1、 中國水電顧問集團公司·勘測設計研究院組織管理體系規劃報告方策管理咨詢二四年二月47 / 57此報告僅供客戶部使用。未經中國水電顧問集團公司·勘測設計研究院以與方策管理咨詢的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。院組織管理體系設計方案概要成都院未來組織結構的總體特征根據未來的戰略規劃，成都院將從以生產和單業務為主的組織向業務經營與資本運作并重、多元化的組織過渡。與此相應，成都院發展戰略的實施要求其各階段的組織結構應以集團化組織管理架構為主線，與各階段的企業特征和戰略重點相匹配，建立起適合成都院未來近、中、遠期戰略發展并具有一定彈性的組織結構框架體系。Ø

2、成都院的戰略發展要求其組織管理架構盡快向企業集團轉變² 成都院建立集團化組織框架，可使承載不同戰略層次業務的公司在集團組織框架內，在不同方式和強度的管理模式下協同發展，為成都院發展戰略的實施提供組織管理基礎² 成都院戰略實施的階段性特征決定其組織結構在不同階段應具有不同的形態，以更好地適應企業戰略發展² 為保證成都院的戰略發展的穩定性和可持續性，要求組織結構的變革應采取漸進的方式Ø 與今后各戰略階段的戰略重點和企業特征相適應，成都院各階段的組織結構設計應具有不同的特征² 當前組織結構的調整應以滿足近期戰略實施的最基本要求和保證企業穩定發展為原則

3、² 近期組織結構設計應配合成都院發展成為水電工程公司階段戰略目標的實施，滿足企業戰略發展和水電工程總承包業務的開展要求² 中期組織結構設計應滿足當時成都院業務種類增多，企業規模增大，但仍以工程業務為主的企業特征² 遠期組織結構設計應配合遠期成都院工程業務與非工程業務并進，市場區域全球化的特征，建立事業部與區域管理中心相結合的全球性企業集團成都院當前組織結構調整和近期組織結構設計Ø 成都院當前組織結構調整應在公司重組基礎上，以集團化改造為重點，加強戰略管理和子公司管理功能，完善項目管理功能² 按照成都院公司重組方案，建立由主體公司以與緊密層、投資

4、層和協作層子公司構成的企業集團組織架構² 新成立“業務發展部”，專門從事新業務的培育開發工作，以與公司成熟的“支柱業務”的運營系統相分離² 為加強企業的戰略管理功能，建議調整院長工作部部分職能；為嘗試和戰略準備資本運作業務，建議明確該職能的當前承擔部門為財務管理部Ø 成都院近期組織管理體系應以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構為總體特征，建立完整的水電工程公司所需的各類機構² 建立業務發展系統，完善生產管理系統和生產作業系統，使成都院擁有完整的水電工程公司組織機構² 由市場部、業務發展部、國際業務部、投資管理部等部門構成業務發展系統²

5、 建立由項目管理辦公室、項目控制部、質量保證部組成的生產管理系統，以與水電工程公司的項目生產管理要求相一致² 生產作業系統增設施工處、采購處、工程開車處等三個生產部門，以與水電工程公司的項目生產任務相一致² 在近期組織結構設計的基礎上，定義新組織結構中各部門的核心職能：行政管理系統是高級管理層面對全院、實施管理的參謀與執行機構；生產管理系統是直接隸屬高級管理層的項目生產管理機構；業務發展系統是成都院國內外業務開發，新業務發展與資本運作的機構；生產作業系統為公司生產任務執行機構成都院中、遠期組織結構設計Ø 成都院中期組織結構將形成主體公司保留共用生產平臺的事業部制結

6、構，以適應該階段業務規模和類型增多的企業特征和充分利用生產的規模效應² 成都院集團中期組織結構以事業部制為總體特征，形成由共用生產平臺支撐的四大事業部系統² 成立新業務事業部，統一規劃、管理集團多元化事業² 近期組織結構中的投資發展部在中期組織結構中將發展成為投資事業部Ø 成都院遠期組織結構將形成以事業部與區域管理中心相結合的跨國企業集團架構² 2025年前后成都院集團將呈現出典型的以事業部為主體的跨國企業組織特征，全球范圍應成立若干區域性管理中心² 中期出現的共用生產平臺消失，各類業務的生產將由各事業部管理的子公司分別承擔²

7、; 整個集團公司將以工程事業部、新業務事業部與投資事業部三大事業部為主體，為方便管理設立中央辦公室² 集團整體形成以事業部與區域管理中心交織成的“矩陣結構”，矩陣結點為各層次的子公司構成的“子公司群”成都院管理流程體系規劃Ø 根據成都院2003年現狀與2003-2008年公司發展戰略規劃，我們認為成都院核心業務與管理流程主要包括：戰略管理流程、新業務發展流程、業務管理流程（經營管理流程、生產管理流程、銷售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程、技術研發流程等Ø 對成都院配合近期組織結構的核心業務流程與管理流程以與各子流程進行整體規

