1、項目管理參考題1項目預算在下列那個階段投入最大？ （ B ）a. 項目計劃制定階段b. 項目計劃執(zhí)行階段c. 總體變更控制階段d. 項目啟動階段2 項目計劃應下發(fā)給： （ D ）a. 項目機構中的所有項目干系人b. 所有項目干系人c. 項目團隊成員和項目贊助人d. 溝通管理計劃中所確定的人員3 . 領導和管理對項目來說都非常重要。關于管理的一種定義認為管理主要是實現(xiàn)項目干系人的主要目標，而領導則是（ A ）a. 確定管理方向，組織和激勵他人努力工作b. 通過他人的工作實現(xiàn)工作目標c. 運用領導權力鼓勵他人提高工作效率d. 運用所有適當?shù)臋嗬鳛榧钍侄?問題解決是項目中的一項重要工作，它由什么

2、組成？（ B ）a. 對組織實現(xiàn)影響力來達到目的b. 確定問題并作出決策c. 同他人協(xié)商取得一致意見d. 產(chǎn)生項目干系人所期望的主要結果5 對項目來說“臨時”的意思是：（ B ）a 項目的工期短b 每個項目都有確定的開始和結束點c 項目未來完成時間未定d 項目隨時可以取消6 下列各項中屬于項目計劃約束條件的是：（ C ）a. 過去業(yè)績的紀錄b. 類似項目的財務報告c. 事先確定的預算d. 以前項目的經(jīng)驗7 目標管理不涉及下列哪些內(nèi)容（ D ）a. 確定明確和現(xiàn)實的目標b. 定期評估項目目標是否完成c. 促進合作、團隊建設和對項目的投入d. 為項目成員建立具體的職業(yè)途徑8 從項目中學到的經(jīng)驗是有

3、意義的，因為它（ B ）a. 必須匯總起來以滿足組織策略和程序的要求b. 顯示偏差的原因以及選擇一些糾正措施的理由c. 顯示組織機構為什么選擇某些項目d. 顯示為什么有些人被選為項目經(jīng)理和團隊成員9 工作結果是（ A ）a. 為完成項目所進行的各項工作活動的結果b. 滿足項目成功的標準c. 客戶正式驗收了項目d. 完成合同的正式驗收10注明項目目標、工作內(nèi)容、交付時間以及最終產(chǎn)品的文件是下列哪一個？（C ）a. 項目章程b. 產(chǎn)品說明書c. 范圍說明書d. WBS11一個公司在確定項目選擇模式時，最重要的標準是： （ B ）a. 功能b. 實用c. 使用簡便d. 費用12 一個項目經(jīng)理的公司在

4、高科技領域從事經(jīng)營工作， 公司需要對一些功能特性進行集成與共享。項目經(jīng)理正在考慮一個新項目合適的組織結構，其可能的選擇是： （ A ）a. 矩陣b. 強矩陣c. 功能化d. 項目化13產(chǎn)生變更需要的原因可能是：（ D ）a. 對項目章程的審查b. 對實施公司戰(zhàn)略計劃的審查c. 項目團隊解決問題能力的提高d. 項目范圍界定中的錯誤與遺漏14工作包是：（ A ）a. 一項 WBS 最低層的交付工作b. 一項具有特殊標準的任務c. 一項必要的匯報工作d. 一項可分包給若干單位的任務15在一個項目階段結束時，審查可交付成果與項目完成情況的目的在于：（ D）a. 根據(jù)項目基線確定完成項目所需的資源數(shù)量b

5、. 根據(jù)已完成的工作量調(diào)整時間安排與成本基線c. 接受客戶對所交付項目的驗收d. 決定項目是否應進入下一階段16選派項目經(jīng)理的理想時間是：（ A ）a. 在項目的啟動階段b. 在項目的計劃階段c. 在項目生命周期中的概念階段結束后d. 在項目生命周期中的開始階段開始之前17下列各項不是項目選擇辦法的是（ C ）a. 邏輯框架分析b. 解析層次過程c. 專家判斷d. 決策樹18范圍報告書（ B ）a. 并不包括項目目標，如項目成本，進度計劃和質(zhì)量監(jiān)測等內(nèi)容b. 包括對項目的假設和約束條件的說明c. 可為準備 PERT/CPM 網(wǎng)絡提供文件基礎d. 可說明 WBS 的構成情況19引起項目發(fā)生變更的

