圍之的。312 耐克所存在的劣勢(shì) 耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)

6、品，可以說(shuō)它的品牌是趨于完美的。在全世界最成功的運(yùn)動(dòng)組織之一的北美籃球聯(lián)盟（ NBA中，耐克選擇了當(dāng)今最 有影響力的籃壇巨星科比布萊恩特作為其品牌代言人。 影響力與號(hào)召力在現(xiàn)在 看來(lái)甚至不遜于當(dāng)年喬丹的科比，為耐克帶來(lái)了相當(dāng)一大批籃球產(chǎn)品忠實(shí)消費(fèi) 者。足球界，兩屆世界足球先生羅納爾迪尼奧與號(hào)稱未來(lái)的巨星的魯尼的代言， 也可 以說(shuō)是豪華的。在高爾夫，老虎伍茲是體育界身價(jià)最高的運(yùn)動(dòng)員。可以這樣說(shuō)， 耐克不僅做到了誠(chéng)邀體育各界最頂尖選手的加盟， 而且也確實(shí)把這 些項(xiàng)目的相關(guān)產(chǎn)品做到了趨于最好， 但是，耐克的全面也就突顯出了它沒(méi)有重點(diǎn)， 而這也恰恰成了阻礙其向完美方向繼續(xù)發(fā)展的一個(gè)桎梏。313耐克在競(jìng)

7、爭(zhēng)中的機(jī)會(huì)耐克的新產(chǎn)品總是在不斷地研究和開(kāi)發(fā)當(dāng)中， Nike Air Force 1 07 Low Players Edition2 就是今年耐克公司最新推出的板鞋新產(chǎn)品之一。運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)在一定程度上屬于一個(gè)時(shí)尚市場(chǎng)， 消費(fèi)者口味變化很快， 訂單不穩(wěn)定， 對(duì)企業(yè)盈利 的沖擊較大。 “輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式因?yàn)楣潭ǔ杀镜停?可以在一定程度上削減這種風(fēng)險(xiǎn)， 所以 被耐克采用和其他公司仿效。 但是，即便是耐克自身， 也曾在 1987和 1998年兩次受到消費(fèi) 者喜好變化、 延伸市場(chǎng)和差異化產(chǎn)品的巨大沖擊， 這說(shuō)明市場(chǎng)后進(jìn)入者仍然存在“超越”的 機(jī)會(huì)。耐克在運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)上的潛在機(jī)會(huì)將是永無(wú)止境。心有多高，夢(mèng)就有多大

8、；只有想不 到的，沒(méi)有做不到的。313 耐克在競(jìng)爭(zhēng)中受到的威脅 耐克在殘酷而且激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，受到的最大的威脅不是阿迪達(dá)斯， 銳步等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所帶來(lái)的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)廣域開(kāi)拓等的問(wèn)題。 而是耐克始終受困 于國(guó)際貿(mào)易。不是沒(méi)有錢(qián)賺，而是失去了或者說(shuō)是暫時(shí)失去了銷售的渠道，特別是能為耐克公司帶來(lái)最大收益的國(guó)際市場(chǎng)的嚴(yán)重阻塞已經(jīng)嚴(yán)重地威脅到了耐克公司的發(fā)展。32 耐克的競(jìng)爭(zhēng)力 總的來(lái)說(shuō)，耐克作為當(dāng)今世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，其競(jìng)爭(zhēng)力是毋庸置疑的。 它的成功或者失敗總是和阿迪達(dá)斯這一一同經(jīng)歷了幾十年的老對(duì)手息息相關(guān)的。 首先回顧一下歷史，1928年，當(dāng)公司創(chuàng)始人阿迪達(dá)斯勒，為參加阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員縫制第

9、一雙運(yùn)動(dòng)鞋開(kāi)始， 阿迪達(dá)斯的歷史就和奧運(yùn)會(huì)緊密地聯(lián)系到一起了。至少有三次以上， 阿迪達(dá)斯作為奧運(yùn)官方供應(yīng)商亮相。正是奧運(yùn)會(huì)等國(guó)際體育比賽為阿迪達(dá)斯提供了展示產(chǎn)品品質(zhì)的最佳平臺(tái)，也正是這一營(yíng)銷特色成就了后來(lái)的阿迪達(dá)斯。功能第一是公司的主旋律。 阿迪達(dá)斯勒和他的繼任者們只有一個(gè)信念：要為運(yùn)動(dòng)員提供最好的產(chǎn)品，從而讓他們成績(jī)更好。依靠這一套營(yíng)銷模式，經(jīng)過(guò)二十年的創(chuàng)新發(fā)展，阿迪達(dá)斯在20世紀(jì) 60年代和 70年代達(dá)到鼎盛時(shí)期。但是繁榮的背后也蘊(yùn)藏著危機(jī)。然后對(duì)二者進(jìn)行一下 SWO分析321 阿迪達(dá)斯的競(jìng)爭(zhēng)力部?jī)?yōu)勢(shì)作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，阿迪達(dá)斯是市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌，占有市場(chǎng)份額高達(dá)70，銷售面覆蓋全球。1、“阿

