1、發現商業模式魏煒 朱武祥 著 /華章出版仔細觀察，你會發現各個行業中有一些企業與眾不同，這些企業往往能獲得大大超過行業平均利潤水平的收益，即使在競爭激烈的成熟行業也是如此！為什么？因為不同的商業模式，決定了不同的企業結局！【什么是商業模式：先看雀巢的蒸餾咖啡】20多年前，雀巢公司開發了一個讓顧客在自己家中就可以制作出一杯新鮮蒸餾咖啡的系統。這種創意鮮明、系統構造和用法也很簡單的系統，本該有巨大的市場應用前景，但在如何商業化的道路上，雀巢公司卻走了一條曲折的道路。最開始，雀巢成立了一個子公司專門負責這項業務，于1986年進入市場，當時采取的商業模式可以概括為：定位于辦公、酒店等中高檔市場，構筑從

2、原料（咖啡膠囊）、機器（特制咖啡機）到渠道終端的一體化完整業務鏈條。直到1988年，蒸餾咖啡項目都還沒有啟動起來，雀巢總部考慮凍結這個項目。此時，保羅蓋勒德參與了該項目。蓋勒德曾是一名業務經理，在改名后的雀巢特制咖啡有限公司擔任首席執行官。這個任命無意中改變了該項目的命運。在1988年至2000年，蓋勒德通過引入新的商業模式，扭轉了蒸餾咖啡項目慘淡的經營局面，把這個項目變成了雀巢旗下一個盈利可觀、日益壯大的業務單位。他從定位出發重新審視這個項目，認為咖啡方面的運作應與機器方面的運作分離，以前的一個盈利環節完全可以根據能力集聚的不同，分拆為兩個獨立的贏利點。蓋勒德的這一決定改變了以前從原料到終端

3、全部參與的做法，而專注于具備優勢且能夠持續盈利的環節，同時充分借助外部力量，共享蒸餾咖啡這種新產品帶來的收益。為此，蓋勒德大刀闊斧地引入了幾項有力的改革措施。在機器方面，蓋勒德把子公司從咖啡設備的機器生產中完全解放出來，而把機器授權給經過精心挑選過的生產商生產并投放到市場。這些生產商包括克魯普斯、松下、特米克斯以及飛利浦等世界著名的小家電生產商。生產商把機器賣給諸如哈洛德、布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在雀巢的指導和控制之下，零售商負責推銷、展示，并向終端用戶出售機器。此外，克魯普斯、松下、特米克斯和飛利浦等機器生廠商還負責機器的維修和保養。在一直專注的咖啡方面，雀巢則中止了與其他公司的合作

4、，轉而由旗下的子公司直接負責咖啡膠囊的市場推廣和產品供應。在新模式下，蒸餾咖啡的目標客戶也從辦公室轉為一般家庭。需要配合咖啡機使用且經常消耗的咖啡膠囊通過“俱樂部”的形式供應。一旦顧客購買了任何一個生產廠商生產的蒸餾咖啡機，就會自動成為俱樂部的成員。需要訂購咖啡膠囊時，顧客只需要給俱樂部打個電話或發個傳真，膠囊就會在24小時內送至顧客家中。到2000年時，俱樂部每天已能收到7000份訂單?！居惺裁礃拥馁Y源和能力：從飛馬旅行社說起】飛馬旅行社是一家利用自有船只為游客提供到愛琴海群島旅游服務的旅游公司。自20世紀50年代成立近半個世紀來，飛馬在絕大部分時間都占據著市場首位。然而，20世紀90年代初

5、，飛馬的市場份額逐漸被兩家競爭者蠶食。第一家是一家意大利公司，它的賣點在于低價，不但載人還給諸島運送食品和建筑材料等。這個競爭者采取“人、物混裝，一船兩用”的定位，很輕易就把價格降下來了。不必說，它的船和飛馬相比速度會慢一些，班次也會相對少一些。第二家的賣點在于產品更大、更好的產品。首先，在線路上，它從愛琴海諸島拓展到整個東地中海；其次，在服務上，它也提供了更具異國情調的游島體驗。它購買了不同種類的船，采用了服務于對這些線路感興趣的度假者的定位。飛馬旅行社憂心忡忡，為了走出困境，不惜重金邀請了一家有名的咨詢公司為其出謀劃策。經過一番調查，咨詢公司提出了兩個建議：第一，買更大的船，為游客提供比第

