1、學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解中層管理應該做領袖還是英雄； 知道管理者與職工的區別； 正確留住職工； 抓好制度建設和文化建設。中層干部如何帶團隊一、學會當團隊領袖1.做英雄還是做領袖中層干部到底應該做英雄還是做領袖是值得深思的問題。二者在其他方面可能并不排斥，但是涉及團隊建設的時候，就具有了排他性，中層干部只能二選一。 領袖與英雄的區別【案例】領袖劉邦，英雄項羽劉邦跟項羽相比，劉邦是領袖，項羽是英雄。單打獨斗，劉邦不是項羽的對手，項羽這個人力拔山兮氣蓋世，天下的第一號大英雄。這兩個人各方面的因素相差甚遠。項羽出身貴族，而劉邦出身貧民，項羽相貌堂堂，而劉邦長得很一般；年齡相差二十多，但

2、是到最后劉邦成了大漢天子，而項羽自刎烏江。兩個人從各方面的因素比較，項羽遠遠好似都超過劉邦，但是為什么項羽最后慘敗，而劉邦做了皇帝？領袖跟英雄的區別就在于領袖能夠用一幫人，讓大家為自己做事情，而英雄只能逞匹夫之勇，自己很厲害，但是手下沒有團隊。項羽其實原先是有團隊的，韓信、張良等很多人都曾經是項羽的手下，但是項羽有眼不識泰山，不知道愛惜人、利用人才。項羽留不住人，沒有資格做領袖，一良才就跑到真正的領袖劉邦那里。包括最后只有范增一個人也被他氣走了。項羽就是不斷地為對方輸送人才來打敗自己。從案例可見，項羽雖然在多方面看上去要強于劉邦，但是沒有團隊，匹夫之勇的狀態也最終導致了失敗。在實際工作中，中層

3、管理者的任務就是帶團隊，要做領袖，而不是做英雄。 從英雄向領袖的轉變很多中層管理者往往都是從英雄蛻變過來的，也就是從一線提拔起來的。比方，銷售上的一把好手，經過提拔就成為了銷售部經理。英雄一旦被提拔為中層干部，角色和工作內容都發生了很大變化，就應該選擇做領袖。【案例】各司其職甲原來是一個公司的拉小提琴手，小提琴拉得很棒，音色非常純潔，旋律也很優美。總經理發現了他的才能，不讓他拉小提琴了，轉做指揮，指揮一幫人演奏一首樂章。這時候拉小提琴已經不再是甲的工作內容，也不再是他的核心競爭力，其工作內容和職責是站在指揮臺上指揮手下面的那些拉小提琴、大提琴的、吹單簧管、雙簧管、薩克斯管，還有吹長號、短號、圓

4、號的人，讓他們互相配合，按照指揮動作演奏出和諧的樂章。由案例可見，從小提琴手向指揮的轉變也就在于一線之間，想要從英雄向領袖的真正轉變，正確的做法是把過去的小提琴忘掉，全心全意做指揮。2.職工與管理者的區別管理者與職工主要有五方面本質區別； 工作職責優秀的職工只要做好該做的事情，計劃之外的事情通常由領導會安排；作為中層干部，不僅要管好當日的工作，還要計劃并監督明天、后天、下個星期、下個月、下個季度的工作進度。 管理對象作為職工，只要管好自己就行，其他人不用管；作為中層管理者，不但要管好自己，而且要管好他人。 工作數量職工做的事情很少，中層干部往往需要做的事情更多。 工作性質職工做的是技術工作，中

5、層管理者更多的是做管理工作。 整合對象職工是被整合的資源，中層管理者是資源的整合者，是推動棋子的人。從好職工轉變為中層干部的關鍵是成功轉變心態。此時最重要的工作是進行協調、計劃、溝通以及對工作的整體控制，要有全局的觀念，對整體結果負責。要點提示職工與管理者的區別： 工作職責； 管理對象； 工作數量； 工作性質； 整合對象。3.如何成為中層管理者想要成為優秀的中層管理著，需要遵循三方面要求： 管理全局作為中層管理者，要做職工不能做的工作，把有限的時間和精力用來管理全局，應該善于運用他人的努力實現自己的目標，如果中層管理者自己每天很忙碌而職工過于輕松，不知道應該做什么就是管理者的失敗。 學會放手優