6、三個主要原因是（ C ）a. 項目經(jīng)理或項目團隊中關鍵人物的更替，高級管理層改變工作優(yōu)先順序，合同難以完成b. 時間、資源和成本上的相對重要性發(fā)生的變化，對可交付成果的新認識，技術的不確定性c. 對項目目標完成方式的最初評估發(fā)生錯誤，對可交付成果的新認識，新指令d. 職能經(jīng)理許諾的資源未到位，成本超支，客戶需求發(fā)生變化20在下列那個項目生命周期階段會發(fā)生最嚴重的不確定性？（ A ）a. 構思階段b. 規(guī)劃階段c. 執(zhí)行階段d. 收尾階段21書面的變更指令應在以下哪些項目中使用 （ A ）a. 所有項目，不論大小b. 大型項目c. 具有正式的配置管理系統(tǒng)的項目d. 變更控制系統(tǒng)費用適宜的項目22

7、項目失敗的主要原因是（ D ）a. 缺乏項目型或強矩陣型的結構，項目范圍界定不當，以及缺少項目計劃b. 缺少最高管理層的支持，項目人員缺乏合作，以及項目經(jīng)理領導不得力c. 客戶需求認識不足或不當，項目人員分布分散，項目進行期間與客戶溝通不足d. 組織方面的不利因素，客戶需求認識不足或不當，項目需求識別不當，規(guī)劃和控制不足或不當23里程碑不是（ C）a. 持續(xù)期為零的工作b. 項目生命周期中重要的事件c. 因資金或時間的付出而取得的工作成果的度量d. 在表示所有工作開始和結束時，得到最好利用24如果一個項目雇傭兩名雇員，每個人工作40 小時，每個小時支付工資30 美元（包括管理費） ，同期，該項

8、目還雇傭第三名雇員，但該雇員只工作30 小時，每小時支付工資50 美元，那么這一周的 BCWS 是（ D ）a. 2400美元b. 3600美元c. 3660美元d. 3900 美元25你方首席工程師估計一項工作很可能需要50 周完成，如果一切順利的話，該項工作可在 40 周內(nèi)完成。如不順利的話，最多將會用180 周的時間完成，那么，此項工作預期完成周期的PERT值是：（B ）a. 45周b. 70周c. 90周d. 140 周26工作A 需要 3 天完成，于4 號星期一上午開始，后續(xù)工作B 與工作 A 存在著結束與開始的關系。這兩項工作之間有3 天的間隔時間，工作 B 完成需要 4 天的時間

9、，周日為休息日，從這些住處中可以得出： （ B ）a. 兩項工作完成總共需要8 天完成b. 工作A 開始到工作B 結束需要的日程時間為11 天c. 工作 B 完成的日期是13 號星期三d. 工作A 開始至工作B 結束需要的日程時間為14 天27進行項目工作周期估算時，下列那些將不應考慮：（ D ）a. 資源能力b. 分配到一項任務上的資源總數(shù)c. 歷史資料（如有的話）d. 管理費用28在評估一個項目是否趕工時，項目經(jīng)理首先計算：（ A ）a. 可以加速完成的每項關鍵工作投入的成本和時間的斜率b. 項目關鍵路徑新增資源的成本c. 當關鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進度可以節(jié)約的時間d. 每個關

10、鍵路徑PERT 三個可能的時間估算29一項工作最早開始日期為10 號，最晚開始日期為 19 號， 該項工作周期為 4 天， 這其中沒有休息日。從以上給出的信息，關于該項工作可以得到什么結論？（ A ）a. 該項工作總時差為 9天b. 該項工作最早完成日期為 14 號當天結束時c. 該項工作最遲完成的日期為 25 號d. 如果將投入該項工作的資源數(shù)量增加一倍的話，該項工作可以在兩天內(nèi)完成30 PERT 和 CPM 的主要區(qū)別是PERT ：（ A ）a. 使用分布的平均值（期望值）來計算項目的進度b. 運用最可能的估算值計算時差c. 集中計算時差，確定哪些工作在進度上的伸縮余地小d. 包括無先后順