8、劃，制定了配合近期組織結構的流程規劃大綱（2004-2008年），作為成都院未來系統地進行組織流程設計的藍圖Ø 重點設計的八項重要管理流程：² 戰略管理流程：建立由董事會、院長/副院長、院長工作部、各職能部門有機協作的戰略規劃、實施與控制體系，重點設計戰略管理流程的三項子流程l 戰略規劃流程l 戰略實施流程l 戰略控制流程² 新業務發展流程：適應成都院未來多元化的發展，建立系統的新業務選擇、進入體系，重點設計新業務發展流程之兩項子流程l 新業務選擇流程l 新業務進入流程² 子公司管理流程：為加強集團公司對下屬各子公司的管理控制，建立系統、有效的對子公司經

9、營、考核與控制體系，并重點設計管理流程之三項子流程l 子公司經營控制流程l 子公司業績管理流程l 子公司財務管理流程Ø 對現狀分析報告中提到的11項具體管理流程在附錄中進行了重新設計，以供參考目錄前 言1第一部分 院組織結構設計2一、 院發展戰略的實施要求其各階段的組織結構應以集團化組織管理架構為主線，與各階段的企業特征和戰略重點相匹配2（一） 院的戰略發展要求其組織管理架構向企業集團轉變21. 院應建立集團化的組織框架，使承載不同戰略層次業務的公司在集團組織框架，在不同方式和強度的管理模式下協同發展22. 院戰略實施的階段性要求決定其組織結構在不同階段將呈現不同形態43. 院企業發

10、展的穩定性要求組織結構的變革是漸進式的4（二） 與今后各戰略階段的戰略重點和企業特征相適應，院各階段的組織結構應具有不同的特征41. 當前組織結構的調整應以滿足近期戰略實施的最基本要求和保證企業穩定發展為原則42. 近期組織結構設計應配合院發展成為水電工程公司階段戰略目標的實施要求，滿足企業戰略發展和水電工程總承包業務的開展要求43. 中期組織結構設計應滿足當時院業務種類增多，企業規模增大，但仍以工程業務為主的企業特征54. 遠期組織結構設計配合遠期院工程業務與非工程業務并進，市場區域全球化的特征，建立事業部與區域管理中心相結合的全球性企業集團5二、 院當前組織結構調整應在公司重組基礎上，以集

11、團化改造為重點，加強戰略管理和子公司管理功能，完善項目管理功能61. 對應公司重組方案，建立由主體公司以與緊密層、投資層和協作層子公司組織的企業集團組織架構62. 對應各個戰略階段的新業務發展需要，成立“業務發展部”，專門從事新業務的培育開發工作，以與公司成熟的“支柱業務”的運營系統相分離63. 為加強企業的戰略管理功能，建議調整院長工作部部分職能；為資本運作業務做戰略準備和嘗試，建議明確該職能的當前承擔部門為財務管理部7三、 院近期組織管理體系應以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構為總體特征，建立完整的水電工程公司所需的各類機構9（一） 近期組織結構將形成完善的生產管理系統與業務發展系統，并

12、增設施工等生產作業部門，使院組織管理體系與水電工程公司的管理要求相一致91. 建立業務發展系統，完善生產管理系統和生產作業系統，使院擁有完整的水電工程公司組織機構92. 與院近期發展戰略重點相適應，業務發展系統由市場部、業務發展部、國際業務部、投資管理部等部門構成103. 與水電工程公司的項目生產管理要求相一致，院的生產管理系統應由項目管理辦公室、項目控制部、質量保證部組成114. 與水電工程公司的項目生產任務相一致，院的生產作業系統應增設施工處、采購處、工程開車處等三個生產部門115. 院近期戰略階段的組織管理模式總體特征是以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構11（二） 近期組織結構中各部門

13、核心職能定位131. 行政管理系統是高級管理層面對全院、實施管理的參謀與執行機構132. 生產管理系統是直接隸屬高級管理層的項目運作管理機構153. 業務發展系統是院國外業務開發，新業務發展與資本運作的機構174. 生產作業系統為公司生產任務執行機構18四、 院中期組織結構將形成主體公司保留共用生產平臺的事業部制結構，以適應該階段業務規模和類型增多的企業特征和充分利用生產的規模效應20五、 院遠期組織結構將形成以事業部與區域管理中心相結合的跨國企業集團架構23第二部分 院管理流程規劃25一、 院關鍵業務與管理流程整體規劃25（一） 院核心業務與管理流程結構25（二） 配合近期組織結構的流程規劃

14、大綱（2004-2008年）26二、 戰略管理流程設計27（一） 戰略規劃流程27（二） 戰略實施流程28（三） 戰略控制流程28三、 子公司管理流程設計30（一） 子公司經營控制流程30（二） 子公司業績管理流程31（三） 子公司財務管理流程32四、 新業務發展流程設計33（一） 新業務選擇流程33（二） 新業務進入流程34附件：院現行部分管理流程明確或優化35前言組織管理體系設計將在企業原有組織結構診斷的基礎上，著眼于企業的未來發展戰略規劃，調整、優化企業的組織結構，以達到整合企業部資源、加強部管理、驅動企業發展戰略的目標。院新的組織結構將在資源整合方面優化組織部管理，并且與其戰略目標相匹