10、迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。”換 句話說(shuō)， 就是阿迪達(dá)斯擁有不斷創(chuàng)新的理念， “尼龍鞋底和可更換鞋釘”等高質(zhì)量、 多樣化 的革命性產(chǎn)品造就了阿迪達(dá)斯的輝煌。2、與奧運(yùn)會(huì)等重大國(guó)際賽事的長(zhǎng)期合作互動(dòng)樹(shù)立了良好的品牌形象。3、阿迪達(dá)斯金字塔型的品牌營(yíng)銷策略使阿迪達(dá)斯在70 年代之前取得重大成功。三層金字塔型首先通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先吸引頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員， 以自身的技術(shù)革新支持選手們高水平的發(fā) 揮；其次通過(guò)阿迪達(dá)斯在各大比賽隊(duì)員身上的表現(xiàn)激發(fā)運(yùn)動(dòng)員的需求； 最后通過(guò)運(yùn)動(dòng)員的品 牌效應(yīng)逐漸向普通消費(fèi)者滲透。簡(jiǎn)而言之，其推廣重心始終放在專業(yè)運(yùn)動(dòng)員身上。這種戰(zhàn)略在 70 年代以前，

11、當(dāng)大量的運(yùn)動(dòng) 鞋用戶都屬于專業(yè)或業(yè)余運(yùn)動(dòng)員時(shí)，使得阿迪達(dá)斯站在了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。但是大眾慢跑運(yùn)動(dòng)的興起， 改變了市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)， 阿迪達(dá)斯的金字塔營(yíng)銷模式的中層與底層的 偏好傳遞就出現(xiàn)了失靈現(xiàn)象。甚至未將慢跑者納入其金字塔中底層目標(biāo)消費(fèi)者群體。部劣勢(shì)1、阿迪達(dá)斯在很多方面看起來(lái)是屬于家族企業(yè)，管理層大都來(lái)自達(dá)斯勒家族，這樣的公司 結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期具有極高的效率， 有利于決策的實(shí)施。 但是當(dāng)成長(zhǎng)為大型的跨國(guó)企業(yè)后， 家 族式管理會(huì)變得低效率，不利于企業(yè)的迅速而有效的決策和重大的戰(zhàn)略調(diào)整。2、長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)模式非常成功，或多或少會(huì)造成管理層的自大心理，從而思維定式化，對(duì) 新興市場(chǎng)的分析容易被條條框框所限制

12、， 抵御環(huán)境不確定性的能力下降。 當(dāng)慢跑運(yùn)動(dòng)開(kāi)始流 行，阿迪達(dá)斯對(duì)于設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來(lái)說(shuō)是個(gè)外行， 甚至他們覺(jué)得降低跑鞋的要求似乎就是 降低了專業(yè)水平， 于是不理會(huì)市場(chǎng)風(fēng)向的變化， 繼續(xù)高高在上， 結(jié)果就是被耐克等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 搶走了大面積市場(chǎng)份額。機(jī)遇70 年代初，慢跑運(yùn)動(dòng)興起，人們對(duì)運(yùn)動(dòng)剎那間狂熱，運(yùn)動(dòng)鞋將在大眾市場(chǎng)流行起來(lái)。很明 顯，這就是一種市場(chǎng)風(fēng)向轉(zhuǎn)變， 而市場(chǎng)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變就意味著新的細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)興起， 商機(jī)明 朗化， 誰(shuí)先占領(lǐng)市場(chǎng)誰(shuí)就是贏家。 把握機(jī)遇是企業(yè)的成功之路， 但阿迪達(dá)斯并沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)品 線，仍舊抓緊專業(yè)市場(chǎng)不放手， 導(dǎo)致大眾市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)者搶先進(jìn)入。 尤其是俄勒岡選拔賽中耐 克的異

