1、精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生2003-09-18 10:01/(e-works)精益生產(chǎn)（ Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃” 的研究項目中提出來的。 它們在做了大量的調(diào)查和對比后， 認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)， 以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。 精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點， 力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。一、

2、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20 世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。 大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、 大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生， 一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)， 并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。 但是第二次世界大依以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段， 相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小

3、批量的方向發(fā)展， 單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求， 由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)， 作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、 低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、 創(chuàng)造出來了。1950 年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條， 缺少資金和外匯。 怎樣建立日本的汽車工業(yè)照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的， 日本的家

4、族觀念、 服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人， 也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。 日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠。 日本當時沒有可能全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車， 而且日本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過 30 多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了 1300 萬輛，占世界汽車總量的 30以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)

5、略的重要組成部分， 它反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是， 通過生產(chǎn)過程蹩體優(yōu)化， 改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣， 西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。 80 年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。二、精益生產(chǎn)的特點（1）拉動式準時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。強調(diào)物流平衡， 追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產(chǎn)線依

6、靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、 控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡 （對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)， 生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。 重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制， 保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果

7、在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題， 根據(jù)情況， 可以立即停止生產(chǎn)， 直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題， 一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組， 一起協(xié)作，盡快解決。（3）團隊工作法（ Team work）每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。 更重要的是積極地參與， 起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團隊成員強調(diào)一專多能， 要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作， 保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。 （這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）團隊工作的基本氛圍是信任， 以

8、一種長期的監(jiān)督控制為主， 而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。（4）并行工程（ Concurrent Engineering）在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。 進程中小組成員各自安排自身的工作， 但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。三、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的

9、生產(chǎn)組織方式， 并取得了良好的效果。 這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越， 而且在于它依托所處的經(jīng)濟、技術(shù)和人文環(huán)境， 來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系， 從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系， 也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。精益生產(chǎn)管理思想核心的分析精益生產(chǎn)管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。 并行工程與全面質(zhì)量管理的目標更偏重于對銷售的促進。 同時。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費。對于不良品的加工

10、只能是浪費， 且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題， 造成進一步的浪費。相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式， 全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動式準時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費， 實現(xiàn)利潤最大化。 但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計算機信息反饋技術(shù)、 成組技術(shù)等， 我們可以發(fā)現(xiàn)， 精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是， 它在組織生產(chǎn)中對

11、消滅物流浪費的無限追求， 即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。 進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)， 拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)， 全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。 此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團隊式工作方式， 在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下， 無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路消滅浪費是精益企業(yè)始終不渝的追求。 浪費在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無處不在： 生產(chǎn)過剩、零件不必要的移動、操作工多余的動作、待工、質(zhì)量不合格返工、庫存、其他各種不能增加價值的活動等等。

12、 向精益化轉(zhuǎn)變， 基本思想是通過持續(xù)改進生產(chǎn)流程，消滅一切浪費現(xiàn)象，其重點是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價值的活動，傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖 1。1改進生產(chǎn)流程精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費， 著眼于整個生產(chǎn)流程， 而不只是個別或幾個工序。（1）消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。 如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來， 其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（ PokaYoke）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去， 保證每一種產(chǎn)品只能

13、嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。（2）消除零件不必要的移動。 生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里， 零件往往需要在幾個車間中搬來搬去， 使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局， 把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排， 并且做到盡可能的緊湊， 這樣有利于縮短運輸路線， 消除零件不必要的搬動， 節(jié)約生產(chǎn)時間。（3）消滅庫存。把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題， 還會滋長工人的惰性， 更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫存被

14、認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（ l pieceflow ）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動， 整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。 理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里， 必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序， 要求完成每一項操作花費大致相同的時間。平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的

15、交接時間。實施單件生產(chǎn)流程、 同步和平衡這些措施， 其目標是要使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（ Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認為市場的節(jié)拍或韻律。在嚴格的按照 Tacttime 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究 Tacttime）。2改進生產(chǎn)活動僅僅對生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善， 還不足以實現(xiàn)精益化生產(chǎn)， 還要進一步改善生產(chǎn)流程中的個別活動， 以更好的配合改進過的生產(chǎn)流程。 在沒有或很少庫存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。 要保證生產(chǎn)的連續(xù)性， 必須通過減少生產(chǎn)準備時間，機器檢修、