15、配。在充分考慮各戰略時期業務規模、種類和區域分布的基礎上，通過針對性的部門設置與職能調整使各階段的戰略任務有相應部門承擔，為戰略的實施提供堅實的組織基礎。同時組織結構的調整將體現穩健變革原則，盡量避免可能帶來的負面影響和引起大的震動?？紤]到院戰略規劃時間跨度較長，近期、中期和遠期組織結構設計方案必須具有一定的宏觀性和較強的彈性，才能適應企業未來發展戰略實施的需要，故本報告只對未來各戰略期間的關鍵職能部門（或事業部）進行藍圖式規劃。在詳細設計近期組織結構的基礎上，本報告將具體厘定企業各職能部門的核心職能，各戰略時期的組織形態與部門職能的變革動態也將在本部分加以闡明。另外，為配合近期組織的有效運行

16、，組織管理體系設計將規劃院近期的關鍵業務流程與管理流程的藍圖，為院未來細化的流程設計與改進工作提供較為系統的參考。本分報告將根據院的實際情況并結合未來的戰略規劃，對以上容進行詳細設計，具體包括以下兩個方面的容：第一部分：院組織結構設計本部分共包括五節容，分別為院組織設計整體思路、當前組織結構調整方案設計、近期組織結構設計與部門核心職能定位、中期組織結構設計、遠期組織結構設計。第二部分：院管理流程規劃包括四節容，分別為集團近期組織關鍵業務流程整體規劃、戰略管理流程設計、子公司管理流程設計與新業務發展流程設計。最后三節容是對近期組織結構變革派生的新流程進行的具體設計，并將成為院設計配合近期組織結構

17、的流程規劃大綱（2004-2008年）列舉的各子流程提供例。第一部分 院組織結構設計一、 院發展戰略的實施要求其各階段的組織結構應以集團化組織管理架構為主線，與各階段的企業特征和戰略重點相匹配由圖1-1可以看出，院目前的組織結構是以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構，已初步具有企業集團形態，機構設置以水電工程咨詢的生產為主體，業務開發、業務發展和生產管理等職能基本集中在計劃經營部一個部門。其中，生產管理體系適用于水電工程咨詢項目，但不適用于完整的水電工程總承包項目，基本沒有戰略管理系統。院目前的組織管理體系已不能適應其當前和今后的戰略發展要求，必須進行重新設計和調整。（一） 院的戰略發展要求其

18、組織管理架構向企業集團轉變根據院未來戰略規劃，院將從以生產管理型、單業務的組織向業務經營與資本運作并重、多元化的組織過渡。院現有組織形態已經不能滿足戰略發展的需要，應當予以調整。院應在公司重組的基礎上建立集團化的組織框架，根據各戰略階段的戰略重點與當時的企業特征，如企業的規模、業務種類和區域分布等，設置和重組相應的職能部門，調整和完善有關的管理體系和各部分之間的管理流程。1 院應建立集團化的組織框架，使承載不同戰略層次業務的公司在集團組織框架，在不同方式和強度的管理模式下協同發展院必須根據各類業務的戰略層次定位，對現有組織形態進行重組，建立集團化的組織框架，使承載不同戰略層次業務的公司在集團組

19、織框架，在不同方式和強度的管理模式下協同發展（表1-1）。表1-1 對應集團不同組織層次組織的管理模式承擔不同層次業務的組織類型管理模式主體公司（核心業務）全面過程管理緊密層子公司業務、生產管理投資層子公司業務管理、投資收益管理協作層子公司合同管理圖1-1 成都勘測設計研究院組織結構現狀（2003年）2 院戰略實施的階段性要求決定其組織結構在不同階段將呈現不同形態院戰略規劃表明，未來的院將從水電工程咨詢公司順次向水電工程公司、國際水電工程公司、國際工程公司、國際智力產業集團發展。公司戰略的實施與公司形態的轉型將同步進行，我們將根據未來各戰略期間的戰略目標與戰略重點的選擇，設計戰略導向的、支持戰

20、略實施的組織結構。3 院企業發展的穩定性要求組織結構的變革是漸進式的為保證院各戰略階段發展的穩定性，每一戰略時期的組織結構變更都應是漸進的，在滿足當期戰略重點的同時為下一戰略時期做準備，而下一期間的組織結構又將體現上一期間組織結構的延續性。為防止在準備不足的情況下，組織結構變革導致太大的震動，在近期（2004-2008年）我們將分別設計“當前組織結構的調整方案”和“近期組織結構設計方案”。前者是對當前組織結構進行微調，以滿足近期發展戰略實施最基本要求的過渡性方案，適用于當前的發展，調整目標以集團化改造、加強戰略管理功能和業務發展功能為主，調整手段以增設機構為主；后者為該戰略階段組織變革的最終目

21、標，以能滿足以水電工程總承包業務為主的業務運作和生產管理要求為主要調整方向，可在適當時候進行。（二） 與今后各戰略階段的戰略重點和企業特征相適應，院各階段的組織結構應具有不同的特征1 當前組織結構的調整應以滿足近期戰略實施的最基本要求和保證企業穩定發展為原則根據院的公司重組方案，院當前組織結構的調整應以集團化改造和戰略管理體系建設為重點，因此，主體公司應具有獨立的戰略管理和業務發展部門。同時，為保證方案的可行性，當前組織結構的調整應主要以機構增設和部分機構職能重組的方式，對主體公司的組織結構進行部分調整。2 近期組織結構設計應配合院發展成為水電工程公司階段戰略目標的實施要求，滿足企業戰略發展和