11、序的工作，如網(wǎng)絡圖中部分環(huán)行或條件分支31里程碑的最佳定義： （ C ）a. 相關工作和事件的結合b. 通常用來表示工作或事件的兩條或多條線段或箭頭的相交c. 項目中表示報告要求或重要工作完成的可以辨別的點d. 需要資源和時間投入才得以完成的具體的項目任務32在項目的時間管理中，項目趕工的意思是：（ A ）a. 重新界定邏輯關系，以縮短項目周期b. 縮短用于項目進度風險模型分析的計算機網(wǎng)絡維修時間c. 給所有的項目工作都增加新的資源d. 根據(jù)優(yōu)先順序給重要路徑上的活動增加資源33下面的所述的特點那種不是虛設工作所具有的特點？（ C）a. 只用在箭線網(wǎng)絡圖中b. 工作時間為零c. 需要資源投入d

12、. 表明一種優(yōu)先順序在回答下面兩道題目時請運用以下信息BCWS=$2,200 （PV）BCWP=$2,000 （EV）ACWP=$2,500 （AC）BAC=$10,00034根據(jù)凈值分析，文中所述SV 值和項目的狀態(tài)是： （ D ）a. $300 ，項目進度超前b. +$8,000 ，項目進度按預定計劃執(zhí)行c. +$200,項目進度超前d. -$200, 項目進度滯后35 CV 是： （ B ）a. +$300b. -$300c. +$500d. -$50036如果一項項目工作包估算成本為$1,500,且今天完成，但實際成本為$1,350，而且只完成了三分之二，成本偏差是： （ C ）a.

13、+$150b. -$150c. -$350d. -$50037在ACME 項目進行到第四個月的時候，累積計劃支出是$100 ， 000。實際支出已達到$120,000 。那么這個項目進展情況如何？ （ B ）a. 超過工期b. 遇到了麻煩，因為已超出了預算開支c. 將按原預算完成d. 所給信息量不足以作出判斷38根據(jù)學習理論曲線，當許多項目重復出現(xiàn)時（ C ）a. 對操作者訓練要求較少的生產(chǎn)設備降低單位成本b. 隨著生產(chǎn)效率提高單位成本降低c. 隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加，單位產(chǎn)品成本以一定方式下降d. 自動化程度越高，培訓成本也越高39資源約束項目是指（ B ）a. 職能經(jīng)理不是在項目經(jīng)理要求的

14、時間內(nèi)分配所需的資源數(shù)量b. 該項目必須盡快完成，但所用資源不能超過某一具體范圍c. 在一定時間之內(nèi)完成并盡量少使用資源的項目d. 資源配置有限，不足以完成項目40趨勢分析被用來監(jiān)控（ D ）a. 錯誤原因b. 質(zhì)量管理計劃c. 客戶滿意度d. 技術、成本和進度執(zhí)行情況41在以下那種項目組織中項目經(jīng)理將可能對項目資源進行最嚴格的控制（ B ）a. 強矩陣型b. 項目化型c. 項目協(xié)調(diào)者d. 弱矩陣型42以下那些是項目團隊建設的基本原則（ C ）a. 進行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估b. 確保項目團隊每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報c. 盡早進行項目團隊建設d. 解決成員間的政治分歧43

15、 項目 A 按矩陣組織形式進行管理，該項目經(jīng)理向高級副總裁匯報工作，后者為項目提供直接的支持。在這種情況下，以下那一種描述最好的說明了項目經(jīng)理的相對權力： （ D ）a. 項目經(jīng)理很可能不會被項目干系人質(zhì)疑b. 在強矩陣型結構中，權力向職能經(jīng)理傾斜c. 在弱矩陣型結構中，權力向項目經(jīng)理傾斜d. 在強矩陣型結構中，權力向項目經(jīng)理傾斜44以下那一個因素對于項目成員之間的溝通意義最為重大：（ D ）e. 來自于外部的意見反饋f. 執(zhí)行情況評估g. 項目經(jīng)理解決項目小組成員之間的矛盾與沖突h. 集中辦公45 項目團隊成員如果工作地點不一致， 他們傾向于不將自己看作團隊的一員。 為了改變這種情況，項目經(jīng)