16、待料的停工時間和減少廢品的產(chǎn)生。（ l ）減少生產(chǎn)準備時間。減少生產(chǎn)準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素或步驟；辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利用工業(yè)工程方法來改進技術(shù)， 精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、 外在的因素，使效率提高。（ 2）消除停機時間。全面生產(chǎn)維修（ TotalProductiveMaintenance， TPM）是消除停機時間最有力的措施， 包括例行維修、 預(yù)觀個性維修、 預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。例行維

17、修一操作工和維修工每天所作的維修活動， 需要定期對機器進行保養(yǎng)。預(yù)測性維修利用測量手四分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障， 保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維修一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。立即維修一當有故障發(fā)生時，維修人員要召 Z 即來，隨叫隨到， 及時處理。由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中， 兩道工序之間少有庫存， 若機器一旦發(fā)生故障， 整個生產(chǎn)線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。 TPM 的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力

18、于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。（3）減少廢品產(chǎn)生。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。3提高勞動利用率提高勞動利用率， 有兩個方面， 一是提高直接勞動利用率， 二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在干一人負責多臺機器， 這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實現(xiàn)一人多機的前提是建立工作標準化制度。 工作標準化是通過對大量工作方法和動作

19、進行研究， 以決定最有效和可重復的方法。 工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高， 而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因為出錯保護和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用， 確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。 生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監(jiān)視下， 一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。 這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動， 排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因， 返工現(xiàn)象也大大減少， 勞動利用率自然提高。間接勞動利用率隨生產(chǎn)流程的改進和庫存、 檢驗、返工等現(xiàn)象的消除而提

20、高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值， 因而這些勞動通常被認為是間接勞動， 若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動， 那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程， 它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率， 消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存（見圖 2）。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就， 需要付出一

21、定的代價， 并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。 但是，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)， 大多數(shù)在 6 個月內(nèi)，有的甚至還不到 3 個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。 五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn) 3200 件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作 5 天，每天工作 8 小時。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時間如表 2。目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。 盡管這些產(chǎn)品具有一定

22、的相似性， 不需要大量的生產(chǎn)準備時間， 但是，因為加工次序和優(yōu)先級別不同， 使生產(chǎn)很難達到應(yīng)有的熟練程度， 生產(chǎn)拖拖沓沓， 有時還需要推遲交貨時間， 要么就經(jīng)常需要工人加班加點才能完成生產(chǎn)任務(wù)， 使生產(chǎn)成本提高， 并且顧客對推遲交貨的意見很大。現(xiàn)對該生產(chǎn)單元進行精益化改造， 以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、 效率低下的狀況。經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下， 可以對這些設(shè)備進行適當?shù)恼{(diào)整， 安排到一個生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成， 只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。步驟 1：計算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tacttime）（取

23、2 個工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余）銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動利用程度， 提高勞動生產(chǎn)率， 因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。 完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為 170 秒。因此，每小時可以完成單位的產(chǎn)品，并且只需 4 個工作臺。計算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺后， 便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。 在實際設(shè)計生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時， 可以考慮設(shè)置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成， 每個工作臺配備一名工

24、人 （見圖 3）。圖 3 是嚴格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（ 45 秒），或者是按照每 J。時的生產(chǎn)能力（ 80 單位）而設(shè)計的生產(chǎn)單元。由于包裝、 l 號裝配線、銑鉆磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余， 制約整個生產(chǎn)單元的瓶頸是 2 號裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把 2 號裝配線的工作適量的分配給包裝、 l 號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產(chǎn)率、降低 2 號裝配線生產(chǎn)時間的手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力， 那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。 精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（ Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃

25、”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。1、以簡化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無效勞動和提前進入庫存的過剩勞動都視為浪費。為杜絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴格實行準時生產(chǎn)制，做到按需要的時間和需要的數(shù)量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫存的，完全由需求驅(qū)動的拉