22、水電工程總承包業務的開展要求院近期（2004年 - 2008年）的戰略目標是發展成為水電工程公司，因此，院近期的組織結構設計應以能滿足水電工程總承包業務的順利開展為目標，包括業務的開發和業務的生產。水電工程總承包項目涉與到的項目生產管理較為復雜，因此，完善項目生產管理系統是該階段組織建設的重點。另外，生產作業系統中將增加三個施工作業部。同時，為了滿足院戰略發展和集團化管理的需要，新業務發展系統和下屬子公司的管理體系建設也應成為重點。所以，院近期的組織結構應形成獨立、完善的水電工程業務開發系統、生產管理系統、生產作業系統以與新業務發展系統和下屬子公司的管理體系。本方案將以近期組織結構的設計為重點

23、，管理流程的規劃也以近期結構為基礎。3 中期組織結構設計應滿足當時院業務種類增多，企業規模增大，但仍以工程業務為主的企業特征院戰略發展的中期階段（2009年-2018年），將相繼拓展國際水電工程業務，其他工程業務和開始發展明星類業務，業務種類和規模將有大幅度的增加，但主要還是以工程業務為主，尤其是水電工程業務，仍將是院的業務主體。因此，院中期的組織結構一方面為了配合各類業務的經營和發展，應對各類業務進行分業管理，建立以事業部架構為主體的組織結構；另一方面，為了確保核心業務的生產和充分利用生產的規模效應，主體公司應該保留供各類工程業務共用的生產平臺。4 遠期組織結構設計配合遠期院工程業務與非工程

24、業務并進，市場區域全球化的特征，建立事業部與區域管理中心相結合的全球性企業集團院遠期（2019年-2028年）將發展成為業務經營與資本經營并重，工程業務與非工程業務并進的國際智力產業集團，各類業務都具有相當規模的國際市場，集團部各大類業務的產值貢獻大致相當，國外各區域市場的產值貢獻也大致相當。符合這類企業特征的集團組織管理方式應以業務管理與區域管理為重點，因此組織結構應該是事業部與區域管理中心相結合的跨國集團模式。概括以上各個階段院的組織結構特征如表1-2所示：表1-2 各戰略階段的組織結構特征戰略階段主體公司組織結構總體特征當前組織結構調整直線職能制與矩陣制相結合的混合結構，初步形成以戰略管

25、理為龍頭的管理體系，生產管理以工程咨詢為主體近期組織結構直線職能制與矩陣制相結合的混合結構，生產管理以工程總承包為主體，具有獨立、完整的生產管理、業務發展系統中期組織結構生產平臺共用，區域劃分和業務劃分相結合的事業部制結構遠期組織結構沒有主體公司的集團公司，設立中央辦公室，事業部與區域管理中心相結合的全球企業集團二、 院當前組織結構調整應在公司重組基礎上，以集團化改造為重點，加強戰略管理和子公司管理功能，完善項目管理功能“當前組織結構調整方案”是當前的過渡方案，為向“近期組織結構”調整做準備，以集團化改造為重點，進一步完善與工程咨詢項目管理體系相關的機構設置，明確戰略管理、新業務發展和子公司管

26、理職能的承擔機構。1 對應公司重組方案，建立由主體公司以與緊密層、投資層和協作層子公司組織的企業集團組織架構緊密層子公司層由水建公司、二灘國際、物探公司和測繪公司組成；投資層子公司暫只有準達公司；協作層子公司包括浣花物業和四方印務兩個公司。三層子公司與主體公司共同構成院企業集團。集團組織架構形成后，院必須建立和完善子公司管理體系，包括明確承擔各級子公司的各類管理職能的相應部門和管理容，并應建立明確的下屬子公司具體管理流程。我們建議當前的對子公司的管理模式可以為“對應職能管理模式”，不設專門的子公司管理部門，對各級子公司的各類管理職能由主體公司的對應部門分別承擔，如表1-3所示，對于下屬子公司主

27、要的管理流程的規劃見本報告第二部分。表1-3 各戰略層次子公司管理分工各戰略層次子公司主管容對應部門緊密層子公司戰略管理院長工作部高層人事任免、考評人力資源部業務管理、生產管理計劃經營部財務管理、資本運作財務管理部投資層子公司戰略管理院長工作部高層人事任免、考評人力資源部財務管理、資本運作財務管理部協作層子公司長期合同管理院長工作部2 對應各個戰略階段的新業務發展需要，成立“業務發展部”，專門從事新業務的培育開發工作，以與公司成熟的“支柱業務”的運營系統相分離業務發展部為新設部門，它是為配合公司當前大力發展總承包業務的戰略安排而設立的專門部門。院今后的各個戰略階段中，都有相應的新業務的培育開發

28、任務，因此該部門將始終存在，但各戰略階段的重點任務顯然是不同的。由于新業務的培育和開發工作與成熟業務的市場開發、生產運營等各項工作的特征、要求等是截然不同的，對這些工作的考核目標和方式也是不同的，因此，必須成立單獨的機構來承擔這項戰略性工作。3 為加強企業的戰略管理功能，建議調整院長工作部部分職能；為資本運作業務做戰略準備和嘗試，建議明確該職能的當前承擔部門為財務管理部戰略管理在公司未來發展中的地位將日益重要，我們建議明確院長工作部承擔戰略管理職能，而其原承擔的行政事務性職能劃歸綜合管理部，成立行政管理部。另外，資本運作職能暫由財務管理部承擔。因此，當前組織結構的調整除進行公司重組，進行集團化

