1、事業部制下的財務管理體制與模式一、現代企業組織結構形式：事業部制事業部制是企業按照所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，在企業內部設立若干事業部。每個事業部之間獨 立核算，在企業內部的經營管理上擁有自主性， 各事業部既是受集團總部 控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場 責任單位，每一個事業部就是一個利潤點，對產品設計、生產制造及銷售 活動負有統一領導的職能。事業部制的突出特點是“集中決策，分散經營”。它的優點是：1. 充分授權，自主經營，增強產品專業經營力量。把最大限度的管 理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的政策和制度，自主經營， 有

2、效調動人、財、物等資源，將個人技術和專業知識在生產和銷售領域得 到最大發揮，提高勞動生產率和產品競爭力。2. 縱向整合，快速響應，增強企業內部競爭活力。按產品、地區、顧客（市場）等組建事業部，盡可能減少組織機構及業務界面，縮短辦事 流程，最大限度地提高工作效率。3. 橫向協同，資源共享，有利于實現集團內部資源最優配置及整體 利益最大化。將職能部門與業務經營部門的明確分開， 各事業部共同分享 職能部門的管理資源，促使集團效益最大化。隨著企業經營的多元化發展及市場競爭的日益激烈，國內部分企業開始嘗試事業部制這種企業組織模式， 以解決企業內部業務過多交叉、 職 能部門龐大、層次多等問題，都已取得明顯

3、成效。中國美的集團的巨大成 功就是有賴于采用事業部制這種組織結構的創新。二、事業部制下的財務管理體制與模式事業部本身并不具備法人資格，但在財務上往往被作為“一級利潤” 中心進行獨立核算并自負盈虧。但從實際運作過程中看，事業部的獨立核 算具有相對性，諸如對資金運作、物資采購、法律咨詢、公共關系等業務 活動仍需由集團統一管理。為此，對于事業部財務機構的設置存在一定靈 活性，如何對其進行財務職責定位、權限劃分，將會直接影響事業部財務 運作的效率及質量，進而影響組建事業部的成效。（一）事業部財務機構的行政隸屬問題目前事業部財務機構有兩種模式：集團財務委派制（以下簡稱委派制） 和事業部隸屬制（以下簡稱隸

4、屬制）。第一種模式委派制下，財務機構隸 屬集團總部財務，財務經理由集團總部財務直接委派， 財務人員在行政上 直接接受集團總部財務的領導，但在業務上直接隸屬于事業部部長， 必須 從財務角度協助事業部部長完成該事業部經營管理責任目標。第二種模式隸屬制是指財務機構隸屬事業部下屬的職能部門， 財務經理由事業部部長 直接任命，財務人員在行政和業務上均受事業部領導。 換句話講，委派制 仍保持了財務的一級核算模式。隸屬制下則將財務一級核算模式改為財務 二級核算模式。通過調研及論證，筆者認為實行委派制要優于事業部隸屬制。 其理由如下：1. 減少財務工作層面，提高財務工作質量及效率。財務核算工作的 一大特點是具

5、有可復制性，它可根據主體不同產生不同主體的財務報告（表）。委派制下，各事業部的財務報表等核算工作可實現由同一財務人 員對口不同事業部進行核算完成。 大大節省人力、時間及工作流程。但隸 屬制下，由于各事業部財務在行政上相對獨立， 分屬不同事業部管轄，在 業務上不會實行統一管理，同時與集團總部財務，也形成了業務上的上下 層級關系，因此在這種體制下，一項工作很自然由上到下面形成 N個層面（N個事業部）組成，即先由總部分配到事業部，再由各事業部上報總部 由總部進行匯總，人員及工作環節、流程都需相應增加。結果是由N個財 務人員負責核算N個事業部的財務報表。形成典型的二級財務核算管理體 系。以統計印花稅為

6、例。在委派制下，可由集團總部財務一人負責通知各 事業部下的相關職能部門進行填報，各事業部下屬相關部門均對口總部財 務一人。但在隸屬制下，通常工作流程是：先由總部財務通知到各事業部 財務，再由各事業部財務下發通知到所屬職能管理部門，然后由每個事業部財務負責統計各自的印花稅再上報總部財務， 總部財務再進行匯總。與 委派制下的工作流程相比，組織層級及工作流程N倍增加，工作效率及質 量大大降低。2. 加強集中管理和監督，確保財務的獨立性和公正性。委派制下事業 部的財務機構具備雙重身份，一方面，可貫徹執行集團總部統一的財務政 策和財務制度；另一方面，在對事業部財務運作過程實施控制與績效考核 中，能客觀真