13、軍突起， 仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。 這都說(shuō)明了阿迪達(dá)斯忽視市場(chǎng) 風(fēng)向，應(yīng)變能力不足。威脅阿迪達(dá)斯相對(duì)僵化的決策體制及因循守舊的技術(shù)研發(fā)模式， 成為其迎合市場(chǎng)消費(fèi)者偏好變化 的重大阻礙。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) （研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、 研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目豐富 多彩，貼近消費(fèi)者 -300 個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）沒(méi)有引 起阿迪達(dá)斯的關(guān)注。 當(dāng)耐克在慢跑市場(chǎng)迅速膨脹時(shí)， 阿迪達(dá)斯仍然覺(jué)得降低專業(yè)跑鞋的技術(shù) 要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。 據(jù)說(shuō)阿迪達(dá)斯最終設(shè)計(jì)出了一款新的慢跑鞋時(shí)， 給那雙鞋取 個(gè)瘸子的外號(hào)，然后就棄之不顧了，因?yàn)橛X(jué)得人們穿上它就會(huì)瘸了腳。綜

14、上所述，合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)，應(yīng)變的能力，切實(shí)的可行性，可靠的保證，符 合市場(chǎng)的規(guī)律。 所以， 造成阿迪達(dá)斯不良決策的原因在于沒(méi)有把握住市場(chǎng)動(dòng)向，對(duì)市場(chǎng)的不確定性錯(cuò)誤估計(jì)。不良決策的后果是致命的， 全盤(pán)的經(jīng)營(yíng)失誤，市場(chǎng)份額的喪失， 甚至連年 的虧損。阿迪達(dá)斯固步自封，沒(méi)有盯緊市場(chǎng)風(fēng)向，把握住機(jī)遇，從而成為市場(chǎng)的落伍者。 90 年代運(yùn) 動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)， 阿迪達(dá)斯居然沒(méi)有及時(shí)總結(jié)， 反省自身的不 足，沒(méi)有改變自己一成不變的老品牌形象， 不去嘗試開(kāi)拓新的領(lǐng)域。 于是在耐克的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻 下，業(yè)績(jī)逐年下滑，市場(chǎng)份額被蠶食剩可憐的4，一代巨頭進(jìn)入了最艱難的時(shí)期。31 2 耐

15、克的競(jìng)爭(zhēng)力。在阿迪達(dá)斯的光環(huán)下，耐克旗下品牌均未能產(chǎn)生重大影響。如果按照阿迪達(dá)斯的經(jīng)營(yíng)模式， 想在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域分一杯羹， 是很困難的， 不僅研發(fā)能力不足以與阿迪達(dá)斯抗衡， 而且阿迪 達(dá)斯已經(jīng)占領(lǐng)了幾乎整個(gè)專業(yè)市場(chǎng)， 品牌形象已經(jīng)深深地植入人心。 在這個(gè)時(shí)候， 耐克只能 臥薪嘗膽， 等待時(shí)機(jī)。終于到 70 年代，慢跑運(yùn)動(dòng)的日益興起， 耐克迎來(lái)了歷史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此時(shí)的耐克準(zhǔn)確地判斷出市場(chǎng)風(fēng)向開(kāi)始由專業(yè)市場(chǎng)向大眾市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，相對(duì)于專業(yè)領(lǐng)域少數(shù)人的利基市場(chǎng)，幾千萬(wàn)人口的大眾市場(chǎng)將會(huì)成為市場(chǎng)的主導(dǎo)，在還沒(méi)有市場(chǎng)領(lǐng)袖的新興市場(chǎng)，這將是個(gè)大展拳腳的好機(jī)會(huì)。于是，耐克管理層制定了不同于阿迪達(dá)斯的品牌營(yíng)銷模式阿迪

16、達(dá)斯與耐克的策略對(duì)比阿迪達(dá)斯耐克產(chǎn)品策略 針對(duì)競(jìng)技體育的產(chǎn)品線針對(duì)廣大的普通消費(fèi)者的直接需求技術(shù)研發(fā)研究方向繼續(xù)偏重于競(jìng)技運(yùn)動(dòng)科技與生活并舉擴(kuò)展產(chǎn)品類型以滿足各種類型消費(fèi)者的需求廣告訴求側(cè)重新技術(shù)對(duì)運(yùn)動(dòng)成績(jī)的提高在技術(shù)化人性化情感化中宣揚(yáng)體育精神營(yíng)銷模式 傳統(tǒng)營(yíng)銷模式 傳統(tǒng)營(yíng)銷+耐克城+模式期貨下單計(jì)劃因?yàn)槟涂素?cái)力有限，不能將太多資源投入到代言人與運(yùn)動(dòng)員身上，所以它抓住了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一，產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，突出以大眾顧客需求為中心精心研究和開(kāi)發(fā)新樣式是耐克公司在制鞋業(yè)中后來(lái)居上的重要原因。耐克公司時(shí)時(shí)在設(shè)計(jì)不同的新式樣，為大眾消費(fèi)者提供最大圍的選擇。與之相反阿迪達(dá)斯仍然維持著高高在上的專 業(yè)