29、改造外，僅是對主體公司現行組織結構進行微調，當前調整所涉與到的各部門的核心職能如表1-4所示，新組織結構其他各部門職能定義可參考成勘院標桿崗位說明書。調整后的院組織結構圖如圖1-2所示。表1-4 新組織部門職能相對現行組織部門職能的調整新組織部門職能相對現行組織部門職能的調整部門部門職能調整情況涉與的原有部門計劃經營部除承擔原有職能外，還承擔下屬子公司的生產管理和業務管理職能，以與水電工程總承包業務的開發工作。計劃經營部院長工作部將院長工作部原承擔的行政性、事務性職能剝離，而由其主要承擔戰略性、全局性和關系集團整體的重大事項的規劃、決策參謀、戰略實施管理等職能，使其成為院長的“參謀部”。另外該

30、部當前還承擔對各層子公司的歸口管理職能。院長工作部綜合管理部行政管理部在原綜合事務部職能的基礎上增加原院長工作部承擔的行政事務性職能綜合事務部院長工作部財務管理部除原有職能外，財務管理部當前將承擔投融資評估職能與資本運作職能，以與對下屬子公司的財務管理職能。財務管理部業務發展部新設部門，將負責其他工程業務、新興業務的研究、選擇、嘗試進入等工作，以與渠道與戰略合作者發展工作。當前主要承擔培育國際水電工程咨詢能力的職能。專家咨詢委員會原專家咨詢部可考慮取消，過渡期間設立專家咨詢委員會，作為非常設機構，繼續發揮專家作用。專家咨詢部成都勘測設計研究院集團水建公司二灘國際物探公司測繪公司準達公司浣花物業

31、四方印務院長黨委書記總工程師副院長副書記兼紀委書記副書記兼工會主席業務發展部計劃經營部規劃處工程分院環保移民處造價中心機電處建筑分院地質工程處項目A項目B項目C項目政治工作部工會辦公室院長工作部財務管理部人力資源部技術質量部行政管理部信息檔案部審計監察部離退休工作部門紀委辦公室主體公司項目運作部門專業處室業務管理與發展系統高級管理系統行政管理系統黨群系統紀監審部門緊密層子公司投資層子公司協作層子公司科研所水資源中心監測中心獨立核算單位圖1-2 成都勘測設計研究院集團當前組織結構的調整方案汽車隊三、 院近期組織管理體系應以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構為總體特征，建立完整的水電工程公司所需的

32、各類機構（一） 近期組織結構將形成完善的生產管理系統與業務發展系統，并增設施工等生產作業部門，使院組織管理體系與水電工程公司的管理要求相一致院近期組織結構應與近期發展成為水電工程公司的戰略目標相適應， 該戰略目標的實施對當前組織結構變革的要求如圖1-3所示。戰略實施對組織的要求組織結構變革對策形成完整的水電工程公司組織結構加強業務開發職能成立市場部完善工程項目管理職能成立項目管理辦公室、項目控制部、質量保證部增加施工管理等職能成立施工處、采購處、工程開車處重點發展國際水電工程咨詢能力職能需求成立國際業務部準備嘗試其他工程咨詢與新興業務保留并加強業務發展部發展資本運營的職能需求原財務管理部中分化

33、出資本運營職能，成立投資部各層次子公司的不斷發展和增加由投資部承擔原院長工作部的子公司歸口管理職能圖1-3 配合近期戰略實施的組織結構變革對策近期組織結構最遲應于2008年前后完全投入運行，該組織結構可適用至2013年左右。1 建立業務發展系統，完善生產管理系統和生產作業系統，使院擁有完整的水電工程公司組織機構院目前的組織結構中基本沒有專門的市場開發和新業務發展部門，不能適應今后企業發展的需要。這兩類部門都可以歸入“業務發展系統”疇，因此，院近期組織結構改進中首先要建立“業務發展系統”。其次，院當前雖然已經開始實行“項目管理體系”，但該體系僅適用于“水電工程咨詢項目”的生產管理，與水電工程總承

34、包項目的生產管理要求相比，還不完整，因此，必須建立完整的“水電工程項目”的“生產管理系統”。同樣，院目前的“生產作業系統”的設置與完整的水電工程公司生產作業容相比，也是不完整的，必須補充設置相應的生產作業機構。院近期組織結構的改進將以上述三個方面為重點展開。 2 與院近期發展戰略重點相適應，業務發展系統由市場部、業務發展部、國際業務部、投資管理部等部門構成院各個戰略發展階段的業務組合均由成熟的支柱業務和若干重點發展和重點培育的業務構成。這些業務的運作目標和重點是不同的，應由不同的部門來承擔其具體的經營管理任務。院近期階段的支柱業務是水電工程咨詢和水電工程總承包業務，當前這些業務的市場開拓任務主