7、實地反映其會計信息，同時能避免因堅持原則而遭受不公正 的待遇。但對于隸屬制下的財務組織形式， 可能會出現因確保利潤目標而 不執行統一財務制度及政策，以及存在調節利潤的情況，直接影響財務信 息質量等。以編制年度預算及上報財務報表為例。 委派制下，負責該事業部的財 務人員，由于屬于集團財務，其績效考核等與所負責的事業部無關， 基本 會如實編制預算及實際報表，不存在調節損益的情況。但隸屬事業部制下， 集團總部財務和事業部財務由于屬不同部門，事業部財務可能會因考核、 事業部領導指示等原因出現隱藏或虛報利潤的情況發生。3. 避免本位主義，有利于財務信息的溝通與傳達，確保財務的整體性 和完整性。通過與隸屬

8、事業部制下的財務人員進行交流， 我們發現本位主 義是嚴重是影響整個財務體系效率運作的主要原因。 而隸屬關系的不同是 產生本位主義的根本原因。委派制下，因同屬一財務部門，在執行力度及 信息傳遞上都不會存在障礙或阻撓。 但隸屬制下，雖屬同一財務系統，因 隸屬不同部門，各自為政。在信息傳遞及執行力度也會大打折扣， 不利于 工作的展開。以稅收籌劃中高新技術申請財政補貼為例。 委派制下，一般會由專人 負責對口各事業部的高新技術申報。隸屬制下事業部財務則由可能因缺少 相關職能及信息，可能會造成漏報。筆者所調研的一公司事業部情況就屬 上例。因財務實行隸屬制，而錯過了申報國家對高新技術的財政補貼機會。這在委派

9、制下一般是不會發生的。此外，在分攤共同性費用上也會因機構 設置的不同帶來不同的結果。委派制下，共同性費用由總部按授益比例分 攤到各事業部。在隸屬事業部機構下，有可能出現各自為陣，各自申請減 少共同性費用分攤以及拒收費用的現象也會時有發生。總之，財務體系相對與其他組織體系是一個相對獨立的運作機構。委派制下沒有改變財務機構的整體性，同時避免財務工作中本位主義的產 生。隸屬事業部制可能會造成本位主義，從而帶來財務系統信息不對稱性、 重復勞動等一系列不良影響，最終影響財務體系的有效運作。正是由于上 述原因，縱觀當前國內各企業事業部制，事業部財務體制以實行財務機構 委派制的據多。為此，筆者認為：事業部下

10、財務機構的行政隸屬實行委派 制要優于隸屬制。（二）事業部財務管理權限劃分問題合理地分配集團總部財務與事業部財務的管理權限， 是決定事業部運 作良好與否的關鍵環節之一。同時，事業部財務管理權限的劃分會直接影 響其財務職責的定位。筆者認為，事業部財務管理權限應更偏重于內部管 理層面，如：經營策劃、產銷管理、費用審批、考核獎懲等，對于資產運 作、稅收籌劃、資金等所涉及的權限可由總部財務統一進行管理。為此， 建議以下財務管理權限需由集團總部歸口管理：1. 集中籌資、融資權由集團總部統一籌集資金，享受團購優惠政策，使籌資成本和風險降 為最低。各事業部實行有償使用各項資金，并按規定向集團總部報送模擬 現流

11、量表。2. 集中投資權、收益分配權集團總部在充分考慮效益性、 風險性、安全性、整體性和合理性基礎 上，進行統一投資決策，有效規避財務風險。集團總部統一收益分配制度， 從而兼顧集團總體發展及各方面利益關系， 避免事業部間相互侵占、擠吃 的現象發生。3. 集中資金調配權統一資金管理降低資金成本及控制低效使用。由集團總部統一銀行關 系，建立內部銀行，統籌安排，合理調節資金，加速資金周轉，降低財務 費用及財務風險。同時也利于各事業部資金時間價值觀念，提高資金使用 效果。4. 集中發票購領管理權發票管理涉及企業的納稅。由集團統一負責發票購領和解繳稅金。各 事業部所需發票到集團總部領取。除上述權限外，集團