6、秀的管理者，都是逐步學會放手。中層管理者要牢記：下屬能做的事情就不做。把人聚集在一起，讓他們做得很好，把企業運轉起來，才能稱為帶團隊。 擺正心態很多銷售冠軍帶團隊總是很糟糕，究其原因是心態轉換上的問題。比方，念念不忘當初做銷售冠軍時的光榮，不愿意看到職工的銷售能力超過自己等。管理者應該希望職工個個都比自己強，幫助團隊共同成長，才能成為優秀的管理者。二、講清游戲規則職業經理人帶團隊要講清游戲規則。團隊如果沒有很好的游戲規則，就無法擁有強大的戰斗力、執行力和凝聚力，也會影響企業的發展。1.游戲規則的重要性游戲規則解決的是公平性和效率的問題。有了游戲規則，團隊成員就覺得公平，減少扯皮現象而提高工作效

7、率。【案例】七人分粥七個人組成一個團隊在一起生活，每個人相比照較老實本分，但是免不了都有一點自私自利。這七個人每天都要吃飯，要把一鍋粥分到七個人的碗里面，問題就產生了，剛開始隨便有一個人來分，但是這個人會往自己的碗里面多撈一點，其他人的就會少一點。為了團隊持續下去，大家就開會想方法解決這個事情。想出一個方法：七個人輪流值日，每個人都可以做一天的值日長來分粥。剛開始大家感覺到這個事情很公平，但是時候一長，感覺問題又出來了，每個人值日一天，也就是說每個人有一天可以享受往自己的碗里面多搞一點的權力，變相地滋長了腐敗的風氣，而這種全員腐敗是不利于團隊發展的。于是又開會研究，最后在七個人當中選擇一個德高

8、望重者，讓他來分粥，因為這個人品德相對來說比較高尚。剛開始相安無事，時間一長又發現這個品德高尚者免不了對那些平常喜歡奉迎自己的人的碗里面多分一點，而不善于搞人際關系的人就會少一點。品德高尚者也經受不了實踐的考驗，還得重新解決這個事情。再開會再討論，得出一個方法：為了確保公平性跟有效率，選舉產生一個“分粥委員會”。為了確保“分粥委員會”做得公平，再搞出一個“監督委員會”，然后“監督委員會”有權力對分粥委員會進行彈劾、批評。看起來很公平，結果又出現了每天吵架、扯皮現象。監督委員會不斷地對分粥委員會提意見，分粥委員會不斷地據理力爭，扯皮、打架，效率問題又解決不了。七個人終于想出一個方法：誰都可以分，

9、但是分粥的那個人一定最后拿回碗，也就是分了七碗，先讓其他人選，等其他人都拿完以后，剩下的那一碗就是分粥人的。如果有自私自利之心，分得不公平，那么最少的那一碗肯定是自己獲得。綜上案例所述，游戲規則是解決公平性和效率問題的有效手段。在企業中，不斷尋找一些游戲規則，讓職工有公平感，配合起來才會有默契，更能提高效率。中層干部除了要遵守公司大的游戲規則，也需要給自己的部門得制定一些小游戲規則，保證職工規矩做事。2.游戲規則分類游戲規則有多種類型，最典型的是行為方面的游戲規則和心態方面的游戲規則。 行為規則職場行為規則是指什么事情能做，什么事情不能做。行為游戲規則不是公司的制度所能解決的，通常需要非制度的

10、制約。制度永遠解決不了管理上的全部問題，文化剛好是對制度管理的一個補充。有的公司通過職工手冊對于職工日常工作中的儀容儀表、行為舉止、舉手投足等方面進行嚴格規定；有的公司在沒有職工手冊的基礎上希望職工遵守行為規則，就需要一種約定俗成的文化。 心態規則制定心態規則也是管理者的責任，如果不注意疏導職工的心理，就很容易在工作中出現問題。【案例】心態的重要性某公司的銷售人員小李通過努力做了一筆銷售額是1000萬的生意，公司的純利潤能掙到100萬。公司給了小李20萬獎金，但是小李感覺太少，于是便旁敲側擊向主管提出意見。主管感覺這件事情不值得重視，不屑于去爭取，就沒放在心上。后來，這位主管發現小李在工作中的

