1、績效評估背景：從“計劃管理”到“績效管理”觀念和模式的根本轉變主題：績效評估的基本原理、程序和方法內容：1、績效評估概述2、績效評估標準與系統3、績效評估的基本方法4、績效評估的實施閱讀：教材及主要參考書目錄1011中對應章節、三種評估量表范例案例：1、昆侖電子公司的績效考評10», p 1922、應如何搞好主管人員的績效考評10p 1933、怎樣對吳宇謙進行考評11p 448作業：分組討論案例(1)。要求：1、 指出昆侖電子公司績效評估系統存的問題？2、 為該公司重新設計評估方案。內容包括指導思想、詳細的實施步驟、中層管理人員和操作人員績效評估評分表、影響績效評估成本控制的 因素等

2、。3、 課堂小組代表發言；每人寫出一份分析材料第一節績效評估概述一、績效的含義和特點：(一)含義：員工的工作績效，是指員工經過評估并被企業認可的工作行為、表現及結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量和效率等方面完成的情況；而對員工個人 而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價。(二)績效具有三個特點：多因性：績效的多因性主要受以下四個因素影響：一是能力( Ability );二是激 勵(Motivation)；三是機會(Opportunity);四是環境(Environment)。可以用下面 的公式表小：P= f (A, O, M, E)這個公式表明，員工的績效是能力、機會、激勵、環境

3、這四個變量的函數。根據上 述幾個因素的關系，可以做出下面的績效模型：內 一、績效評估的含義：1 .員工績效評估是指對員工現任職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程。2 .績效評估本身不是目的，而是一種手段：從內涵上來說，有兩層含義：一是考核員工在責任職位上的業績；二是考核員 工的素質和能力。業務知識水平能 的 分 解 要綜合分析能力自學力1口頭表達能力1文字表達能力組織協調能力創新能力決策能力調劑人際關一匕 :日系能力 個人腌船斷精M事業心工作責任感服務精神從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人員進行觀察、記錄、分 析，作為以事

4、實為基礎的客觀評價的依據。3.員工的績效評估有正式和非正式兩種。三、績效評估的內容：因員工工作性質不同而異。（一）對企業中的工人的技術評估，以工人技術等級標準為依據。（二）對管理人員、工程技術人員和主要行政領導人員的評估， 一般包括德、能、勤、 績及個性的評估：德：指一個人的思想素質、道德素質和心理素質能：指員工的各種能力一一體能、學識、智能和技能等。（評估的重點與難點）“能”的分解要素圖:（見下頁）能系統全面掌握本職工作的 業務知識，對現代科學管理知 識和自然、社會科學知識有較 多的了解 思想敏捷，接受新事物快，考 慮問題周全細致、善于全面地 分析問題：邏輯加強：準確性一高學能力強，能廣泛而

5、迅速地 一嬰外力強，重點突出,一 條例清晰；說理透徹；語言牛 劭簡繕構漕握強曲狼僦猛戟劭一翻流暢力質量高、速度快，能 起律淋趣性蹙工能知人善任，一將各方面力量擰成一股純，調多動各方面的積極性j有節奏地石 倒璃能施強，銳意求信，開拓前 進，有首創獨特的思路，能提出神,啦改好如瀚T著核 標1選出最佳方案對重大而復能峋朋題方能做出確藕的決他以 律己，寬以待人，善于與同事一 道管建魁事富特能喝能酈撕自 標一品量便不同的人一道工作 “勤”的分解要素圖準11 一有理想，有抱負，熱愛本職工作，積極肯干，兢兢業業，任勞任怨，不斷進取多工作認真負責，一絲不茍，肯鉆肯學，有勇于承擔責任核 白 深入群眾，關心他人疾