6、二個競爭者更多的游覽項目；第二，盡可能降低運營費用，將降低的費用轉為更低的價格使游客受惠。飛馬旅行社遵照咨詢公司的建議，但在之后的四年里卻未出現任何進展。于是，1995年初，飛馬旅行社轉向另一個定位：瞄準主要想游覽希臘群島的游客，使他們在這些島的經歷盡可能令人興奮。飛馬賣掉了大船轉而購入更小、更現代的型號；引入船上的娛樂項目，包括雇用受過訓練的歷史學者解說所游覽的每一個島上的歷史以及提供每個島的特色菜。從隨后兩年的財務結果上看，這個定位成功了！飛馬旅行社的新定位為什么可以成功？而咨詢公司的建議為什么會失敗呢？關鍵是“知己知彼，揚長避短”。飛馬旅行社的經理們一開始就應該問的問題是：“我們具有什么

7、獨特的資源和能力可以讓我們取得相對于競爭對手的優勢？”飛馬旅行社經營愛琴海旅游線路多年，積累了大量關于各島的風俗、歷史和最佳航渡路線的知識，這半個世紀的運營經驗才是飛馬的優勢所在。飛馬旅行社認識到：將游客快速地從一個島運送到另一個島只是度假體驗的第一層次，飛馬可以做許多其他的事情來增強游客的度假體驗，如提供歷史解說、品嘗當地菜肴，從而使整個定位升級?；剡^頭來看咨詢公司的方案就會發現其建議的定位存在很大的問題。首先，建議的關鍵點是兩個對手的優勢所在，比如第一個對手原本就是做運輸起家的，結合游覽和運輸的成本優勢牢不可破；其次，更致命的是，這個建議絲毫沒有考慮飛馬的自身特點和優勢，純粹是“拿來主義”

8、，“以己之短攻敵之長”，這樣的策略在商場上自然難以奏效。飛馬旅行社的案例是一個根據自身資源能力選擇定位的好范本。但并不是說它的定位是最準確的，也不是說飛馬的商業模式是它們當中最好的。事實上，三家旅行社都是贏家，它們的成功都在于找到了適合自己的定位，把自己的比較優勢發揮到極致，同時避免了自己的短處?！究蛻舻恼嬲枨笫鞘裁矗喝缂摇恳郧埃^去幾年里，如家絕對是商業領域中最耀眼的明星之一。從上市前到上市后受到無數商家和媒體的大力追捧，很多人都對“如家現象”產生了濃厚的興趣。如家酒店組建于2002年6月，從創建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至20

9、07年3月31日，如家共有145家酒店投入運營，還有48家酒店正在建設之中，所屬酒店覆蓋了中國100萬以上人口、GDP超1000億的120個城市中的53個。那么，如家為什么會成功？如家的成功可以給我們一個什么啟示？我們發現：準確的定位是關鍵。如家的定位正是從革新舊模式、尋找新定位開始的。首先，從現有格局開始尋找市場定位。在如家之前，中國酒店的大致格局是：高檔的酒店干凈、奢華，但是不經濟；經濟酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數據供給過剩的表面，看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感度相對較高，又要求衛生安全的中低檔市場，相

10、當于二三星級的規格。在此基礎上，如家借鑒了國外經濟型酒店的經驗，引入經濟型酒店的商業模式來服務目標市場。其次，反向思考，鎖定目標客戶。一般商務酒店都把目標客戶鎖定在高級商務人士，理由也是很充分的：第一，這些人經常出差，對酒店的需求較大；第二，這些人的消費能力強，因此附加值也比較高。如家卻看到了問題的另外一方面。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動已占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。這些流動的人群，正是酒店的財源。而在商務活動中，中小企業的蓬勃發展引起了如家的注意：這部分人由于企業預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛生的住宿、一致的產品以及周到的服務。發展到今天，中小商務人士占

11、到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37%，如家的倍受青睞，得益于產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。最后，針對目標客戶，把產品定位在關注客戶的核心需求上。酒店經常采用的定位設計是在給定的行業標準之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群，因此它關注的是顧客評價的差異；其相應的競爭邏輯便是通過提供比較對手多一些的服務來提高價值。表現在中國的酒店市場便是，星際酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經濟實惠，在所有環節都縮減開支，住宿條件非常惡劣。如家引入了國外經濟型酒店的產品形態，擺脫了這種競爭思維，在顧客所關心的特性中尋找