26、動式生產(chǎn)方式。2、強調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對生產(chǎn)的自主權(quán)。當生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來，查找原因，做出決策。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴大，激發(fā)了工人對工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。3、采用適度自動化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強調(diào)對現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實際需要采用先進技術(shù)。按此原則來提高設(shè)備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時，應(yīng)讓它

27、的柔性與市場需求所要求的柔性相一致，不求過強的柔性，以避免技術(shù)和資金的浪費。4、不斷改進，以盡善盡美為最終目標精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標，即持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。上述的以簡化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，都是達到盡善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。盡善盡美是永無止境的。這就要求企業(yè)永遠致力于改進和不斷進步。中國企業(yè)在運用精益生產(chǎn)管理時的誤區(qū)2003-3-5 10:58:47 金剛精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨占全球汽車業(yè)鰲頭的通用汽車的發(fā)展并不是一帆風順的

28、。 美國經(jīng)濟在 20 世紀 70 年代開始到 80 年代，發(fā)展緩慢，年平均只有 1%左右。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。許多外國制成品，尤其是日本貨進入并迅速占領(lǐng)了美國市場，使美國在 1981 1986 年間，逆差以平均的速度上升。到后來，美國不得不對日本進行了貿(mào)易遏制政策。同時，美國迅速對現(xiàn)狀進行了研究，決定向日本的制造業(yè)學習，首先突出表現(xiàn)在從 80 年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進日本的精益生產(chǎn)和先進的管理方法， 在近十年的時間里， 使美國制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。 汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后， 小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢， 1994 年是美國汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點，產(chǎn)量和收入都超過了日本。美國

29、通用在其中就選擇了和豐田合資，成立 NUMMI 。在合資的過程中，派中高層管理人員去 NUMMI 學習精益生產(chǎn)方式的精華， 并在全球的通用公司中強行推廣。精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在 90 年代能學日本而后趕超日本。我自己也親身經(jīng)歷過因為精益生產(chǎn)方式所帶來的成就。1994 年，我在 NUMMI 任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革， 一個改革下來， 才動用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。這是美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進， 我也因此受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導很高的嘉獎，也因此使我對精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感情。其實，中

30、國 1981 年就引進了精益生產(chǎn)模式。上海通用汽車就是精益生產(chǎn)在中國成功的為數(shù)很少的一個樣板。 中國民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)， 但是至今明顯見效的很少。與精益生產(chǎn)在中國的命運相反， 在日本、美國，精益生產(chǎn)顯示出了其強大的活力。記得在精益企業(yè)（ Lean Transformation）中，作者布魯斯· A ·漢德生和喬· L·拉科分析道：“為什么要實現(xiàn)和達到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會如此困難呢”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過去的做法等幾大原因。由于在中國有 8 年的工作經(jīng)驗，又曾經(jīng)和中國汽車界的幾家具有代表

31、性的民族企業(yè)領(lǐng)導接洽過數(shù)次， 同時，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級和同事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國， 尤其在中國民族汽車工業(yè)之所以見效不大的原因，認為有兩大盲點和誤區(qū)，即兩大問題：一、 領(lǐng)導和執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進、堅持；還有領(lǐng)導的權(quán)力觀問題和簡化管理問題。二、 人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。這兩大問題，其實歸根結(jié)底還是人的問題。領(lǐng)導和 執(zhí)行力的問題在和國內(nèi)幾家民族汽車工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們都運用了精益生產(chǎn)的一些做法，比如說：有一定的標準作業(yè)，有看板管理，有 5S 等等。但是，

32、之所以見效甚微， 我覺得主要是他們對精益生產(chǎn)方式理解不夠， 很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。 標準作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字， 寫進了各種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細觀察下去，是不是每一個經(jīng)理和每個崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么， 不應(yīng)該做什么， 應(yīng)該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢一旦理解了， 系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做嗎是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎執(zhí)行后， 能不能堅持下去呢沒堅持下去的話， 人就不會持之以恒，按照系統(tǒng)重復地再做，越做越好。其實，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無休止地追求進步。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅持跟進。記得當初 NUMMI 剛合資的時候，從通用當初