35、要是由計劃經營部配合院領導完成的。但隨著水電工程總承包項目生產管理任務的加重，以與總承包項目市場開發工作難度的加大，仍有計劃經營部來兼任該項職能，勢必難以兼顧。因此，建議新成立“市場部”，專門從事院各個戰略發展階段期間支柱業務的市場開發任務。院近期將致力于各類新興業務或新興區域市場的開發，也必須由相應部門承擔。院近期將致力培育國際水電工程咨詢能力，需要有專門的部門來承擔這項戰略任務，建議院成立“國際業務部”，以集中精力迅速培育院開展國際水電工程咨詢業務的能力，并為下一戰略期間向國際工程公司發展提供部門基礎。院近期還將準備、嘗試其他工程咨詢與新興業務，需要有專門的部門來承擔這項戰略任務。在“當前

36、組織結構調整方案”中已建議成立“業務發展部”，近期應強化該部門功能，具體承擔新業務的選擇、嘗試與進入等任務。近期戰略階段業務發展部的重點任務應該是培育發展其他工程咨詢業務與其他的新興實業。此外，近期戰略階段資本運營在院經營中的權重應不斷提升，在當前組織結構調整的過渡時期資本運營的職能暫由財務管理部承擔，但在適當時候，資本運營職能應從財務管理部中獨立出來，建議設立專門的資本運營部門投資管理部。由于，集團的許多子公司都是通過投資發展起來的，投資層的子公司更是只需通過控制投資回報率的方式來管理，因此，在對子公司進行的專門管理職能，如財務管理、生產管理等等由相應的機構承擔的前提下，建議在近期的組織結構

37、中，由投資管理部承擔對各子公司的行政歸口管理職能。3 與水電工程公司的項目生產管理要求相一致，院的生產管理系統應由項目管理辦公室、項目控制部、質量保證部組成目前院的項目生產管理職能基本由“計劃經營部”負責，但是隨著工程總承包項目的開展，項目規模將進一步增大，項目類型和生產環節將進一步增多，外包單位的生產管理任務也將急劇增多，現有的項目生產管理模式已不能適應近期戰略階段項目生產的需要。成熟完整的工程公司的項目生產管理機構一般包括項目管理部、項目控制部、質量保證部等幾個部門。因此，建議院在近期組織結構中，建立完善“生產管理系統”，該系統可由上述三個部門組成。這些部門的具體職能和關系在院項目管理體系

38、規劃報告中有具體闡述，這里不再重復。4 與水電工程公司的項目生產任務相一致，院的生產作業系統應增設施工處、采購處、工程開車處等三個生產部門院當前的生產作業系統中具有完整的水電工程勘測、設計專業處室，但沒有工程總承包所必需的施工管理、采購、開車試運行等生產作業部門。因此，建議院近期的生產作業系統中增加施工處、采購處、工程開車處等三個生產作業部門。同樣，這些部門的具體職能和關系在院項目管理體系規劃報告中有具體闡述，這里不再重復。5 院近期戰略階段的組織管理模式總體特征是以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構由于近期院的業務主要還是以水電工程業務為主，各類新興業務和國際市場業務量還不大，基本可以以職能

39、部門形式開展這些業務。但是，水電工程業務的生產應該以矩陣結構的形式開展（詳見院項目管理體系規劃報告），因此院近期戰略階段的組織管理應以直線職能制與矩陣制相結合的混合結構為總體管理模式。根據上述分析設計的院近期戰略階段的組織結構如圖1-4所示。水建公司二灘國際物探公司測繪公司準達公司院長黨委書記總工程師副院長副書記兼紀委書記副書記兼工會主席業務發展部市場部規劃處工程分院環保移民處造價中心機電處建筑分院地質工程處項目A項目B項目C項目政治工作部工會辦公室院長工作部財務管理部人力資源部技術管理部行政管理部信息檔案部審計監察部離退休工作部門紀委辦公室成都勘測集團主體公司高級管理系統行政管理系統黨群系統

40、紀監審部門緊密層子公司投資層子公司項目控制部項目管理辦公室質量保證部施工處采購處工程開車處生產作業系統設計部門施工部門投資部業務發展系統生產管理系統國際業務部監測公司其他子公司司浣花物業四方印務協作層子公司其他子公司司投資公司其他子公司水資源中心科研所獨立核算單位圖1-4 成都勘測設計研究院集團近期戰略階段的組織結構汽車隊項目管理部門（二） 近期組織結構中各部門核心職能設計1. 行政管理系統是高級管理層面對全院、實施管理的參謀與執行機構院長工作部人力資源部行政管理部門信息檔案部門門離退休工作部技術管理部院長副院長總工程師圖1-6 成都院行政管理系統財務管理部行政管理系統的功能為：面對全院，為全

41、院各項事務地開展提供支持；從各職能角度輔助高級管理層決策，協助高級管理層完成各項管理活動，組織實施高級管理層布置的各項管理事項。（1） 院長工作部核心職能Ø 集團戰略規劃制定、調整與實施監督；Ø 就一切具有戰略性事項自主開展調研工作，向院長提出決策建議；Ø 依董事會、院長授權就特定戰略性事項研究、報告；Ø 公司企劃；Ø 院長辦公會議的組織、行程安排、文秘工作等；Ø 負責向有關部門和單位傳達、布置、檢查、督辦院長決定的事項，并與時反饋結果。（2） 行政管理部核心職能Ø 負責高層會議、重要活動的組織安排和會務工作；Ø

