1、從技術走向管理-李元芳履職記作者：王樹文經典語句摘抄人生因為經歷而懂得，因為懂得而珍惜。在管理工作中，你一定要多學習、多思考、多檢討、多反思、多提煉、多歸納、 多總結、多聽聽別人的意見和建議，這樣會讓你在管理方面折騰少一點, 成功多一點。凡是工作必有計劃，凡是計劃必有結果，凡是結果必有責任，凡是責任必有檢 查，凡是檢查必有獎罰.技術人才當好管理者最重要的是應該是思維習慣和行為習慣的改變，要從技 術人員的思維和行為習慣調整為管理人員的思維和行為習慣。技術人才當經理的優勢和不足優勢不足內行領導內行，容易服眾缺之人際溝通技能精通技術，容易把控具體的技術問題不善于從大處著眼邏輯思維能力強形象思維能力弱

2、理性視野不開闊單純，原則性強缺乏變通著裝與當好管理者有一定的關系.著裝整潔的管理者會給下屬以專業、干練的 印象，職位越高的領導者越注意自己的外在形象。作為職場人士，特別是管理人員，不能別人分派什么就著急去做什么， 而應該 先搞清楚要做到什么程度，也就是搞清楚做這件事情的目標。明確目標之后， 再從目標本身出發，配合適當的行動，這樣找出的行動方案就會更加實用和高效，也往往更能得到原本想得到的工作結果。因此，目標導向，也是用目標來導向行為，是從技術走向管理的人必須要養成的一個非常重要的習慣。技術人員往往是從單點或局部出發來考慮問題的，這樣不容易照顧整體，一不小心就產生了 “瞎子摸象”式的局面.而管理

3、人員一定要注意養成從全局思考問題的習慣，即全局思維。從技術走向管理，一定要讓自己從習慣于關注“點”，轉移到習慣于關注“面丁作為管理人員一定要眼觀大局。時間管理四象限法緊急不緊急重要第一象限（碎石類事務）緊急狀況迫切問題限期完成的會議或工作（不得不做）第二象限（鵝卵石類事務）準備工作預防措施計劃人際關系的建立提高自己的能力（有計劃地安排時間去做）不重要第三象限（細沙類事務）造成干擾的事情、電話 某些信件、文件、才跆 某些會議的出席一些迫在眉睫的事情（授權給別人做）第四象限（水類事務）忙碌、瑣碎的事情廣告函件純粹浪費時間的事情有趣無益的活動（可以不做）成功人士時間分配表緊急不緊急重要第一象限（碎石

4、類事務）（20%-25%）第二象限（鵝卵石類事務）（65% 80%）不重要第三象限（細沙類事務）（15% 右）第四象限（水類事務）（不超過1%）從技術走向管理的人，開始很容易犯的一個錯誤就是：欣賞與自己的性格、愛好、能力等相同或相似的同事，而對于與自己的性格、愛好、能力等不同的 同事往往存有偏見。“十根手指有長短，荷花出水有高低”教育下屬，要做到用心而無痕，能幫助他，但不會傷害他 .作為管理者，要善于發現下屬的優點和長處，然后給予真誠的贊美和表揚 .管理者一定要多去發現和利用下屬的優點，包容他們的不足。眼中容不下沙 子的管理者，不可能成為優秀的管理者.“木桶原理”：一只木桶所能裝的水不是由最長

5、的那根木條決定的，而是 由最短的那根木條決定的，因此，要想讓木桶多裝水，就必須補長短板。“新木桶原理"：如果我們沒有去補木桶的短板，而是只把木桶稍微傾斜 ，就 能達到目的裝更多水的目的，這就是“新木桶原理”。我們想提升一個人或一個團隊的交通，主要考慮的是如何提升短板，而要提升 短板并不是一件容易的事，也很難立竿見影、一蹴而就，因此，我們可以用 揚長避短的方式來達到提升個人短板，又揚長避短，效果就會更顯著、更持 久。寬容是一種偉大的力量對待技術人員最要緊的兩個字-尊重 換位思考讓人豁然開朗拔河是一項團隊競技，比的不是個人實力，而是團隊實力。當今社會，孤獨的英雄大都短命，我們不要做“獨行