16、理應該： （ C ）a. 保證小組各個成員用電子郵件作為通訊方式b. 明確要求小組成員遵循組織的任務安排c. 創(chuàng)造符號或結構，加強地點分散的團隊成員的團結d. 向團隊成員提供最先進的通訊方式，并指定其使用方法46當組織的功能結構需要用來支持多個項目時，主要的困難將會出現(xiàn)，這是由于：（ B ）a. 項目經(jīng)理的權限造成的b. 不同的項目優(yōu)先順序發(fā)生矛盾，從而對有限的資源進行競爭c. 項目組成員對他們的專長的關注超過了對項目本身的關注d. 項目經(jīng)理運用人際技巧來非正式地解決成員之間的沖突47以下因素對團隊建設影響最小的是：（ D ）a. 對項目的錯誤認識b. 不提供支持的高層管理層c. 發(fā)生困難的項

17、目d. 對項目組成員的補償48有效的團隊建設導致的主要結果是：（ A ）a. 項目情況得到改善b. 一個高效率、運作正常的團隊c. 團隊成員充分理解項目經(jīng)理對項目的執(zhí)行負最終責任d. 項目干系人作為個人和項目組成員發(fā)生的作用得以加強49減少項目中沖突的主要方法是：C)a. 舉行定期的小組會議 b. 使用小組協(xié)調(diào)人員 c. 進行謹慎仔細的項目規(guī)劃 d. 規(guī)定嚴格的討論制度50以下都是不良的團隊工作情況，除了：a. 低落的工作氛圍b. 過多的會議c. 對項目經(jīng)理缺乏信任d. 會議效率低下51在強和弱矩陣組織結構中，導致沖突的主要原因是：a. 溝通障礙b. 相互沖突的利益c. 需要統(tǒng)一意見d. 管轄

18、模糊52最常被項目經(jīng)理拿來解決沖突的方法是：a. 妥協(xié)的方式b. 面對c. 緩和d. 談判53 當團隊成員既要對項目經(jīng)理有要對職能經(jīng)理負責的時候，有效的管理這種雙重匯報關系通常是 的責任。a. 有關的團隊b. 項目經(jīng)理c. 項目業(yè)主或贊助人d. 職能經(jīng)理54 責任分配矩陣不被用來說明下列那一項？a. 誰負責那方面的工作b. 工作單元間哪些關鍵界面需要管理上的特別協(xié)調(diào)c. 實現(xiàn)項目目標需要哪些工作因素d. 誰向誰匯報55以下哪一項不被認為是建設有效項目團隊的主要障礙：a. 團隊成員有不同的優(yōu)先考慮事項、興趣、判斷b. 職責沖突c. 團隊成員缺乏對工作的投入d. 分配給每位團隊成員的辦公空間B)B

19、)團隊建設經(jīng)常會變得復雜起來。B )56 在組織一個項目的過程中， 項目經(jīng)理必須解決矛盾沖突。述中正確的是：以下關于項目中矛盾沖突的陳(A )a. 矩陣型組織會造成職能界定不明，并導致職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間管理權限的不明確b. 沖突的原因包括各項目的優(yōu)先順序， PERT/CPM 進度表，合同管理程序以及合同類型c. 只要可能就應該避免d. 強矩陣型項目經(jīng)理很少遇到人力資源沖突，因為他們能夠直接向職能經(jīng)理下達人員需求方面的指令57兩個術語強矩陣和弱矩陣用于描述項目組織結構時，指的是：（C）a. 組織實現(xiàn)其目標的能力b. 項目團隊成員彼此之間以及與項目經(jīng)理之間的有形距離c. 項目經(jīng)理對項目團隊資源

20、的控制權力的大小d. 團隊成員之間的關系緊密程度58項目經(jīng)理使成員工作地點相隔較遠的團隊發(fā)揮最佳工作效率的重要方式是：（ A ）a. 建立信任b. 建立獎勵和業(yè)績認可制度c. 爭取獲得其它工作地點的職能經(jīng)理的支持d. 項目經(jīng)理運用權力控制項目的所有方面59以下選項中哪項不是開工會議的目標：（ D ）a. 建立工作關系和溝通渠道b. 審查項目計劃c. 建立個人和團隊的責任d. 討論有關合同的具體法律問題60以下選項中，那些不是項目溝通的障礙：（ C ）a. 由于低報酬產(chǎn)生的敵對態(tài)度b. 由技術語言導致的困難c. 固定總價合同中的確定損失額d. 缺乏清晰的溝通渠道60在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：（ A ）a. 進度問題b. 費用超支c. 技術問