33、的董事長兼總裁 ROGER B SMITH 、 GM 駐 NUMMI 總代表 JIM PETERS 到中層管理人員，都堅決執(zhí)行豐田的精益生產(chǎn)方式。因為團隊的成員來自通用原來的舊工廠， 他們原有的方式和思維也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力， 遇到過工人和一些主管的不滿。 例如很多美國工人還曾經(jīng)利用工會組織，對標準作業(yè)和 5S 等制度提出過抗議，認為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了 6 個月的時間， 在 NUMMI 建立了標準作業(yè)。當我們開始試生產(chǎn)的時候， 我們發(fā)現(xiàn) 95%的工人都沒有完全按照標準作業(yè)操作。尤其是美國人歷來崇尚自由， 每個人都不覺得應(yīng)該按照標準作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一

34、的標準作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意， 使管理階層滿足。 其實，標準作業(yè)是非常簡單的，大概正因為簡單，眾所周知，所以很少有人重視它。我們又花費了 6 個月的時間讓工人們了解標準作業(yè)的重要性和它對未來的影響， 標準作業(yè)會使 NUMMI 的成長和業(yè)績完全超出其他通用的工廠。 同時，我們又請豐田日本總部派了 250 人來幫助 NUMMI 員工執(zhí)行標準作業(yè)。一段時間之后， NUMMI 團隊員工開始體會到了徹底執(zhí)行標準作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處。 現(xiàn)在，標準作業(yè)在 NUMMI 受到了最大的尊重和支持。它代表了一個團隊員工的工作基準， 員工也因為能將此標準傳授給他人而非常自豪。 尤其是當他能眉飛色舞地告訴

35、后來人， 他是怎樣從一年前剛開始做標準作業(yè)時每分鐘完成 10 件到現(xiàn)在能增加到 15 件的改善歷程。對他來說，對 NUMMI 來說，這都是成功。如果每個員工都能用標準作業(yè)來改善， 公司怎么會不成功呢回過頭來，我們想一想，是因為我們有優(yōu)秀的團隊成員嗎或者是因為我們有一個能肩負起團隊成功的管理人員嗎其實，真正起作用的還是：對標準作業(yè)的理解、尊重、徹底執(zhí)行和不斷跟進。這是我所親身經(jīng)歷的一個很好的例子。 但如果像中國現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣， 操作了一段時間后， 就不能堅持下去了， 那當初費那么大的勁去建立這個系統(tǒng)就是浪費。領(lǐng)導的權(quán)力觀和簡化管理中國一直有句話，形容領(lǐng)導的權(quán)力觀，叫做：有權(quán)不用，過期作廢。而

36、有些公司的領(lǐng)導，即使設(shè)置了標準作業(yè)，可還是事事親歷親為，可能是不肯放權(quán)，也可能是不放心，怕手下人做不好。還有的領(lǐng)導很少到工廠去， 每次去現(xiàn)場， 要么是給下面主管天大的面子， 要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個很好的舞臺。在 NUMMI ，是沒有以上這些現(xiàn)象的。我分析，這也是NUMMI 成功的原因之一。高層領(lǐng)導是隨時要去工廠的。因為在汽車工業(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個公司中占有戰(zhàn)略性的地位。 高層領(lǐng)導去工廠， 了解標準作業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察 5S 的執(zhí)行情況，檢查庫存情況等等，然后在下屬匯報工作的時候就有了很大的發(fā)言權(quán)。 在高層領(lǐng)

37、導制定戰(zhàn)略的時候， 是要把工廠里發(fā)生的各種細節(jié)考慮融合的。國內(nèi)的一些高層管理者似乎很注重國際上最先進的理念和操作系統(tǒng)， 可能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。 目標定得太高， 而執(zhí)行中要求又有些放松。還有一種現(xiàn)象，是我到中國來感受特別深刻的。有的老總新接受了一種觀念、 一種思想、 一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應(yīng)。副總，管理層都很熱情地去準備。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評價， 最后就算大功告成了。 老總到外面開會和參加講座的時候，就號稱本公司已經(jīng)實施過先進的某某系統(tǒng)等等。 當然，引進最先進的東西從根本上是對的， 這可以讓中國和世界的差距越來越小。 但是