6、苦，幫助別人解以決困難，助人為樂標出勤率 '的工作績效績：指一個/按時上下班，從不曠工，病、事假不超 過政策規定的期限的分解要素圖:四評估結果要公開。2 .好處：A:B :C :客觀、公正原則：必須堅持定量與定性相結合的方法， 建立科學適用的績效指標評價 體系。,好處：AB（三）多層次、多渠道、全方位評價的原則：評估體系應包括上級考核、同級評定、下級評議、專家鑒定、員工自評等幾 個方面。（四）績效評估經常化、制度化的原則：五、績效評估的重要性：（一）影響組織的生產率和競爭力：工作表現一員工績效一組織競爭力員工的工作表現：工作成果：單維成果、多維成果工作行為：達到工作目標所采取的各種行為

7、工作態度：實施工作行為時的主觀情感和心理狀態（二）人事決策的重要指標：升遷、任免、調任、加薪、培訓、激勵等。（三）有助于更好地進行員工管理：員工管理有兩方面：1 .評價員工：績效衡量：績效大小反映貢獻大小補償勞動付出：工作績效決定薪金和獎金激勵：評價本身和評價結果的運用2 .幫助員工發展：幫助員工自我管理：明確了工作要求發掘員工的潛能：評估、調遷實現員工與上級更好的溝通：評估既是交流與溝通提高員工的工作績效：了解成績與不足六、績效評估的阻力與對策（一） 績效評估的阻力：1 .主管方面：顧慮，如主觀判斷失誤與偏見和評估結果運用時員工的不滿等。評估曝 光頻率越高，主管壓力越大，困擾越多。2 .員工

8、方面：擔憂，如主管的偏見，績效評估過程不周密，績效評估方法欠科學等3 .績效評估標準本身的問題 績效評估很難評估員工創意的價值 績效評估很難評估團隊工作中的個人價值 績效評估的標準往往忽略了不可抗力的因素（二）克服阻力的對策1 .克服對績效評估的“先天性心理障礙”。厘清評估的動機、目的、效益、風 險等02 .重視績效標準與特征的建立，強化員工工作界定。3 .設定績效評估適用且可行的實施程序。4 .強調績效評估面談的重要及主管與員工的事前準備。5 .考慮我國社會的民情習慣，獲取全體員工的支持與配合。6 .請員工進行自我評估，以減少與主管的摩擦。第二節績效評估的標準與績效評估系統、績效評估的標準：

9、絕對標準、相對標準和客觀標準：1 .絕對標準：員工工作行為特質標準，而不是與其他員工的表現作比較2 .相對標準：相互比較的績效評估，排序。3 .客觀標準：量化員工特質和工作績效例：績效評估中常用的絕對標準：1 .績效標準：定額要求、利潤指標等2 .行為標準：工作行為，如規范操作，熱情待客，不收回扣等；形體行為，如 著裝、坐姿、站姿、行態等3 .任職資格標準：美國某公司規定助理經理的任職資格條件最低要求教育方面主修企業管理的大學畢業生，或具有實際工商業經驗的同等學歷經驗方面后五年的成功經驗（包括擔任過商業經理、營業經理或審計師）知識方面必須會鑒定商品和顧客服務的好壞；必須具備從事所有助理業務 的

10、良好知識；應該徹底熟悉公司的政策；必須理解并接受公司的 目標、標準能力和/I能 方面能夠從事計劃組織工作、監督與指導人們，善于委派職責與職權， 以及能夠有效的工作，必須能夠明智地解釋公司政策和利用正確 的判斷作決策；能夠在指導大的組織時注意具體的細節個人特色方 面強有力的領導品質；有分析能力、工作認真，有合作精神和進取 心；必須具有口頭和書面的優良表達能力；具有激發信心、忠誠 和熱情的討人喜歡的個性、高尚的個人品格；身體健康，具有企 業家的風度（一）績效評估標準的特征： 評估標準是基于工作而非基于工作者 績效標準是可以達到的 績效標準使人人知曉,績效標準是經過協商而制定的績效標準要盡可能具體可