6、俠” 。作為管理者，我 們更應該注意“抱團打天下”，通過整合團隊成員的力量共同實現團隊的目 標。我們一定要學會整合資源，養成集思廣益的思維方式和行為習慣.唯有參與，才有認同。人總是會維護自己的勞動成果，而不會輕易否定自己的 勞動成果。專家判斷法是指組織內部或項目中讓具有類似工作經驗的人一起參與研討。專家判斷這一工具有兩個重要的特點：與會專家獨立判斷；最終結論與會專家要一致同意。頭腦風暴法的特點是與會人員可以非常自由地各抒己見，任何人不能對發言者的觀點進行正確與否的評判，也不能隨意打斷發言者的發言。身先士卒就是威，說到做到就是信.從技術轉型為管理的人幾乎都會出現這樣一個毛病：雖然身在管理崗位，但

7、學 是習慣和喜歡做一些技術工作.作為管理者，一定是做自己應該做的事，而不是做自己喜歡做的事。蝴蝶效應：蝴蝶在熱帶輕輕扇動一下翅膀，在遙遠的國家可能造成一場颶風， 這就是著名的“蝴蝶效應”。蝴蝶效應說明細微的事物如果遇到了合適的條 件，會被放大到驚人的程度。自身優秀的管理者，如果不能把下屬也培養成優秀的員工，那么即使管理者 的能力再強，也只是孤掌難鳴。如果者能培養出很多優秀的下屬，相當于放 大了自身的能力，從而引發了蝴蝶效應。一個團隊，如果只有管理者一個人強大，即使大家同心協力，團隊的工作業 績也不會十分突出；如果團隊中的每一個人都很強大，再加上大家同心協力， 那么團隊的工作業績一定是異常驚人的

8、。影響企業發展壯大的最大內耗是企業員工之間的互相猜忌和懷疑，還有互不信任，互相提防。作為一個企業，營造員工互相信任的工作氛圍是很重要的，領導和管理者之間 要信任和被信任，管理者和員工之間要信任和被信任， 只有對別人信任，自己 做到誠信，企業才有希望。因此，一個企業建立起誠信體系非常重要。應該如何建立團隊成員之間的信任？就是要建立團隊的共同價值觀、共同利益和共同目標！如果我們建立了團隊的共同價值觀，那么團隊全體成員就有了互相信任的基礎和平臺，然后，大家 在團隊共同價值觀的指引下，圍繞共同利益和共同目標同舟共濟、 一致行動， 關注焦點就會轉移到團隊共同點這一高度上來 ，自然就容易建立彼此之間的 信

9、任了。團隊是為共同價值而戰，團伙是為各自利益而爭。唯有參與，才有認同。監督和控制下屬有哪些好處？監督和控制下屬，不是指監督和控制下屬這個人，而是指監督和控制下屬的工 作進程和工作質量。監督下屬的工作進程和工作質量至少有這樣幾個好處 ： 第一，及時了解下屬的水平，判斷他們是否能勝任該項工作，如果發現下屬 的能力與工作要求之間存在差異，可以及時根據差異的大小給予培訓和輔 導，甚至是換其他人來做；第二，及時發現下屬的實際工作在進度和質量上與 原計劃的差異，并根據需要采取適當的糾偏和糾正措施；第三，通過監督工作收集相關數據，為下一步的決策提供依據；第四，通過監督了解實際情況, 避免瞎指揮。認同他人才更

10、容易肯定自己，配合他人才能更好地成就自己 .把管理者分成兩種類型：一種是傾向向于通過人文關懷來實施管理的“關懷型”；一種是傾向于通過制度建設來實施管理的“創制型”。大部分從技術走 向管理的管理者傾向于“創制型”。好的管理應該既簡單又有效，簡單但無效和有效但復雜的管理都不 是好的管理。優秀的東西往往是簡單的，而管理就是要把的問題簡單化，把簡單的問題流 程化，把流程的問題再優化。在管理工作中，我們要注意原則性和靈活性相結合，該堅持的原則不能放松， 可以變通的地方不能死板.管理者的成功是建立在團隊和下屬成功的基礎之上的，團隊和下屬是否成功 是衡量管理者是否成功的唯一標準.作為管理者，一定要改變之前自

