1、培訓的作用 :1 培訓是調整人與事之間的矛盾 , 實現人事和諧的重要手段2 培訓是快出人才、多出人才的重要途徑3 培訓是調發動工積極性的有效方法4 培訓是建立優秀組織文化的有力杠桿 績效方案的作用 :1 工作目標和標準的契約2 雙向溝通的過程3 提高員工參與感和對組織承諾 人員素質測評的作用1 人員素質測評是科學管理的根底2 人員素質測評為招聘、選拔提供科學的評價技術與工具3 人員素質測評為人崗匹配提供根底依據 績效管理的作用 :引導性 價值型 戰略性職業生涯管理的作用 :1 職業生涯管理可以使員工掌握職業開展的方法, 獲得公平持續的開展2 職業生涯管理可以使員工獲得適宜的開展3 職業生涯管理

2、可以實現員工開展與組織開展的統一4 職業生涯管理是組織吸引和留住人才的重要措施 人力資源的作用 :1 人力資源是現代組織中最重要的資源2 人力資源是經濟增長的主要動力3 人力資源是財富形成的關鍵要素 人力資源管理的作用 :1 協助組織達成目標2 充分發揮組織中全體成員的技術和能力3 為組織招聘和培訓合格的人力資源4 使員工的工作滿意度和自我實現感得到最大限度地提高5 就人力資源管理政策制度與相關人員進展溝通 鼓勵的作用 :1 吸引并留住優秀人才2 提高員工素質 ,開發員工潛能 , 提高工作績效3 營造良好的競爭環境 , 形成良好的組織文化 工作分析的作用 :1 工作分析是制定和實施科學合理的人

3、力資源規劃的重要 條件和根底2 工作分析是組織招聘選拔配置的依據3 工作分析是組織開展員工培訓與開發的重要條件4 工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據5 工作分析為企業制定公平合理的薪酬制度提供可靠保障6 工作分析為員工提供職業咨詢和職業指導 人力資源的特征 生成過程的時代性 開發對象的能動性使用過程的時效性 開發過程的持續性閑置過程的消耗性 人事管理的四個階段 : 1 初級階段 （ 傳統的經歷管理 ） 2 科學管理階段 （ 以工作為中心 ） 3 人力資源管理階段 （ 人與工作相互適應 ） 4 戰略人力資源管理階段 （ 人力資源提升到企業戰略的高度 ） 人力資源管理與傳統人事管理的區別 :1

4、 管理的觀念不同（傳統人事管理 :以人力為本錢 人力資源管理 :以人力為資源 ）2 管理的模式不同（傳統人事管理 :被動反響型 人力資源管理 :主動開發型 ）3 管理的重心不同（傳統人事管理 :以事為重心 人力資源管理 :以人為重心 ）4 管理的地位不同（傳統人事管理 :執行層 人力資源管理 :決策層 ）5 管理的方法不同（傳統人事管理 :經濟人 人力資源管理 :社會人和自我實現人 ）6 管理部門的性質不同（傳統人事管理 :非效益非利潤 人力資源管理 :效益利潤 ） 人力資源管理的模式 :1 產業模式 （ 注重勞工關系的協調 ）2 投資模式 （ 注重公平就業就會 ）3 參與模式 （ 注重團隊合

5、作 ）4 高靈活模式 （ 注重理解把握變化趨勢 ） 人力資源管理的開展趨勢 :1 人本管理成為人力資源管理的中心思想2 人力資源管理全面參與組織戰略管理過程3 人力資源管理全球化4 人力資源管理的重心為知識型員工的管理5 人力資源管理的新職能是向員工提供客戶化的人力資源 產品與效勞戰略性人力資源管理的特點 :1 戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理 念2 戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進展系統化管理的 過程3 戰略性人力資源管理是現代人力資源管理開展的更高階段4 戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理和直線主管 提出了更高的要求戰略性人力資源管理的衡量標準 :1 根底工作的健