11、表現變得懈怠，經常遲到、早退，談單的時候積極性不高，業績下滑得很厲害，直接影響了部門的整體業績。案例中的小李實際上是用行為暗示主管：需要重新制定游戲規則。作為合格的職業經理人，遇到這樣的情況，應當注意疏導職工的心態，要用一種合適的方式對職工講清楚心態規則，公司是一個龐大的機器，職工僅僅是龐大機器中的一個重要組成部分而已。3.吸引職工的規則職工流失，外表上看起來是公司待遇差，實際上，很大程度是因為公司務實的地方沒有做到位。優秀的團隊通常有四方面最吸引職工： 良好的發展前途每個人都有自己的夢想和職業生涯規劃，如果職工在團隊里面能夠預想到自己的美好未來，一般就不會選擇離開的。 公平的制度企業在制定制

12、度時，要注意保證公平性，各層級的薪水要劃分清晰。比方，一個主管的薪水是每個月5000元，下屬職工卻一個月拿到6000元，通常就會直接影響主管的工作積極性，從而促使其選擇離開。 有競爭力的薪酬職工的薪酬要有一定的競爭力，不能比競爭對手公司的同等職位薪酬差。在不同的公司里，如果能力相差無幾的人待遇相差太多，職工就沒有理由留在待遇差的公司。公司的薪水沒有競爭力，很容易造成職工的流失。 愉快的工作環境工作環境決定一個人的工作積極性，長期壓抑的環境很容易讓人心生厭倦，所以，愉快的工作環境是非常重要的。如果中層干部總是板著一張臉，遇見一點小事就發脾氣訓人，手下的職工會漸漸喪失工作積極性，雖然薪水不一定少，

13、但也會選擇離開。要點提示企業吸引職工的規則： 良好的發展前途； 公平的制度； 有競爭力的薪酬； 愉快的工作環境。三、增強團隊凝聚力團隊的管理者要讓團隊有凝聚力，要讓職工有安全感、歸屬感。不一定要花很多錢，但需要管理者用心思考和經營。中層干部想要讓職工產生安全感和歸屬感，需要從兩方面著手。1.營造“家”的感覺最溫暖的地方就是家，營造團隊凝聚力的前提條件就是讓職工感受到“家”的溫暖。家庭的溫暖感、團隊的凝聚力都是在一些細小的、瑣碎的事情中表達出來的。團隊建設、團隊的凝聚力絕對不是一句空話，而是需要實實在在的行動。【案例】小費用，大作用按照慣例，中國企業在中秋節通常要給職工發月餅。唐駿在微軟中華區做

14、總裁的時候，到了中秋節，就到微軟總部申請這批費用。費勁周折總算是拿到了這筆費用，總部批下的費用根本不夠支出。唐駿想出了一個方法：首先找到一個外包方、供給商，做了一批裝月餅的金屬盒子，把微軟的LOGO打上去，就代表微軟的月餅，費用是20塊錢一個，接下來叫人到王府井買了兩塊錢一個的月餅。唐駿說：“我在每個盒子里面放了四塊這樣的月餅，28塊錢解決問題。”然后又跟所有職工講：“我們要發月餅了，但不是發給你們個人的，是發給對那些最支持你、最關心你的人，無論是你的父母，還是你的愛人、朋友，只要是你最親近的人，把對方的聯系方式寫上，我們都讓快遞送到位。”職工一聽，就把自己最親近的人的聯系方式都登記在了前臺。

15、整個事情做完只花費了極少的費用，但是效用非凡。時間不長，從貴州的一個小山村里面，一個老父親打 給在微軟公司工作的兒子：“兒子，你們公司發的月餅收到了，真好吃，你們公司真的是世界上最偉大的公司。”兒子一聽：“我一定好好干。” 從案例可見，家庭的溫暖感、團隊的凝聚力往往都是通過很細小、瑣碎的事情表達出來的。只有讓職工感受到企業的安全感和歸屬感，才會更加激勵其工作的積極性。需要注意的是：團隊的凝聚力、溫暖感要建立在成員努力完成團隊任務的前提上，切不可本末倒置。2.以人為本有些管理者或者職工認為以人為本就是公司要對自己好，給自己的福利要好，才能留得住我。實際上，這種想法就陷入了本末倒置的誤區。大連萬達