42、負責企業形象廣告的策劃、組織實施和監控工作；Ø 負責院與政府有關部門的協調工作；Ø 負責院重大公關活動的策劃、危機事務處理；Ø 負責院有關規章制度的制定和清理并組織貫徹實施；Ø 負責院的接待工作與來信來訪的處理；Ø 負責院生產、辦公與生活設備、設施、器具、勞保等各類用品的采購、保管與發放工作；Ø 負責院的、安全、保衛和治安綜合治理工作；Ø 負責公司固定資產管理與基建工作；Ø 負責包括車隊管理、調度在的后勤工作；（3） 人力資源部核心職能Ø 集團公司人力資源管理與開發戰略規劃與實施；Ø 人力資源計

43、劃與招聘實施；Ø 員工培訓；Ø 制定公司績效管理與薪酬制度并組織實施；Ø 進行員工職業生涯發展規劃；Ø 領導企業文化建設。（4） 技術管理部核心職能Ø 集團技術戰略規劃與實施管理；Ø 公司技術質量規劃，組織認證工作；Ø 信息技術應用與技術支持；Ø 研發管理；Ø 其他有關集團整體的技術研究與支持工作；Ø 支持質量保證部在具體項目中的運作。（5） 財務管理部核心職能Ø 負責組織經院長授權的院的財務預算的擬訂、編制和管理，并對各子公司和項目部的執行情況進行監督考核；Ø 接受授權辦理

44、的投融資事務并負責投融資日常財務管理；Ø 對院的投資項目進行財務可行性分析論證；Ø 負責院的財務風險管理；Ø 負責院的收入、成本、費用的會計核算，并匯總各子公司的會計核算形成院的財務報表；Ø 進行生產經營運營狀況的財務分析，為經營管理決策提供財務支持；Ø 執行國家規定的會計準則，制定院部的財務、會計制度和工作程序，經審定后監督執行；Ø 進行稅務籌劃，辦理稅務事宜；Ø 負責統一管理院的各項資金，籌措經營發展所需資金，并進行綜合平衡，統籌使用、控制檢查；Ø 加強各項成本的分析、考核，加強對成本費用的控制；Ø

45、負責院的綜合統計工作，統一向國家有關部門報送、提供綜合統計信息；Ø 負責財務資料的真實、準確，各類憑證、數據的存檔；Ø 負責收集各類信息，尋找有投資價值的企業或項目，包括重組、兼并和收購等項目；Ø 負責對擬投資企業或項目進行調研、財務論證、投資方案設計，評估企業或項目的市場價值，提出投資該企業或項目的可行性報告，并對投資后的企業或項目進行評估，編寫評估報告；Ø 協助審計監察部或外部審計單位對各部門和子公司開展審計工作。（6） 信息檔案部核心職能Ø 計算機軟硬件采購；Ø 建立、維護、優化公司網絡系統與；Ø 信息檔案的建立、維護

46、和管理；Ø 學術資料、信息資料、影像資料收集整理，期刊編纂；Ø 軟件開發、軟件應用和計算機知識培訓。2. 生產管理系統是直接隸屬高級管理層的項目生產管理機構圖1-7 成都院生產管理系統院長副院長總工程師項目管理辦公室項目控制部質量保證部生產管理系統的功能為：水電工程咨詢與總承包項目的生產管理，控制項目進度，管理施工作業，確保項目質量。（1） 項目管理辦公室Ø 代表企業與業主聯系，在合同條款、院各項制度規定的圍對承包的項目的實施管理全面負責，維護企業的信譽和利益，履行合同或協議；Ø 確定項目的工作分解結構（WBS）、組織分解結構（OBS）與編碼系統，組織項

47、目部，決定項目部的組織機構和組織形式，任命（選定）項目主要成員，有效地開展項目工作；Ø 確定項目實施的基本工作方法和程序，組織編制項目計劃，主持召開項目開工會議，明確項目的總目標和階段目標，進行目標分解使各項工作協調進行，確保項目按合同要求完成；Ø 建立與業主、分包單位以與院、外各協作部門和單位的協調關系，組織召開業主（用戶）開工會議，為項目實施創造良好的合作環境；Ø 適時做出項目管理決策，制定工作目標、標準和程序，指導各項工作，全面完成合同規定的任務和質量標準，對出現的問題與時采取有效措施進行處理；Ø 組織簽訂項目分包合同，依據總包與分包合同，處理與業

48、主與分包單位在執行合同中的變更、糾紛、索賠、仲裁等事宜；Ø 定期向業主、院領導和有關主管部門匯報項目進展情況和項目實施中存在的重大問題，例如各部門之間需要協調以與各項控制指標需要調整等問題，以便與時處理和解決；Ø 項目結束時，對項目組人員提出考核意見；Ø 組織做好項目總結和文件、資料的整理歸檔工作。提出項目完工報告，總結成功的經驗、存在的問題和對今后工作的建議，為院積累有益的經驗和資料。（2） 項目控制部核心職能Ø 組織審查項目設計必備條件的可靠性和完整性；Ø 做好設計開工前的準備工作，配合設計部組織設計班子，商定設計各專業負責人；Ø