17、運(yùn)動(dòng)鞋商姿態(tài)。第二，產(chǎn)品的市場(chǎng)化，大眾化，人性化，情感化耐克的產(chǎn)品極其貼近消費(fèi)者，在早期慢跑運(yùn)動(dòng)興起時(shí)，耐克突出地表現(xiàn)了人們對(duì)自然和諧的 向往和慢跑者堅(jiān)韌的品格，喚醒了人們的共鳴， 讓那些忠實(shí)慢跑者為之一振，與高高在上的 阿迪達(dá)斯形成了鮮明的對(duì)比。 同時(shí)耐克準(zhǔn)確地把握住消費(fèi)者偏好和市場(chǎng)風(fēng)向， 八十年代的青少年是叛逆不羈的， 于是耐克 將自己的品牌塑造成顛覆傳統(tǒng)的新生代形象， 尋找的代言運(yùn)動(dòng)員都特立獨(dú)行， 個(gè)性強(qiáng)烈， 甚 至脾氣暴躁，富于攻擊性。這樣的品牌形象與阿迪達(dá)斯相比對(duì)青少年更有吸引力。綜上所述， 耐克選擇了新興的市場(chǎng)， 對(duì)市場(chǎng)不確定性的正確把握， 靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的 市場(chǎng)，這些都保證

18、了耐克決策的成功。3 3 耐克的市場(chǎng)營(yíng)銷這里在討論耐克營(yíng)銷的問(wèn)題上， 我們依然從傳統(tǒng)的 4P 營(yíng)銷組合來(lái)進(jìn)行闡述， 不過(guò)我 們更為注重的是一種被稱做文化理念的東西。331 營(yíng)銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自文化理念的創(chuàng)新塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 奈特認(rèn)為， 青少年的模仿能 力極強(qiáng)， 對(duì)品牌也極為敏感， 校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對(duì)象， 因此只要設(shè) 法讓最有魅力的運(yùn)動(dòng)員穿上耐克， 就必定能吸引全國(guó)為數(shù)眾多的人的模仿。 最偉大的世界級(jí) 得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。 耐克通過(guò)贊助這位“第一飛人”， 同時(shí)也成為千萬(wàn)喜愛(ài)運(yùn)動(dòng)

19、者的偶像。 現(xiàn)在耐克成為銷售額 達(dá) 40 億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評(píng)論家罵道：“奈特發(fā) 現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國(guó)商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針。 ”奈特自 己也認(rèn)為： “當(dāng)你的家業(yè)越來(lái)越大時(shí)，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬(wàn)不要把火熄滅掉。” 在美國(guó)， 雖然每賣出的 3 雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)， 耐克公司最重要的， 有 發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)是歐洲和日本，但這兩個(gè)國(guó)家的 經(jīng)濟(jì) 卻不怎么景氣。體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克， 錘煉了奈特的精明和強(qiáng)干。 奈特起家時(shí)， 耐克公司只 是無(wú)名小卒，但他打敗了阿迪達(dá)斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛(ài)

20、體育， 而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。 他仍然戴著折疊式奧克利太陽(yáng)鏡， 也不忌諱開(kāi)一些難登 在雅之堂的玩笑。 他是易激動(dòng)又沉著的人。 他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話， 除 此之外，別無(wú)他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強(qiáng)干的人。他清楚的知道，在過(guò)去的歲 月中， 當(dāng)他們?yōu)槟茉诟?jìng)爭(zhēng)中取勝而做馬拉松式的不懈努力時(shí)， 耐克公司碰過(guò)壁， 經(jīng)過(guò) 6 年最 艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40 億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。332 進(jìn)一步改革創(chuàng)新、實(shí)施營(yíng)銷新策略為了能在已飽和的美國(guó)市場(chǎng)站住腳， 耐克已更新“外觀”技術(shù)， 推出了一系列新

21、款跑鞋 運(yùn)動(dòng)鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴(kuò)大戴克主管的資金達(dá)2 億美元的房租外運(yùn)動(dòng)品部門(mén)。運(yùn)動(dòng)鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門(mén)的產(chǎn)品。 戶外運(yùn)動(dòng)用品部門(mén)將在此領(lǐng)域與廷 伯蘭德公司等有實(shí)力的同行競(jìng)爭(zhēng)， 它的產(chǎn)量已增長(zhǎng)了 1 倍，利潤(rùn)也高出 1 倍數(shù)。奈特信心十 足地認(rèn)為，到 1996 年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門(mén)，銷售額將達(dá)到 5 億美元。同時(shí)， 耐克也改變銷售方式。 戶外用品部門(mén)已把銷售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知 的顧客， 但耐克公司能否通過(guò)運(yùn)動(dòng)員認(rèn)可和電視廣告使他們對(duì)耐克鞋感興趣， 這一點(diǎn)令人疑 慮。為了吸引他們， 同時(shí)， 為了回?fù)艄妼?duì)耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開(kāi)展了有史以