11、己做技術工作時的和認識，要努力讓團隊和下屬成功，自己才能順理成章地成功，否則就是緣木求魚 .作為管理者，應該“授人以漁”，也就是教會下屬做事情的方法和技能，而不應該“授人以魚”，代替下屬完成一些本應該由他們去完成的工作。只有“授人以漁”，下屬的確能力才能得到鍛煉和成長，團隊的工作效率才會得到持續的提升。甄選人才需要把握六個基本標準：一是“以德為先”，二是“務實為本”，三 是“良好的團隊精神"，四是"較扎實的基礎知識"，五是“認同企業文化”， 六是“較好的發展潛力”.在管理者的眼中，“需求”雖然是一個詞，但更是兩個字：一個是“需”，一 個是“求”.其實在我們管理者的

12、眼中，“需求”二字的真正內涵，應該是“我 們只有滿足他們所需，他人才會成就我們所求”.拉桿箱中的大智慧：作為管理者，其實就是團隊這只拉桿箱中的那根拉桿，當下屬需要我們幫助 他、給他鼓勵、給他表揚時，我們就應該是一根被拉出來的拉桿 ，出現在他們 的面前；當下屬希望并且他們也可以獨立處理一些問題時，我們就應該縮在 箱體內，不要站出來指手畫腳或橫加干涉，否則就是那根不請自出的拉桿,會令人討厭的。中層管理者在履行自己的工作職責方面，"低頭拉車”和“抬頭看路”哪個更 重要？“低頭拉車”所代表的含義是指和團隊成員一起做具體的工作；“抬頭看路”所代表的含義是指給團隊做分析和規劃。培訓師說：“有不少

13、企業，發現其中相當一部分中層經理，只顧低頭拉車， 很少抬頭看路，管理者和團隊成員都疲于奔命，身上被撞得千瘡百孔， 但業績平平，整個團隊甚至被帶到了萬劫不復的境地，這就是我們熟知沒 有功勞，也有苦勞。也有一些中層經理，表面上看好像是在努力抬頭看路， 其實是在那里夸夸其談、信馬由韁，因為他們的抬頭看路根本不是針對 即將要進行的低頭拉車，他們自顧自地、高調地唱著規劃之歌，但歌聲始 終在空中飄蕩，根本無法落地，這就是我們熟知的世事我曾努力，成敗不能找我.因此，作來中層管理者，我們既需要抬頭看路，也需要低頭拉車， 但一定要先抬頭把路看清楚，再低頭奮力去拉車，千百萬不要連路都沒看清 楚，就急不可耐地去拉車

14、”。中層管理者“既要低頭拉車，更要抬頭看路”-方向比速度更重要。很多企業不是死在速度上，而死在方向上。在項目管理領域，有著名的“六拍現象”一-領導在做項目決策時拍腦袋； 領導對項目經理拍肩膀'進行授權；領導對項目經理說一些不能兌現的溢美 之詞，項目經理激動地拍胸脯下保證；隨著項目令人失望進展出現，領 導經常拍桌子訓斥項目經理；項目經理因此拍屁股甩手不干或消極怠 工；其結果是大家都拍大腿后悔不已。人性的弱點-很容易發現自己的優點，不容易發現自己的缺點；很容易發現 別人的缺點，不容易發現別人的優點。中層有效的管理方法：適當監督、重點激勵和表揚，輔以必要的批評和懲罰.授權也是一種激勵手段，但