11、衡量，“凡是無法衡量的就無法控制” 績效標準要有時間限制 績效標準應符合組織目標 績效標準應是可以改變的（二）績效評估標準的總原則： 有助于個人工作成果最大化; 有助于組織效率提高（三）建立單項或多項標準：工作性質：職責單一者標準為單項；職責多樣性者標準為多項。員工素質：員工素質普遍較高的崗位，績效標準可多些彈性；員工素質較低的崗位, 績效標準應比較剛性、績效評估系統：績效評估是一個系統的過程。績效評估系統的模型如下:職務說明定義績淤業人力W摭反饋績效員工培訓與鍬做評估系統般由三個部分組成，即定義績效、評估績效和反饋績效： 定義績效：定義績效指的是界定績效的具體維度及各維度的內容和權重，也就是

12、讓各層次的員工都明白自己努力的方向。 評估績效： 反饋績效：2 . 一個有效的評估系統應該滿足敏感性、可靠性、準確性、實用性和可接受性 五個方面的要求：A B C D E第三節績效評估的方法-、績效評估方法的基本類型：（一）品質導向型、行為導向型和效果導向型評估方法。（二）客觀評估法與主觀評估法。基本類型詳見表7-1 （后附）評價體系實例見表7-2（陳天祥p170）（見下表）二、績效評估的主要方法：（一）排序法：按被評估者各人的績效的相對而言優劣程度，通過比較確定每人的相對等級或名 次。1 .簡單排序法：按總體工作情況好壞進行排序，適用于小企業2 .交替排序法：在評估員工先挑選出最好的和最差的

13、各一名，分別列為第一名 和最后一名，再從余者中挑選最好和最差的各一名分列整個序列第 二名和倒數第二名，依次類推，直到排列完畢。3 .配對比較法根據單維績效或整體工作狀況，將每一個員工與其他員工逐一比較，并將優勝者選出, 再根據每一員工凈勝次數的多少進行排序。配對比較次數的一般表達式：n*(n-1)/2, n為被評估者人數配對比較法的評價過程：如表 7-3表7 - 3工作質量強迫對比表張三李四王五趙六陳七張三一張三王五趙六陳七李四一王五趙六陳七王五一趙六陳七趙六一陳七陳七一結果勝出次 數10234排名45321優點：準確度較高缺點：操作繁瑣，有時無法自圓其說，如A - B-CDA4 .強制分布法

14、：強制分布法是按事物“兩頭小，中間大”的正態分布規律。先確定好各等級在總數中所占的比例按照每人績效的相對優劣程度，強制列入其中的一定等級。(二)量表法：1 .通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，通過設置量表來實現量化評估。量表的 形式多種多樣。圖7-1是評估質量這一維度的3種典型形式。a.工作質量：低123 |45| 高b.工作質量： ! ! 全組小量|x作認:同般人|達不到應 H一貫最好真負責差不多 有吊平 量最差c.工作質量:工作績效 維度績效等級一貫優良有時 優良總局 中等從來 不好工作質量： 成品率： 精度外觀：圖7-12 .量表法在實際使用時要設計出一套可操作的評估表格。（見陳天祥書

15、P176）3 .評估表格的設計過程應包括三個步驟：a.選定評估維度并賦予權重。b.確定量表的尺度。值得推薦的評估尺度，如優、良、中、可、劣和14、12、10、8、6,這兩種尺度經專家多年實踐，證實誤差小、信度較高。c.確定量表等級的意義。近來美國專家研究了一種使用更有效，評估準確度更高的“混合標準量表”。例：對某辦公室一職員的評估過程（工作效率、工作自信心和工作匯報質量）：（參見陳天祥P 179，表7-6）（三）關鍵業績指標法：1 .關鍵業績指標（key performance index ,KPI）法，指運用關鍵業績指標進行績效評估， 這是現代企業中受到普遍重視的辦法。關鍵是建立合理的KPI