38、，精益生產(chǎn)方式在不少企業(yè)失敗的原因中也有一點： 世界上沒良藥， 企業(yè)必須正視自己現(xiàn)有的狀況和條件，適當?shù)夭捎靡恍┗虿糠謬H先進技術(shù)和系統(tǒng)。就拿 ERP 來講，之所以國內(nèi)很少有 ERP 實施成功的企業(yè)，是因為大部分企業(yè)還沒有到實施 ERP 的程度。如果公司內(nèi)部連最基礎(chǔ)的記賬都沒有電子化， 甚至連用手做的賬都沒有完全的系統(tǒng)，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣， 不僅不可行，即使一時強制執(zhí)行了，今后也會出問題的。而且 ERP 系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質(zhì)是成正比的，如果部分的員工還不會用電腦，那么 ERP 對于公司來說，又能起到什么真正的效果呢？其實，精益生產(chǎn)方式是很簡單的，它是一種理念，包含的

39、都只是工具，如標準作業(yè)，5S，看板管理。精益生產(chǎn)方式中，只要標準作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了，領(lǐng)導達到一定授權(quán)， 把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標定得低些， 把要求定得高些， 并不斷堅持， 自自然然地公司就會有一步步的改善和改進。在簡化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工宿舍很臟，按一般國內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標語： 不準吐痰，不準亂扔果皮紙屑等等。但是更實際的管理卻應(yīng)該是在一些適當?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├洌?痰盂。簡化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實實在在的樣子做給員工看。有了樣本，領(lǐng)導做了，員工跟著做。這樣改善就非常顯著。人員管理問題減少冗員 我所觀察和

40、拜訪的國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣 狀況，要么人多，沒有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒有合適的人來管理。從精益生產(chǎn)看管理，人的問題，是中國特有的問題。我 拜訪的工廠中， 99%以上的企業(yè)所擁有的員工，比我想象中的 多得多。有朋友談起過， 如果每個公司和政府機構(gòu)都能達到歐美高效的企業(yè)效率的話， 一半以上的人會下崗， 那社會就不會安定了。 但是，我認為，既然中國要和世界接軌，這就不能成為中國企業(yè)養(yǎng)冗員的借口。線時，每天后皆大歡喜。曾經(jīng)有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗 而驕傲。而其實，以 NUMMI 的實際操作經(jīng)驗來分析，這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。益生產(chǎn)方式就是以最低的成本去

41、生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。無論中國勞動力成本多么低廉，它都是成本。冗員的存在，會導致工作努力的員工的斗志受到打擊，同時無所事事的或效率低的員工會影響高效率勤勞工作的員工的工作， 節(jié)奏就會在無形之中放慢， 效率 會降低。在 NUMMI 的時候，我們要求每個員工完成自己份內(nèi) 工作時，就不要幫別人。 通過這種方式， 團隊的領(lǐng)導者就能很清楚 看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時的不平衡現(xiàn)象，就可以進行改善，那樣，整個團隊的工作量就會慢慢平衡。 當然，能力強的人的收入也是同他的工作量成正比的。通過這種方式的改進， 來通用有 6500 個員工，平均每天生產(chǎn) 350 輛車，最多達到 450 輛。而 NUMM

42、I 只有 2500 名員工，卻能在運作兩條生產(chǎn)產(chǎn)出 850 輛車。工作時間還是每天 2 班，但效率卻 倍增加了，最所以，如果工廠只需要 300 人，而現(xiàn)有 500 人， 200 人就不應(yīng)該上班； 愿把他們放在家里養(yǎng)著。處罰和恐嚇不是好的管理手段國內(nèi)的企業(yè)中， 經(jīng)常聽到員工上班遲到， 就不斷地處罰；員工做錯事情，要扣工資獎金；員工沒有完成工作指標，就要用下崗或開除來威嚇等等。其實，這些現(xiàn)象精益生產(chǎn)方式中所排除的手段。在 NUMMI 成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時， 我被委派做生產(chǎn)管理負責人。在我與現(xiàn)任豐田 車的社長張富士夫共事的半年中， 我經(jīng)常聽到張先生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重