15、要做到合理和正確地授權。授權有兩大好處：一是通過授權，可以讓管理者不被一些瑣事羈絆， 進而把自 己的精力放到更有價值的工作上去，從而提高自己的工作效率；二是通過授權， 能夠激勵員工，進而提高員工的工作效率。管理人三個臺階：指揮、指導和發動.'指揮'就是命令的意思，管理者用命令方式來管理下屬。指導就是教練的意思，側重培養員工的素質和能力。發動'就是授權的意思，通過有效授權和激勵、啟發員工，讓他們自動 自發地完成被授權的工作。一流的管理者發動團隊，二流的管理者指導團隊，三流的管理者指揮團隊。作為管理者，就應該做到外圓而內方。所謂內方，是指作為管理者 應該正直、講求原則；所謂

16、外圓，是指作為管理者應該圓通、有適當的 靈活性.作為管理者，如果不正直、不講求原則，就根本不配當別人的上司； 如果不圓通、沒有適當的靈活性，就根本當不好管理者。一個人的習慣決定了一個人的未來和一生的幸福.習慣既可以自己主動培養， 也可以讓別人幫助自己培養。作為管理者，要想讓團隊創造高績效，就應該培 養團隊成員所應該養成的有利于團隊成員個人發展和團隊成功的良好的思 維和行為習慣。績效考核主要包括以下幾個方面：1. 績效考核動員，讓被考核者理解績效考核對自身的好處，讓他們從心底里樂于接受考核；2. 績效考核辦法的制定，圍繞崗位職責和工作內容，和被考核者一起制 定合理、科學的績效考核辦法；3. 績效

17、考核辦法的宣傳，讓被考核者充分了解績效考核指標 ，清楚自己的 行動方向；4. 績效考核的輔導，根據工作需要進行培養和輔導，讓被考核者具備勝 任績效指標要求的能力；5. 績效考核的執行，工作結束后，不折不扣、公平、公正、公開地執行績 效考核辦法；6. 績效考核的面談，讓被考核者知道自己的績效考核結果，并向其解釋 考核結果，指出其成績和改進之處；7. 績效考核總結，總結績效考核辦法和績效考核過程中的經驗和不足， 作為下一績效考核周期內績效考核改進的依據。績效面談主要從以下幾個方面開展工作1. 第一個方面是績效考核周期內的主要工作和各項考核指標的完成情況2. 第二個方面是實際的考核結果；3. 第三個

18、方面是在績效考核周期內所取得的主要成績和進步；4. 第四個方面是在完成績效指標方面遇到的問題和存在的不足；5. 第五個方面是哪些方面需要改進及如何改進；6. 第六個方面是與被考核者溝通下一績效考核周期內的主要工作；7. 第七個方面是提出對被考核者在下一績效考核周期內的工作績效的期 望。8. 第八個方面是與被考核者一起探討當前崗位所需能力和被考核者所擁 有的優勢和存在的不足；9. 第九個方面是與被考核者一起探討其個人發展計劃，以便在新的考核 周期內提供更合適的工作和培訓機會；10. 第十個方面是征求被考核者對管理者或團隊工作的意見和看法。績效面談需要注意的六個步驟：1. 第一，面談前進行充分的準

19、備；2. 第二，安排合適的面談時機和場所，明確面談的時長；3. 第三用合適的開場白引導對方輕松進入面談主題詞；4. 第四，面談過程中，注意根據實際需要，采用引導、提問、聆聽、探 討等多種方式，讓溝通既愉悅，又高效；5. 第五，績效面談結束前，要進行必要的總結，并得到下屬的認同；6. 第六，績效面談結束時，記得給下屬鼓勵和鼓勁。技術人員和管理人員之間確實存在比較大的差別，這個差別不僅表現在工作 內容上不同，還表現在工作時所采用的思維方式和行為方式明顯上的不同。技術人員和管理人員一般特質對比技術人員的一般特質管理人員的一般特質習慣聚集事首先聚集人關注點關注面非黑即白非黑非白對事不對人對事也對人更關心過程更關心結果收斂思維發散思維刻板靈活科學性藝術性經常使用的詞：絕對、完全、肯定、經常使用的詞：經常、通常、也絕不、必須等許、或許、大概等作為中層管理者，要做到有效管理，需要實踐“三十字方針”a）（對下屬的工作）把關而不設關；b）（對下屬的工作）指導而不主導；c）（對下屬