16、。重要的管理原理一一“二八原理”，即20%的骨干員工創造企業80%的價值，或著說80%的工作任務是由20%關鍵 行為完成的。2 .應當遵循以下內個原則：,目標導向原則。 注重工作質量原則。 可操作性原則。 強調輸入和輸出過程的控制。3 .大致程序：魚骨圖分析法（見陳鱷書p469）例：企業規定市場營銷部的管理職責是：負責企業的品牌管理、市場調查和市場 策劃、價格管理、客戶資源管理。以品牌管理為例：消費層定位知名度15% 20%,品牌競£力廣告支出成本15%' 20%/30%x /6美譽度多嫉染力/1圖 7-2 /（四）行為對照表評估者將員工的工作行為與事先設計的一份描述員工規范

17、的工作行為表的描述進行對比。行為對照表的部分內容如下：口作中顯現出厭倦懈怠神態與行為；要求多少就干多少，但從不做額外奉獻；8工行只需極少上級的監督指導; 改進的方&是強制選擇法。（五）行為錨定評價法：1 .行為錨定評價法（BARS）實質上是把量表法和關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長。它為每一職務的各評估維度都設計出一個評分量表， 并有一系列典型的行 為描述句也是 表上的一定等級尺度（評分標準）相對應和聯系（即所謂錨定） ， 供評估者在給被評估者實際表現評分時作為參考依據。2 .優點： 更加精確 標準更加明確 良好的反饋功能 各表現要素間較強的相對獨立性 信度較高3 .建立此法的四個步

18、驟：a.選定構成被評估職務工作績效的重要維度。b.為每個維度設計出一系列實例性的關鍵事件。c.為每個維度選擇關鍵事件，確定每一個績效等級與關鍵事件的對應關系。d.將關鍵事件從好到壞進行排列，建立行為錨定評價法評估體系。例：見陳天祥P183,圖7-4.（六）目標管理法：1 .員工的績效水平就根據所達成的商定的特定的目標的實現程度來評定。2 .主要有6個實施步驟：a確定組織目標；b.確定部門目標；c.講座部門目標；d.確定個人目標；e.工作績效評價；f.提供反饋。注：此法不是要衡量員工的工作行為，而是要衡量每位員工為組織的成功所做的 貢獻的大小。3 .優點與缺點：非常適合于用來對員工提供反饋意見和

19、指導，很少出現評價失誤。但花費資金和時間，成本很高。（七）評語法：以一篇簡短的書面評語來進行評估的方法。簡便易行，但幾乎全是定性化描述，無量化數據，難以作為人事決策的依據。第四節績效評估的實施、實施績效評估過程中的職責分工：（一）人力資源管理部門在績效評估中的職責（二）其他管理部門在績效評估中的職責（三）企業高層領導在績效評估中的職責、評估者的選擇：評估者的選擇直接關系到評估的成敗。（一）被評估員工的直接主管（二）被評估員工的同事（三）被評估者本人（四）被評估員工的下級員工（五）客戶（六）外界人事專家或顧問國外不少企業紛紛實行所謂的360度評估 三、培訓評估者：培訓內容主要有以下幾方面：1 .認真講解評估內容及評估標準。2 .列舉常見的評估誤差。3 .提高評估者的觀察力和判斷力。4 .加強對評估者有關評估重要性的教育，使他們重視評估工作。四、評估時間的確定：評估時間的選擇沒有統一的標準，可是一季、半年或一年，也可在一項特定 的任務或項目完成之后進行。五、評估結果的信度和效度：1 .所謂信度是指評估結果的一致性和穩定性。為提高評估結果的信度：可以采取： 對評估者進行統一的培訓 盡量彩全方位的360度評估,重復評估 盡量彩評估格式和程序的標準化以及評估標準的量化2 .效度是指評估所獲得的信息及結果與評估的工作績效之間的相關程度。六、