43、要性。 這其實是從日本工業(yè)之父戴明的十四點理論中 伸出來的。這一點 NUMMI 做得很好，據(jù)我的同事介紹， 上海通用也做得很不錯。 因為精益生產(chǎn)方式是以人為本， 中國是以人為本的國家， 和精益生產(chǎn)方式的基本觀點還是相符的。員工犯錯，最終責任應(yīng)該是經(jīng)理負，而不應(yīng)該是員工負。懲罰和恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。 長遠看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯， 需要鼓勵員工對自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問， 提出問題，或表達意見。同時，培 很重要。通過培訓，不僅能提高員工的工作技 ，對公司管理制度的深入了解，加強過失管理的防范意識， 而且能從根本上解決員工犯錯的概率， 消除無法完

44、成指標的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。按照精益生產(chǎn)方式， 質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的原則，上海通用授予每個工人停止生產(chǎn)線的權(quán)力， 調(diào)動每個工人來完善質(zhì)量管理，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題， 就停止生產(chǎn)線。當然，停止生產(chǎn)線對每天生產(chǎn) 168 輛車的上海通用來說會造成效率降低的損失，但質(zhì)量和效率比眼前的損失更重要。 及時依靠每個工人做檢驗員解決質(zhì)量問題，其損失的成本要遠遠小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來的成本耗費。 精益生產(chǎn)方式的觀念就無處不在地體現(xiàn)在上海通用的每個環(huán)節(jié)上。 用陳虹總經(jīng)理的話來說，就是“精益是一種哲學、一種理念” 。同時，上海通用積極調(diào)動員工的積極性，鼓勵員工參與到 司管理中來。在生產(chǎn)和辦公

45、區(qū)域，設(shè)置建議箱，到處都有 理化建議。被最終采納的建議都會得到獎勵。從 2000 年 5 月開始，已采納建議萬多條，節(jié)約成本近億元， 88%的員工參與了這項活動。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓和再培訓，設(shè)立一定的培訓課時。世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對中國汽車行業(yè)的大規(guī)模資本投入。 因為在汽車行業(yè)幾十億美元的固定資產(chǎn)投入， 資本回報率并不高。 肯錫建議把制造外包給中國企業(yè)， 通過傳授制造和管理技術(shù)來加強一直在被強化的工廠，而自己則全力注重產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、銷售、服務(wù)和品牌推廣。我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用，且效果很不錯。如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭

46、逐漸采用的話， 雖然從長遠來講， 對中國也有負面的影響。 但是，對中國民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理技術(shù)來說，卻是難得的好機會，有了加入 WTO 后的緩沖期，有更多的時間去摸索一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。 如果那個機遇到來以前， 中國的民族汽車企業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷改進存在的問題、 盲點和誤區(qū)，做好了準備，那么我相信： 當機遇真正到來的時候， 中國的民族汽車企業(yè)一定能夠保持 “民族的骨氣”，以“民族的責任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業(yè)的” “陽光大道”！ 現(xiàn)任美國環(huán)球林克咨詢有限公司（ GLCC ）董事長。1944 年出生，美籍華人。日本早稻田大學企業(yè)管理學

47、士、美國紐約州立大學財務(wù)管理碩士。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司NUMMI （ New UnitedMotor . ）工作的 14 年中，先后擔任設(shè)備項目管理經(jīng)理、制造流程訓練經(jīng)理、生產(chǎn)管理副總、采購總經(jīng)理和生產(chǎn)管理總經(jīng)理， 熟悉豐田汽車制造生產(chǎn)的全部流程，靈活運用豐田生產(chǎn)管理模式（ TPS），為 NUMMI 的發(fā)展做出了很大的貢獻。尤其 1994 年任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時候， 用精益生產(chǎn)方式主持四年一度的車型改革，只動用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。 因為這項美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進，受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導的嘉獎。 1999 年，被世界五百強公司美國鋁業(yè)（

48、 ALCOA ）派到中國任上海美鋁有限公司 (中美合資 )總經(jīng)理，導入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理 1300名員工，在短短的 6 個月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國總部的嘉獎。金先生在中國國內(nèi)市場溫控和時控設(shè)備制造、通信電纜、建筑項目等方面也有豐富的經(jīng)驗。名詞解釋精益生產(chǎn)方式（ Lean Manufacture ）創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。影響：被稱為工業(yè)界的第二次革命， 改變了豐田汽車公司的命運， 在日本的經(jīng)濟騰飛中起到了舉足輕重的作用， 為美國趕超日本作出貢獻， 并且正在改變著世界，被稱為是 21 世紀的生產(chǎn)方式。主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費者的需求為生產(chǎn)起點， 組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的

