1、豐田模式一一精益制造的十四項管理原則第一類：長期理念原則1:管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。企業應該有一個優先于任何短期決策的目的概念， 使整個企業的運作與發展能夠相互呼應, 朝向這個比賺錢更重要的共同目的邁進。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個 階段。企業理念的使用是所有其他原則的基石。起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值。評估公司每個部門實現此目的的能力。要有責任感。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與 提高創造價值的技能等負起責任。?第二類：正確的流程方能產生正確成果原則2:建立連續的作業流程以使問題浮現 重新設計工作

2、流程，使其變成創造高附加價值的連續流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯結在一起，以便立即浮現問題。使整個企業文化重視流程，這是促成真正的持續改善及員工發展的關鍵。原則3:使用拉動式生產方式以避免生產過剩。在生產流程下游的顧客需要的時候，供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由 消費量決定，這是準時生產的基本原則。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經 濟地補充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。原則4:使工作負荷平均（生產均衡化），工作

3、應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費只是實現精益所必須做的工作的 1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及生 產安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業并不了解這些。盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生產方法中 經常啟動、停止，停止、啟動的做法。原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化。為顧客提供的品質決定著你的定價。使用所有確保品質的現代方法。使生產設備具有發現問題及一發現問題就停止生產的能力。設置一種可視的系統以警示團 隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。“自動化”(具有人類智慧的機器)是“內建質檢” (built

4、-in quality )的基礎。在企業中設立支持快速解決問題的制度和對策。在企業文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理 念。原則6:工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的動 作時間，以及規律的產出，這是“單件流”與拉動方式的基礎。到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對于 標準提出有創意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可 以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。原則7:通過可視化管理使問題無所隱藏。使用簡單的視覺指示

5、，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發生 變異。避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。設計簡單的可視系統，安裝于執行工作的場所，以支持“單件流”與拉動式生產方式。盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。原則8:使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程。技術應該是用來支持員工的，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是在把技術運用于 流程之前，先以人工方式證實其切實可行。新技術往往不可靠且難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性 要優于未經充分測試的新技術。在企業流程、制造系統或產品研發中采用新技術之前，必須先經過實際

6、測試。與企業文化有沖突，或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干 脆舍棄。不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分 測試，且能改進你的流程，就應該快速實施。?第三類：借助員工與合作伙伴的發展，為組織創造價值原則9:培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工。寧愿從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧。領導者必須是公司理 念與做事方法的模范。一位優秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。原則10:培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊。創造堅實

7、穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續多年。訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續強化公司文化。運用跨部門團隊以提高品質與生產效率， 解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權, 是指員工使用公司的工具以改善公司運營。持續努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標。團隊合作是員工務必學習的東西。原則11:重視合作伙伴與供貨商，激勵并助其改善。重視你的合作伙伴與供應商，把它們視為你事業的延伸。激勵你的外部合作伙伴，要求它們成長與發展。這種態度顯示你重視它們。為它們制定挑 戰性的目標，并幫助它們實現這些目標。第四類：持續解決根本問題是學習型組織的驅動力原則12:親臨現

8、場，徹底了解情況（現地現物）。解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數據，而不僅僅是根據他人 所言及計算機屏幕所顯示的東西得出結論。根據親自證實的資料來思考與敘述。即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。原則13:制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實施決策時要迅速。在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經過 周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。“根回” （nemawashD是指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法, 收集他們的意見，并對解決途徑取得共識。這種共識

9、過程雖花時間，但有助于全面地尋求 解決方案，一旦做出決定，便應該快速執行。原則14：通過不斷省思（日語是hansei ,意指“反省”）與持續改善以成為一個學習型組 織。在建立了穩定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有 效的對策。設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現， 要求員工改進流程、去除浪費。制定人事穩定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業的知識庫。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后制定避免相同錯誤再發生的對策。把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經理人上臺后，又重新發 明新方法。經常發生的情形是使用豐田生產方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數幾項原 則，其結果將是績效指標在短期內得以提升，但無法持久。相反，如果組織能完整地踐行 豐田模式的上述原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，產生持久的競爭優勢。我在講授精益生產的課程時，經常會聽到學員提出一個問題:“我們公司的產品不像汽車那樣需要大量生產，我們生產少量的、專業化的產品，我們應 該如何應用豐田模式？”或是：“我的公司是專業服務組織，因此，豐田的模式并不適用 這樣的問題告訴我，他們并不了解重點。“精益”并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工