6、全程度 2 組織系統的完善程度3 領導觀念的更新程度 4 綜合管理的創新程度5 管理活動的準確程度人力資源戰略的類型 :戴爾和霍德 :誘引戰略 投資戰略 參與戰略斯特雷斯和鄧菲 :家長式 開展式 任務式 轉型式舒勒 : 積累型 效用型 協調性組織的戰略層次劃分 :組織戰略 （成長戰略 穩定戰略 收縮戰略 ）經營戰略 （低本錢戰略 差異化戰略 集中化戰略 ）職能戰略 （人力資源戰略是職能戰略的一種 ）鼓勵理論 :內容型鼓勵理論 （馬斯洛需要層次理論 阿德福 ERG 理論 赫 茲伯格雙因素理論 ）過程型鼓勵理論 （弗魯姆期望理論 亞當斯的公平理論 波特 勞勒的綜合鼓勵過程模型 斯金納強化理論 ）

7、精神鼓勵的方法 : 目標 情感 考核 尊重 關心 表揚 物質鼓勵的方法 :晉升工資 頒發獎金 其他物質鼓勵 工作分析的程序 :準備階段 調查分析階段 實施階段 形成結果階段 應 用反響階段工作說明書包括 :工作描述 任職資格工作分析的方法 :觀察分析法 （穩定 信任 隱蔽 詳盡 代 表性 溝通 ） 訪談法 問卷法 （ 構造式 開放式 混合式 ） 職能型職務分析法 （DPT 理論） 工作日志法 （大于 10 天） 作參與法 編寫工作說明書要遵循的原那么 : 對崗不對人 對事不對人 對當前不對未來 對職責不對待遇 工作設計的內容 : 工作內容 工作職責 工作關系 工作結果 工作結果的反響 人職責的

8、反響 工作設計的原那么 : 因事設崗原那么 系統性原那么 實用性原那么 簡單化原那么 匹配原那么 工作設計的方法 : 工作專業化 工作擴大化 工作豐富化 工作輪換 工作特征再設計 工作設計綜合模型 人力資源規劃的原那么 : 目標性 系統性 適應性 協調性 科學性 動態性 開放性 共同開展 人力資源規劃的目標 : 配合組織開展的需要 規劃人力開展 促使人力資源的合理運用 用人本錢合理化 人力資源需求預測方法 : 定性 :管理評價法德爾菲法定量 :趨勢分析法 比率分析法 回歸分析法 計算機模擬法 人力資源供給預測方法 :技能清單法 替換單法 人力資源水池模型馬爾科夫模型供過于求的調整方法 :裁員

9、提前退休 變相裁員 工作輪換 工作分享 供不應求的調整方法 :外部招聘 內調招聘 延長工作時間 工作擴大化 外包 外包的兩個前提 :工作操作上具有根底性、 重復性、 通用性的 特點 ;人力資源專業效勞機構的開展外包的優點 :1 緩解企業資源和技術短缺問題2 有利于企業集中開展核心業務3 集中優勢管理資源 , 解決專業人員短缺問題 ,改善了組織內 的溝通4 減少人力資源部門的固定本錢 人力資源戰略規劃產生的環境 :1 經濟全球化使全球的每個企業都面臨前所未有的挑戰2 技術的開展提高了人力資源在生產中的地位3 全球化和科技的飛速開展迫使企業必須改變舊的競爭方 式和側重點人力資源戰略規劃的意義 :1

10、 人力資源戰略規劃可以幫助企業識別戰略目標2 人力資源戰略規劃有助于創造戰略目標實現的環境3 人力資源戰略規劃為企業戰略目標的實現提供了人力資 源的保證4 人力資源戰略規劃有利于企業成員設計自身的職業生涯 開展道路招聘的原那么 :公平 競爭 平等 能級 全面 擇優 效率 守法 招募渠道的選擇 :內部晉升 職位轉換 自薦 員工引薦 廣告招募 就業機構招募 專職獵頭機構招募 校園招募 網絡招募 特色招募 招聘信息的發布原那么 :面廣原那么 及時原那么 層次原那么 最正確原那么 人員錄用的原那么 :因事擇人與因人任職相結合 平等競爭原那么 慎用過分超過任職資格條件者的原那么 重工作能力原那么 工作動

