1、庫存周轉由95年的72天降到2000年的22天，以2000年庫存平均余額9.63億元計，節省資金21億，資金成本以6%計，相當于1年降低成本1.26 億元； 積壓損失由95年的2%降到2000年的0.19%，以2000年營業額200億元計，相當于1年節省成本3.62億元； 應收帳周轉天數由95年的28天降到2000年的14天，以2000年的應收帳平均余額7.82億元計，相當于節省資金7.82億元，成本降低0.47億元； 應收帳壞帳占總收入的比例由95年的0.3%降到2000年的0.05%，以2000年營業額200億元計，相當于成本降低0.5億元； 網上資源預定，使差旅費、辦公用品費用降低10%

2、左右； 以上各項每年總計降低成本6億多元。 公司總體費用率由95年的20%降低到2000年的9%。財務管理網上報銷主界面 員工使用銀行卡取出報銷款審批后投放單據到財物報銷箱聯想信息化的成功實踐表明：企業的信息化建設并非錦上添花，而是提升企業競爭力的必要手段。聯想電腦銷量平均每年遞增782（中國電 腦市場平均增長率為335）；聯想電腦國內市場份額從107增長到289，去年上半年已經達到30；公司銷售收入平均每年遞增504。財務管理信息化發展階段中國財務軟件市場發展史中國財務軟件市場發展史l財務管理信息化階段特點：“管理型”財務軟件,“總帳往來預算分析”財務分析財務預測自動編制財務計劃財務控制l一

3、體化企業管理信息化階段特點：“財務進銷存生產管理”資金流、物流、信息流一體化、集成化管理成本控制人力資源管理生產管理l全面企業管理信息化階段特點：“財務物流管理MRP”互聯網的沖擊：l對會計功能的沖擊和變化l財務走上集中式管理，財務信息實時動態化l財務與經營業務協同處理，管理信息全面集成l財務國際化 電子商務是當前互聯網的最重要的應用，它是商流、物流、資金流和信息流協調、高效、優化的運行。電子商務是利用互聯網來進行商務活動的全過程電子商務是利用互聯網來進行商務活動的全過程l網上商品的展示和查詢，賣方提供所有的商品，買方網上商品的展示和查詢，賣方提供所有的商品，買方選擇所要的商品。（信息流）選擇

4、所要的商品。（信息流）l買賣雙方在網上進行交易談判，直至達成購貨協議，買賣雙方在網上進行交易談判，直至達成購貨協議，簽訂商業合同。（商流）簽訂商業合同。（商流）l買方按合同要求，通過網上支付網關，有一定的金融買方按合同要求，通過網上支付網關，有一定的金融機構向賣方支付貨款。（資金流）機構向賣方支付貨款。（資金流）l賣方按合同要求，向買方發送所購商品。（物流）賣方按合同要求，向買方發送所購商品。（物流）財務管理信息化實施過程l財務信息化建設階段l財務信息化實施步驟l基礎系統建設階段財務會計系統辦公管理系統人力資源基礎系統等基礎系統建設的階段實質是企業對基礎管理的梳理和規范化、對自身資源的審視和了

5、解的過程。 lERP實施階段ERP不只是一個簡單的系統問題，而是一個全新的管理模式，是一場管理的革命；作為一種管理工具，它同時又是一套先進的計算機管理系統。 l電子商務協作階段電子商務使競爭從企業間的競爭逐漸演變為供應鏈之間的競爭。“客戶企業供應商”緊密價值鏈團隊協作式管理和操作ERP IIl信息化總體規劃l業務流程重組和實施方案設計l產品選型和信息化實施l績效評價和改善機制l管理診斷確定總體規劃的指導思想、原則和目標 l管理理念和信息技術整合全面、系統分析，抓住重點，構架信息化框架 l技術支撐體系找出信息化的關鍵技術，構建起安全、穩定、可靠的技術支撐體系 業務流程重組（或企業過程重組、企業經

6、營過程再造） BPR （Business Process Reengineering）強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高

7、效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。 BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。BPRBPR主要是革企業僵化、官僚主義的命。主要是革企業僵化、官僚主義的命。l（1）對組織機構的影響：BPR對企業的沖擊是巨大的，現代企業的職能部門數量及級別會大大壓縮，企業的組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經

8、理權力有限，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。 l（2）TEAM（流程團隊）在企業中重要地位的體現：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業經濟活動中，TEAM可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業部門。這樣，企業以一個整體共同面向用戶，避免了在銷售時，同一公司的不同部門絡繹不絕地出現在同一個用戶面前，而在系統維護時，用戶則不知道去找誰的局面。l（3）對人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點，對以官本位為基礎的專業職能及人事管理體制，產生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項復雜及嶄新的挑戰，對各

9、級管理人員的評定將不再是各種行政級別，整個流程的執行結果將是人員的考核、薪酬評定的標準。 l（4）對員工的積極要求：在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同于比爾蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。 l（5）對企業管理方式的沖擊：國內有些企業有個誤區，提起加強管理，就是制訂出數大本XX企業管理制度匯編，然后監督執行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全

10、并嚴格執行的國營企業仍然被市場無情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見木不見林。我們可以在事后埋怨體制，但事實上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。l不要孤立進行財務信息化建設，而要總體規劃。l不要為BPR而BPR，而要循序漸進。l不要只上信息系統，而要先優化流程。l不要一攬子工程，而要講究效益。財務管理信息化關鍵和難點關鍵：人觀念要變財務管理信息化關鍵和難點難點：l信息化規劃先解決什么問題？瓶頸在哪？l業務流程優化、量身定做的方案l軟件選型選擇產品？定制？自主開發？財務管理信息化關鍵和難點解決辦法：l信息化規劃專業人員操作、一把手親自抓。l業務流程優化、量身定做的方案專業人員操作、財務部門密切協作。l軟件選型以效益為原則，確定循序漸進的思路。財務管理信息化關鍵和難點