16、的企業文化是“萬達是軍隊，萬達是學校，萬達是家庭”。意在強調萬達的執行力，下屬對上級的命令要絕對服從；強調學習力，內部學習和向外界學習；萬強調達是家庭，互相擁抱，互相關心。作為一個組織，首先要有績效目標、組織目標，如果沒有軍隊的執行力和內部互相學習、積極向上的氛圍做基礎，企業的利益沒有保證，只是簡單地強調“家庭”概念，也就使“以人為本”變成了一句空話。【案例】人性化要適度北京有一家企業，曾經做得很好，為職工提供了人性化的工作環境，比方，設有音樂茶座，職工工作累了，可以聽音樂、喝咖啡；還設有健身房，工作干得不順心，可以去健身，讓職工感覺到工作起來很舒服。但是時間不長，這些輔助設施就被撤掉了，咖啡

17、、音樂、茶座沒了，練身房關門了。原因很簡單：有的職工上班的時候，在座位上才坐了五分鐘，就去健身，或者活還沒干完就去聽音樂，嚴重影響了工作效率和辦公室正常工作秩序。由案例可見，人性化管理受職工的擁護，但是如果沒有了制度化作為前提，就很可能影響職工的工作效率，甚至影響整個企業的效益。因此，團隊的溫暖感要建立在團隊成員共同完成團隊任務的基礎之上，謹防本末倒置。四、抓好制度建設和文化建設要管理好一個團隊，就要從兩個角度進行思考：一是制度管理，一是文化建設。制度永遠解決不了管理上的全部問題，而文化剛好是對制度管理的補充。1.從制度方面考慮問題制度是對大多數人而言的，直接影響多數人的利益關系。制度通常會認

18、可職工的一些行為，也會不認可職工另外一些行為，一旦出現不認可的行為，就會對職工進行相應的懲罰。2.從文化角度管理職工制度的成本很大，現實工作中的很多事情受眾面并不是很廣，所以沒有必要出臺制度時就要用文化補充。從文化角度管理職工的優勢在于，一是解決制度的局限性，二是表達培訓的價值。 制度的局限性【案例】“老油條”張三張三工作時間相比照較長，資格比較老，但是作為職場“老油條”，他有很多劣行：上班經常遲到、早退，大家一起打掃衛生的時候，總是找借口逃避；不尊重別人的隱私，總是趁同事不在的時候翻別人的抽屜、用同事的杯子喝水；喜歡占公司的小廉價，把自己私人的打車費用夾在公費里面報銷等。對待案例中張三這樣的

19、人，直接開除恐怕治標不治本。通常新職工都不會有“老油條”的習慣，但是這些惡習都是在成長過程中養成的，把張三辭掉，難保明天不會再有一個和他一樣的人。企業想要解決這樣的問題，需要從制度和文化兩個角度著手。從制度角度上思考，對于上班遲到、早退和把私人的打的費用夾在公費里面報銷等，可以利用制度的明文規定解決；逃避打掃衛生、翻別人抽屜和拿別人杯子喝水等事情，用制度解決似乎有些興師動眾，因此需要靠文化解決。 培訓的價值文化建設的重要的手段就是做培訓。培訓的概念是非常廣泛的，培訓方式有很多，比方，聘請老師講課，內部講課，部門經理召集開會談論非工作上的問題等都屬于培訓。對于上述案例中提到的“張三”，最好通過培

20、訓來解決。【案例】培訓工作必不可少中層干部把部門所有的人召集在一起，張三也在場，部門經理講：“在座的各位，今天我們部門簡單地開一個會，互相交流一下，話題很簡單，最近有人喜歡拿人家的杯子喝水，這件事情我們討論討論看，倡導不倡導，張三你說說看，假設人家拿你的杯子喝水，你會怎么想？”張三騰的就站起來：“誰敢拿我的杯子喝水，我用杯子砸斷他的腿。”“好，請坐，李四，你說說看，人家拿你的杯子喝水，你會怎么想？”“李四騰的站起來：”誰敢拿我的杯子喝水，我用杯子砸他的頭。”“王五，你說說看，人家拿你的杯子喝水，你會怎么想？”王五騰的就站起來：“敢拿我杯子喝水的這個人，他簡直就不是人。”什么話都有了，其實有這種行為的人，當事人就坐在我們中間，而且你也非常明白這個人是誰。中層經理最后說：“既然這樣，大家剛剛討論過了，都不倡導這種行為，那么在座的各位，我們每個人都要做到以后不要隨便拿人家的杯子喝水，大家同意嗎？”“同意。”“有沒有不同意的？”“沒有不同意的。”由案例可見，經過這樣的培訓，張三肯定不好意思再拿人家的杯子喝水了，這就是培訓的力量，也正是企業文化的力量。當職工出現一些企