49、 組織各專業確定項目的設計標準、規、統一設計規定和重大設計原則并嚴格執行，會同質量經理共同把好設計質量關；Ø 編制項目設計計劃和設計開工報告，配合項目經理召開的項目開工會議，提出設計的指導思想、依據、原則、分工、要求和外協作關系，并把各項工作落實到各專業負責人；Ø 負責組織有關專業參加設計協調會議，協調與協作設計單位的條件關系；Ø 按照合同規定，與時將設計方案與文件整理交業主審查、確認。根據業主的意見補充、修改后進行下一步工作；Ø 會同進度計劃工程師編制項目設計進度計劃與項目設計詳細進度計劃；Ø 核發費用控制工程師提出的各專業、各階段費用控制指

50、標，組織各專業嚴格控制當設計方案需變動時，應事先通知費用控制工程師，并向項目經理報告；Ø 組織做好業主變更和部變更的設計工作；Ø 組織安排設計階段全過程的工作任務，指導和促進各專業之間問題的解決；Ø 配合項目經理召開的有關的設計會議；Ø 組織編制設計工作執行效果測量基準（BCWS），測定、檢查設計人工時贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）；Ø 定期召開設計計劃執行情況檢查會，掌握設計進展情況，協調和處理各專業在進度、質量保證、費用控制等方面存在的主要問題，并與時向設計部和項目經理報告；Ø 負責編寫項目設計說明，匯總各專業文件，提出項

51、目設計文件；Ø 當項目結束時，對參加本項目的設計人員提出考核意見；Ø 組織有關專業對項目設計階段的資料和計算書等進行整理、立卷和歸檔，并進行人工時消耗統計；Ø 編寫項目設計完工報告。（3） 質量保證部核心職能Ø 負責在合同項目中正確貫徹公司的質量方針和質量手冊；Ø 編制項目的質量管理計劃。建立項目質量管理組織，明確各級和各專業的質量責任；Ø 檢查項目質量計劃的實施情況；Ø 檢查分包合同的質量保證條款，審查分包單位的質量體系；Ø 解決與質量有關的問題；Ø 管理對不合格問題的處理，分析原因，制定糾正措施，以與

52、跟蹤檢驗其有效性；Ø 負責受理和解釋業主與有關方面的質量咨詢與投訴；Ø 項目結束時，對參加本項目質量管理的人員提出考核意見；Ø 組織對質量文件、質量記錄、質量事故與處理結果等資料的整理、歸檔；Ø 編寫項目質量報告。包括項目實施過程中的質量信息反饋與項目完工后的質量總結和業主對項目質量的評價。院長副院長總工程師市場部業務發展部國際業務部投資部圖1-8 成都院業務發展系統3. 業務發展系統是院國外業務開發，新業務發展與資本運作的機構業務發展系統職能為：國外市場研究，成熟業務開發與新業務嘗試，培育和發展公司資本運作業務。（1） 市場部核心職能Ø 研究

53、國水電工程咨詢與總承包市場，制定實施集團水電工程咨詢與總承包營銷戰略；Ø 跟蹤水電工程咨詢與總承包市場需求，開發國水電工程咨詢與總承包項目，組織實施投標工作；Ø 拓展集團國業務區域圍，建立維護良好的渠道關系；Ø 發展戰略合作者；Ø 客戶關系管理。（2） 業務發展部核心職能Ø 規劃實施集團多元化戰略；Ø 集團非水電工程咨詢業務與新興業務市場研究、規劃，策劃、實施階段性的業務選擇方案；Ø 選擇、發展戰略合作伙伴，并不斷提升戰略合作關系與成效；Ø 集團非水電工程業務與新興業務開發。（3） 國際業務部核心職能Ø

54、國際水電工程咨詢市場研究；Ø 選擇、發展國際戰略合作伙伴，并不斷提升戰略合作關系與成效；Ø 建立全球業務市場區域，籌建管理各國際業務運作機構，逐漸培育、建立國際水電工程咨詢能力；Ø 國際水電工程業務開發。（4） 投資管理部核心職能Ø 與財務部配合規劃、實施公司資本運營戰略；Ø 建立完善公司投資評估與融資制度；Ø 在金融中心城市規劃設立投資公司，并領導其開展包括水電工程投資在的投資業務；Ø 各層次的子公司戰略規劃與戰略實施控制。4. 生產作業系統為公司生產任務執行機構屬于生產作業層的七個專業處室與三個獨立核算單位，完整保留在近

55、期組織結構中，部門職能不做調整，詳見成勘院標桿崗位說明書。生產作業系統中增加了施工處、采購處、工程開車處三個作業部門。院長副院長總工程師規劃處環保移民處造價中心工程分院地址工程處機電處建筑分院施工處采購處工程開車處科研所水資源中心汽車隊設計部門施工部門獨立核算單位圖1-9 成都院生產作業系統生產作業系統的功能為：通過專業協作，共同執行公司生產作業任務，確保所承擔的專業工作符合項目管理與質量標準。（1） 施工處核心職能Ø 負責施工項目執行工作；Ø 配合項目管理管理部門，有效整合各種資源按時完成施工作業，確保工程符合質量控制要求；Ø 完善、實施工程安全制度，確保施工安全；Ø 培育、發展施工管理與技術隊伍。（2） 采購處核心職能Ø 配合施工項目規劃，采購項目所需各類物資；Ø 建立維護穩定的供應渠道與物資供應關系，維護公司利益；Ø 保證物資數量、質量符合采購合同約定，建立和完善