49、拉動式準時化生產(chǎn)（ Just In Time），實行 5S，強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美， 消除一切浪費， 降低成本，以向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出，實現(xiàn)利潤最大化。精益生產(chǎn)方式要求建立在信任基礎(chǔ)上的團隊工作， 其成員一專多能， 積極地參與企業(yè)管理。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠，可以在推廣到產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量保證、財務(wù)、人力資源、市場銷售、服務(wù)和采購等部門。通用汽車公司General Motor創(chuàng)立時間： 1908 年現(xiàn)任總裁：理查德·瓦格納當今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業(yè)的王者、多年來高居“世界 500 強企業(yè)”榜首。自 1931

50、 年起就成為全球汽車企業(yè)的領(lǐng)導者主營業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)設(shè)計、制造和銷售各種轎車和卡車，其汽車產(chǎn)品銷往 200 多個國家，在 30 多個國家建立了組裝、制造、分銷和倉儲業(yè)務(wù)；通用汽車還擁有全球最為成功的金融機構(gòu)之一 -通用汽車融資公司，其主要業(yè)務(wù)還包括保險、抵押融資和公司對公司融資業(yè)務(wù)最近業(yè)績： 2001 年，通用汽車的轎車和卡車銷售量高達850 萬輛，實現(xiàn)銷售額1,773 億美元，利潤達 15 億美元，占全球汽車市場逾 15%的份額，超過其他任何一家汽車制造商員工人數(shù)：在全球范圍共有362,000 名員工品牌：凱迪拉克、雪佛蘭、別克、 GMC 、霍頓、悍馬、奧茲莫比、歐寶、龐蒂亞克、 Saab、

51、土星和沃豪NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)創(chuàng)立時間： 1984 年創(chuàng)立地點：美國加利福尼亞州地位： 80 年代，通用在美國經(jīng)濟和工業(yè)不景氣的環(huán)境下，果斷和當時占領(lǐng)美國汽車市場的日本豐田合資， 引進豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)， 即精益生產(chǎn)方式； 從該合資企業(yè)中培養(yǎng)了通用的很多中高層管理人員， 奠定通用生產(chǎn)模式， 使通用從此擺脫不景氣 ,再次騰飛 ,從而占據(jù)當今汽車霸主地位。在通用發(fā)展史上占有重要地位主營業(yè)務(wù)：小轎車業(yè)績：年生產(chǎn)量，第一年 (1984 年)17 輛，第二年 64,764 輛，第三年 205,840輛，在第二年的基礎(chǔ)上翻了三倍； 1994

52、 年達到了 36 萬輛。現(xiàn)在每一年的年產(chǎn)量都在 36 萬輛左右。 NUMMI 成立不久， 就獲得了美國汽車界最權(quán)威的獎，一直保持至今員工人數(shù)：5500 名品牌： hilux prizm,nova,corolla,tocama,vibe,voltz上海通用汽車（ Shanghai General Motor ）創(chuàng)立時間： 1997 年創(chuàng)立地點：上海浦東總 經(jīng) 理：陳虹地位：中國最大的中美合資項目， 總投資億美元， 由通用汽車與中國最大的轎車制造商上海汽車工業(yè) （集團）總公司各投資 50%共同設(shè) ；是通用公司全球五大精益樣板企業(yè)之一； 國內(nèi)首家全面實施精益生產(chǎn)方式、 率先在國內(nèi)運用 “一體化管理”模式的汽車公司 .主營業(yè)務(wù)：制造與銷售整車、發(fā)動機與變速箱員工人數(shù)：2700 名品牌：別克中高檔轎車和公務(wù)旅行車，別克賽歐小型轎車和賽歐 SRV 休閑轎車最近業(yè)績： 2002 年，111 月份共銷售 10 萬輛，同比增長 104，遠高于國內(nèi)平均 58的