12、總部財務還可根據各自實際情況及要求， 分散其 它內部管理權限，如：價格審批權、費用審批權、預算審批權、固定資產 購置權、考核獎懲權等，而非一概而論。（三）事業部財務職責定位問題事業部財務職責的定位可以是全面的也可以是有側重的。通過調研， 筆者認為：從高效精簡的角度出發，應選擇后者，即將事業部財務職責重 點放在損益預測、成本改善、盈利能力策劃等方面，其它常規性操作事項由集團總部財務統一管理。其中包括：資金運作、物資采購、資產運作、 會計報告等業務。屆時將相關成本、費用等可按一定比例分配于各事業部， 這將會使事業部的財務工作重點明確， 有利于其目標的實現。事業部財務 應盡量避免成為“五臟俱全”的財

13、務機構。以下是某企業XX事業部財務職責分工，除1-2項為其事業部職責外，其余事項均由集團總部財務統一 管理。這是一個極典型的側重事例。在實際運營過程中，各企業可根據自 身管理特點及要求加以增減，以滿足自身需要。序號業務業務細類序號業務業務細類序號業務業務細類1預算管理宏觀經營環境6會計統計會計政策8資產管理長期股權投資管理:預算計劃管理年度財務決算和年度對子公司管理生產經營分析會報報表固定資產管理經濟效益評審會計內控保險管理降本增效統計報表9銷售財務銷售核算管理中長期財務預測7資金管理資金平臺鋼鐵產品委外加工2成本費用管理成本及價值管理票據管理成本費用管理體系賬戶管理制造單元互供協力費率管理外

14、匯管理鋼鐵產品外采購3財務信息系統財務系統策劃信用管理自產鋼鐵產品4稅務管理稅務管理營運資金管理5采購財務采購核算管理財務風險預警此外，事業部職責定位還與其行政隸屬密切相關。女口：在委派制下比較容 易實現上述定位。若采用隸屬制模式則較為困難，或有可能是最初設想是 有側重的，但實際運行過程中，其職能會逐漸擴大，最終形成“五臟俱全” 的財務機構。究其原因根本為行政隸屬所產生的本位主義的結果。一方面 上級財務機構從本意上不愿意承擔外單位（事業部財務）的相關職能。另 一方面，由于人們的慣性思維，通常認為與事業部財務相關的事， 都應找 事業部財務。此外，事業部其它職能部門的職能定位經常會與財務的功能 定

15、位不匹配，因從傳統觀念上講，財務是跟著業務走的，財務的許多職能 會隨著業務職能劃轉而滋生出來，長久下去最終可能形成“五臟俱全”的財務機構，違背了最初事業部財務只側重財務經營管理的設想。伴隨著而來的是工作的重復、人員的增加、流程的延長等等，由此也可證明，為更 好運作事業部財務職能，事業部財務也應從優選擇委派制。（四）對子公司由誰管理的問題在調研中，筆者發現，以產品劃分事業部的企業，會將生產同類產品 的子公司一起委托其事業部進行管理。 其理由是生產同類產品。這只是對 事業部定義的字面理解，但在實際運行過程中不難發現，事業部在其中的 角色往往是二傳手的作用，結果是增加業務層面，降低工作效率。以財務

16、系統為例，由于事業部財務職能是有側重的，而子公司財務則是全方位的， 這種職能上的不對等，勢必造成事業部無法對其進行全面管理， 最終遞交 給集團總部財務進行決策。而這種業務層面上的周轉是無意義而言的。 為 此建議企業集團對其子公司直接進行管理， 無需硬性地按產品分類由事業 部進行代管。三、結論通過上述分析，筆者認為，事業部下財務管理體系模式應遵循以下原 則：1. 在行政關系上，委派制要優于行政隸屬制。當然，每個企業在考慮 事業部財務機構的設置是選擇委派制還是隸屬制， 還應根據企業自身的實 際情況及目標而定。2. 在管理權限上，須將集團總部的職能定位在全局性問題上， 進行集 中決策。發利于各事業部共同分享職能部門的管理資源，促使效益最大化。對于內部管理權限，可放權由各事業部決策。3. 在職責劃分上，應側重預算管理、成本模型測算、產銷預案的策劃。同時，將產品的營銷策劃并入財務職責中的預案策劃，充分將營銷預案與年度預算合二為一，提高預算精度，縮短管理流程