12、有效的共性而非差異，跳出了傳統的框架。【制造大國的軟件需求是什么：東軟】前面我們講過，業務定位可以從現有的商業模式中尋找革新的機會。同樣，業務定位可以有另外一個思路，就是分析競爭對手的資源和優勢，對比自身，找出自己的比較優勢。東軟集團是中國領先的軟件與解決方案提供商。身處亞洲軟件業，東軟不可回避的第一個對手就是印度。印度是從給歐美國家做外包起家的，印度的優勢在于兩個方面：第一，由于歷史上是英國殖民地，英語普及率高，語言上有優勢；第二，印度有大批基層的軟件技工儲備，這是其他任何一個亞洲國家都不具備的。那么，國內的競爭對手呢？由于中國的軟件業發展起步較晚，在國際軟件業上是一個跟隨者，這也造成了中國

13、絕大部分的軟件商都是模仿外國做軟件產品，典型代表就是金山、用友等。不可否認，這些軟件商在自主研發方面為中國軟件業做出了很多榜樣，而榜樣的力量是無窮的，這也導致了很多后進入者“不假思索”地跟進軟件產品市場。但是，最近幾年的舉步維艱證明了這條路其實是很難走的。中國是一個制造業大國，正在實現從農業國到現代化工業國的偉大轉變。東軟決定，把業務定位到軟件服務業上來。具體地說，就是為合作伙伴提供整套的軟件解決方案，生產面向工業生產的軟件，使技術與服務和客戶核心業務結合起來。除了中國的大環境，東軟定位在解決方案的提供商時，自身也擁有巨大優勢。第一，東軟擁有大規模的中間件和平臺產品開發隊伍，形成了2000多人

14、的工程師隊伍；第二，東軟擁有一個有效而持續的國際聯盟，與微軟、ORACLE、CA、IBM等知名企業都有很好的合作；第三，東軟擁有一個為用戶提供服務和支撐的大型網絡，覆蓋了整個中國市場；第四，東軟具備承擔大型項目和綜合技術的管理能力，這體現在東軟提供給中國電信、聯通、海爾、春蘭、美菱等大企業的解決方案中。此外，長期的軟件產品合作關系，使得東軟對用戶的應用模型和業務有著準確而深刻理解。正是有了這些優勢，東軟才將業務定位在解決方案，同時以向日本出口軟件的收入來支持對中國未來技術的開發，這使東軟在幾年后擁有了在電信、電力、社會保障體系等方面具有知識產權的產品，在軟件方面與制造業緊密集合，創造了軟件在數

15、字產品之內的成功模式，并基于這種模式找到許多在技術和品牌創新的機會。東軟的例子給我們這樣的啟示：準確的定位要做很多的功課，必不可少的一部分就是：剖析競爭對手，分析自己所處的環境和自己的比較優勢，綜合考慮，揚長避短。在商業模式上，沒有“一成不變”和“放之四海而皆準”，適合自己的才有可能是最好的?！酒放乞寗酉碌氖跈嗟蹏旱鲜磕帷康鲜磕嵋恢笔莿勇袠I的一面旗幟，它所創造的米老鼠、白雪公主、獅子王等形象深入人心，而依靠一只小老鼠所建立的龐大商業帝國更是讓人驚嘆。迪士尼的產業從電影和動畫片制作開始，并逐步擴展到銷售動畫片和電視節目、開發和銷售專利卡通形象的產品、經營迪士尼主題公園、購買電視頻道、介入游戲

16、開發、甚至會是相關產業經營，從而擁有了一個囊括影視娛樂、媒體網絡、主題公園和消費產品的巨大財富產業鏈。動漫業和其他行業的區別在于：別的行業基本上都是投入多少，回報多少，基本成正比；動漫業恰恰相反，動漫制作高投入、低回報，衍生品市場低投入、高回報，典型的投入和回報不成正比。迪士尼主要通過4個渠道獲得收入：一是動畫片制作，二是創辦媒體（迪士尼擁有56個頻道），三是主題樂園，四是卡通衍生產品的銷售。其影視制作的回報，80%以上來源于品牌衍生產業。具體而言，迪士尼先用制作精良的動畫片創造忠實、廣泛的消費群體，建立起穩固的品牌，然后通過授權做媒體，做主題公園，做衍生品，利用授權把品牌的潛力發揮到極致。在迪士尼的商業帝國里，品牌的主要用途在于三個方面：創辦媒體、主題公園和衍生產品。這里我們重點講一下迪士尼衍生產品銷售和一般銷售的區別。對于一般銷售來說，渠道最重要。迪士尼恰恰在這點上顯示了其超人一等的商業戰略眼光除了主題公園，迪士尼自己不做渠道。它做授權，利用沃爾瑪、屈臣氏等的渠道。迪士尼把自己的品牌授權給零售商和授權廠商，前者負責銷售衍生品，后者負責產品的設計制作。零售商要獲得迪士尼產品的零售權，就要買到迪士尼的授權并從授權廠商哪里拿到