1、房產工程經理如何管理好一個項目 1、房地產開發在施工之前做好充分的準備工作 房地產開發在施工之前應當做好充分的準備工作，切實履行好一系列的手續，只有在得到國家相關單位的批準之后才干真正開展工程建設工作。在開始房地產開發項目工程以后做好相應的工程的規劃管理工作是十分必要的，不僅必須要有秩序的按部就班予以完成，而且要求房地產開發商充分了解市場行情，尋找更具商業價值的地理位置作為開發地點，進行充分的市場調查，合理規劃所要開發的產品。并且盡可能及時與國家相關規劃部門進行溝通與協調，依據具體的政策進行房地產項目的開發，再進行相關工程的施工工作，為了保證建筑物的施工安全一定要做好充分的防護措施，把確保施工

2、人員的生命安全作為第一任務。 2、強化施工現場質量管理 為了保證房地產開發項目現場質量管理效益的提升，房地產開發企業及工程施工單位應當在理解現場質量管理目標及管理重點內容的基礎上從以下幾個方面入手：項目主管做好現場質量的監控工作，及時搜集反映質量狀況的數據，同時協同工程參加各方，對工程數據進行實時的分析，及時發現數據中的異常狀況，并有針對性的研究質量問題的改正措施。會同監理單位落實改正措施，并及時收集質量處理狀況的反饋結果。在質量關鍵部位及易于發生質量通病的工序上要求承包商編制具體的專項施工方案，對工序技術標準及施工質量要求做出明確的規定，然后由監理單位監督執行。參加并監督監理單位強化對材料，

3、成品，半成品的進場檢驗工作，并按照施工材料標準的要求，進行嚴格的材料取樣檢測。監理完善且嚴格的質量付款機制，將監理費用及各個承包商工程款的發放和工程施工質量進行直接掛鉤。 3、強化成本管理和風險控制 價格是房地產企業之間競爭的重要籌碼，開發項目時必須完善強化項目的成本管理，要嚴格控制項目成本。在項目開發之前充分做好猜測和評估工作，對項目成本、利潤等進行嚴格的控制，在施工過程中，充分做到投標招標的市場化，引入競爭機制，只有這樣才干降低成本，提升市場競爭力。房地產行業是投資大、周期長，風險大的行業，因此，控制風險是非常必要的。房地產企業可以通過合同的形式，明確開發過程中的各參加方的責任，來減少隱蔽

4、損失。同時房地產企業可以通過投保的方式，在客觀上降低房地產業的風險。 2房地開發中制定管理工作控制管理 協調發展商與建筑商的關系 在市場經濟環境下，發展商面對的是使用者市場，發展商要迎合使用者的口味;建筑師面對的是開發商的市場，建筑師自然要迎合開發商的口味。建筑師是開發商的制定顧問，在均衡開發項目與社會、經濟、城市、技術、環境等各方面為開發商定位平衡點; 開發商也是建筑師市場顧問，在提供準確的市場化對建筑制定的要求后，使建筑師的創作最終切合使用者必須求的脈搏。 強化發展商與建筑師的交流合作 發展商與建筑師在互相信任、彼此依賴的基礎上著重注意如下：建筑師必須強化口頭表達能力，加強理論; 建筑師必

5、須有組織協調能力，并在制定過程中記錄下所有重要的談話內容、方能明確發展商的觀點和意圖; 開發商應當給予相應寬松的創作環境，應尊重制定的專業性，不要盲目加以看法，左右制定師。 前期工作是創作的源泉，交流與溝通的多少在一定程度上決定制定成功與否，也關系到項目建設的是否順利。因此，制定的前期階段，建筑師應主動和開發商聯系溝通，盡量去挖他們的想法，把零散、混亂的思路變成條理清楚的構思，從專業技術的角度給予轉化和升華。 建筑師還必須協調和和統領各個工種的關系，強化互相的溝通和協調，使建筑制定在建設工程中不斷完善和落實。為減少建成與原制定的差距，建筑師必須始終不懈落實制定意圖，了解不同工種的配合。這也是一

6、個建筑師綜合能力的體現。 深入策劃師與建筑師的交流成果 現在應該是發展商、策劃師、建筑師三點成一線的時候了，成功的建筑師必須了解民眾、樓盤潛在客戶的必須求。策劃師的介入使得建筑師更加了解市場的必須求，同時關于機構的思路非常清楚，能主動處理雙方的關系。策劃師有比建筑師更多的時間、更多的機會去接觸、了解民眾、市場、購房者的心理。或者說，了解民眾是策劃師的一種職業要求。策劃師要了解民眾購房心態上、在了解房屋市場的有效必須求上，為建筑師提供說法，不致于讓不明白的建筑師制定出的房屋，就象舞臺上走來走去的模特而遠離民眾。 3房產項目管理控制要點 一、項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善。即項目

7、前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本 前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有具體、"可行'的項目可行性研究報告，使得項目的規劃制定遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規劃概念制定，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判"標準'不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低，浪費了項目的時機、時間。 決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來。例如在建設過程中常常出現原則性、功能性的大變動、變更，"傷筋動骨'。當工程"不得不'匆忙上馬或工程

8、待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的"拍腦袋'，決策成了常常性的、臨時倉促"救火'的具體工作。 二、施工圖制定文件供應遲慢，變更多。 因市場研究階段進行得不細致、不規范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬制定師的工作受到了開發商的過多干預和限制在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。 許多開發商的項目規劃和建筑方案是開發商高層領導包辦"制定'的，使得規劃、建筑制定單位及制定人員無所適從，項目無具體、完整的規劃和建筑制定，整體制

9、定不系統、不配套、不協調，制定師無創意，做出的規劃和建筑效果確實是完全體現了開發商意圖，但產品功能性、系統性和效果的制定失誤的責任也由開發商承當。 三、工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業時，發包工程內容及接口界定不清，沒有從根本上采用措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。 目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越特別，成為房地產開發項目管理的難點之一。 因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方

10、除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業簽訂總承包工程施工合同之外，其中許多專業工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行;施工單位的內部作業分包往往主要由其自己管理，關于施工合同有約定的納進施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不具體，合作意識"較差'的施工單位對甲方分包工程配合問題"過于認真'、"斤斤計較'，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費