11、機優先原那么 人員素質測評原理 :個體差異原理 職位類別差異原理 測量與評定原理 定量方法與定性方法相結合原那么 人員素質測評類型1 配置性測評 （ 針對性 客觀性 嚴格性 ）2 選拔性測評3 開發性測評 （ 勘探性 配合性 促進性 ）4 考核性測評 （ 信度 效度 ）5 診斷性測評 人員素質測評的原那么客觀性 標準化 信度和效度 可行性 可比化人員素質測評的開展 :一 西方人員素質測評的開展二 我國人員素質測評的開展1 萌芽階段 （20 80） 2 初步應用階段 3 繁榮開展階段 心理測驗的分類 :一 認知測驗1 成就測驗 （ 活動結果 斯坦福成就測驗 ）2 智力測驗 （ 活動過程 斯坦福比

12、奈智力測驗 ）3 能力傾向測驗 （ 深層次測評 行政職業能力傾向測評 ） 二 人格測驗 （ 量表法 投射法 作業法 ）1 興趣 （ 愛德華愛好測驗 ）2 態度 （利克特態度量表 ）3 性格 （ 卡特爾 16 因素測驗 最廣泛 ）4 品德 （雷斯特道德測驗 ） 量表法 : 自陳量表法 （最常用 ）評定量表法 （系統化 數量化 觀察和測評的結合 ） 卡特爾六類特質 : 個別特質與共同特質 外表特質與根源特質 體質特質與環境形成特質 動力特質 能力特質 氣質特質 投射法（聯想法 構造法 完成發 選拔法 表露法 ） 面試的特點 :對象的單一性 內容的性靈活 信息的符合性 交流的直接互動性 判斷的直覺性

13、 面試的方法技巧1 如何問自然親切漸進聊天式的導入 提問應通俗簡明有力問題的安排要先易后難 循序漸進堅持問準 問實原那么2 如何聽 善于發揮目光點頭的作用 善于把握與調節應聘者的情緒 察言觀色分析應聘者內在素質3 如何觀 謹防以貌取人 充分發揮感官的綜合效應與直覺效應4 如何評 選擇適當的標準形式分項測評與綜合測評相結合 橫觀縱察比擬評判注意反響過程與結果的觀察 評價中心的特點情景模擬性 綜合性 全面性 整體互動性 預測性 評價中心的形式 :文件筐測驗 無領導小組討論 管理游戲 模擬面談 文件筐測驗的概念 : 將被測評者置于特定的職位或管理崗位上,讓其在給定的時間內處理一組雜亂無章的文件信件信

14、息等,并以書面或口頭的形式給出這樣處理的原因文件筐測驗的具體形式 :背景模擬 文件類別處理模擬 處理過程模擬 無領導小組討論的優點 :1 為被測評者提供平等的時機 , 結論更加客觀準確2 真實誘發效應3 生動的人際互動4 獨特的考察維度 5 效率高 應用范圍廣 無領導小組討論的問題形式 :開放式問題 兩難式問題 多項選擇性問題 操作性問題 資源爭奪問題實施測評的要領 : 采用標準化的提示語 確定恰當的測評時限創造適宜的測評環境 選派經歷豐富的測評者培訓理論 :成人學習理論 刺激反響理論 社會學習理論 新員工培訓的意義 :1 有助于減少新員工的焦慮感2 有助于增進新員工的歸屬感 ,盡快的成為企業