22、來(lái) 最大的宣傳活動(dòng)。 1994 年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾。喬丹 穿著芝加哥 White Sox 的隊(duì)服出現(xiàn)在成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會(huì)，把它弄成 一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛(ài)好者非常惱火。在策劃企業(yè)形象的同時(shí)， 還有一項(xiàng)重要的是： 存貨控制體系， 但公司卻常常忽視了它。 這種 體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。33 3 營(yíng)銷中的跨文化問(wèn)題這就是我們?cè)谏衔乃岬降哪涂斯舅艿降淖畲笸{是在于起國(guó)際貿(mào)易受阻， 然而國(guó) 際貿(mào)易之所以受阻的原因就在于其營(yíng)銷中的跨文化問(wèn)題。跨文化問(wèn)題是每一個(gè)跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)和管理中都要遇到的問(wèn)題。 德國(guó)的阿迪

23、達(dá)斯是耐克和銳 步在歐洲的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 歐洲人出于本能， 偏愛(ài)歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。 阿迪達(dá)斯正是利 用這點(diǎn)向耐克展開(kāi)強(qiáng)大攻勢(shì)。此外， 耐克運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá) 80200 美元，使 一些歐洲人難以接受。 針對(duì)這點(diǎn)， 耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。 比如法國(guó)青年 好標(biāo)榜，美國(guó)人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國(guó)青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭 25 歲以上的 人喜歡穿白色的運(yùn)動(dòng)鞋， 25 歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動(dòng)鞋，耐克就區(qū)分對(duì)待。歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國(guó)貨深惡痛絕。為了改變這種情況， 耐克買(mǎi)斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)， 以期獲得更多的控制權(quán)， 總裁奈特號(hào)召 部下集中精力到

24、德國(guó)、墨西哥和日本這超級(jí)重要市場(chǎng)去開(kāi)展業(yè)務(wù)。但問(wèn)題是，耐克文化可能被真正譯出來(lái)嗎？在俄勒岡洲， 耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息， 這些報(bào)道鼓勵(lì)人 們?nèi)ベI(mǎi)那些運(yùn)動(dòng)鞋，雖然這些售出的運(yùn)動(dòng)鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館，一位運(yùn)動(dòng)鞋營(yíng)銷專家認(rèn)為“消費(fèi)者始終對(duì)體育懷有極大的興趣， 而且這種興趣具有持續(xù)性， 這 一準(zhǔn)則至關(guān)重要。”最后， 我要說(shuō)的是由于各國(guó)的文化背景和民族習(xí)慣不同， 公司在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略時(shí) 就應(yīng)當(dāng)十分重視這個(gè)問(wèn)題。3. 4 BCG矩陣分析耐克公司的發(fā)展前景我們知道耐克公司在各個(gè)領(lǐng)域，包括銷售預(yù)測(cè)、市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、信息資料的收集、以 及廣告投入等等方

25、面的投資是十分巨大的。 而且在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品這樣的一個(gè)領(lǐng)域， 市場(chǎng)份額已經(jīng) 基本上接近飽和， 但是隨著全世界， 特別是發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展， 其實(shí)它還是有一 定的空間的， 特別是專注于女性運(yùn)動(dòng)品牌的研發(fā)和銷售。 鑒于此， 我們能夠初步斷定耐克公 司現(xiàn)在正處于明星型產(chǎn)業(yè)向金牛型產(chǎn)業(yè)過(guò)渡的時(shí)期。近日，耐克公司就公布了其未來(lái)五年的一個(gè)發(fā)展目標(biāo)。旨在繼續(xù)保持耐克品牌及其它子公司品牌在全球增長(zhǎng)和市場(chǎng)領(lǐng)先地位的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。在品牌組合成長(zhǎng)的效應(yīng)下， 耐克 2011財(cái)年的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)目標(biāo)為 230 億美元，相比 2006財(cái)年 150億美 元的營(yíng)業(yè)額有大幅度上升。耐克預(yù)計(jì)未來(lái) 5 年在核心消費(fèi)品戰(zhàn)略的推動(dòng)下，營(yíng)業(yè)額目標(biāo)的 75%產(chǎn)生于耐克品牌。通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和零售規(guī)模拓展的