15、人3 有助于增進新員工的認同感 , 激發動機 , 鼓勵行為 提高士氣 新員工培訓的內容 :1 企業文化方面的培訓(1) 企業文化精神層次的培訓(2) 企業文化制度層次的培訓(3) 企業文化物質層次的培訓2 業務方面的培訓3 開展對新員工的傳 幫 帶的活動培訓步驟 :培訓需求分析 擬定培訓方案 實施培訓方案 培訓成果轉化 培訓效果評估培訓需求分析的概念 : 在規劃與設計每個培訓工程之前 ,由培訓部門 主管人員及相 關工作人員采取各種方法和技術 ,對組織及其成員的目標 知 識 技能方面進展系統的鑒別與分析 ,從而確定培訓的必要性 及培訓內容的過程 .績效方案的內容 :1 績效工作目標 2 績效開展

16、目標3 績效權重績效考核的方法 :配比照擬法 強制分布法 360 績效考核關鍵事件法 行為觀察法 平衡計分卡法績效考核常見問題 :暈輪效應 近因效應 過分寬容或嚴厲趨中效應 比照效應 定勢效應薪酬的構成 :根本薪酬 （常規性 穩定性 基準性 綜合性 ）績效薪酬 （過去 永久 ）鼓勵薪酬 （未來 暫時 補充性 鼓勵性 靈活性 戰略性 ） 福利薪酬 （ 法定福利 :社會保險 法定假日 勞動平安 自愿 福利 :廉價住房 交通津貼 子女教育津貼 ）薪酬的功能 :1 薪酬對員工的功能補貼 鼓勵 保障 價值2 薪酬對企業的功能資本增值 資源配置 控制本錢 文化塑造 組織協調3 薪酬對社會的功能價值信號 公

17、平標準 宏觀調控薪酬水平的影響因素 :1 宏觀因素 :勞動生產力水平 積累消費水平 政府政策法規 的調節 勞動力市場供給狀況 物價變動2 微觀因素 :企業經營效益 企業薪酬政策 企業規劃和開展階 段 企業員工的情況 勞資雙方的談判和心理因素 薪酬水平的衡量 :薪酬平均率 增薪幅度 平均增薪率薪酬構造構成要素 :1 薪酬的等級數量 2 薪酬趨勢線 3 薪酬等級內部的 薪酬變動范圍 4 薪酬等級之間的穿插與重疊關系 薪酬設計的原那么 :公平性 競爭性 鼓勵性 經濟性 合法性 戰略性 薪酬設計的根本流程 :1 確定績效原那么和策略2 工作分析 3 工作評價 （ 排序法套級法 因素比擬法 評分法 ）4

18、 薪酬調查 5 工資構造設計 6 工資分級定薪7 薪酬方案實施修正調整薪酬調查的步驟 :1 確定薪酬戰略2 確定薪酬調查的范圍和對象3 進展薪酬調查4 形成薪酬調查報告5 應用薪酬調查結果職業生涯管理中的責任 :員工 :與直線經理面談 明確開發需要 明確未來的開展方向 直線經理 :在職輔導咨詢溝通獲取來自其他方面的信息 人力資源部門 :提供信息和建議 提供專業效勞 組織 :開發職業生涯管理支持系統 培育支持性的組織文化 職業生涯管理理論 :職業生涯周期理論 （準備期 選擇期 適應期 穩定期 衰退 期 退出期 ）職業生涯選擇理論 （帕斯森的職業 - 人員匹配理論 霍蘭德 人格類型 職業類型匹配理論 ）職業生涯錨理論 （分類 :技術職能型 管理型 平安穩定型 獨 立自主型 創造型 功能 :識別功能 促使員工與組織相互接 納功能 提升員工價值功能 ）員工職業生涯規劃的內容 :自我剖析 目標設定 目標實現 反響與修正 員工職業生涯規劃的步驟 :1 自我剖析與定位2 職業生涯時機評價3 職業生涯目標和路線的設定4 職業生涯籌劃的制定與實施5 職業生涯規劃的反響與修