1、結合自身實踐談談對國有企業后勤服務向物業管理改制問題的認識蘭州隴能物業管理公司甘肅省電力公司，是一個標準的國有企業，在傳統的計劃經濟體制下，和絕大部分國有企業一樣，也形成了一個機構龐大、人員眾多、管理粗放的后勤服務部門。隨著社會主義市場經濟的逐步形成和國有企業經濟體制改革的進一步深化，這種大包大攬的福利型后勤體制，不僅給國有企業的改革與發展造成了極大的阻力，也給企業帶來了沉重的負擔，在很大程度上消弱了企業參與市場競爭的能力。因此，要使國有企業放下包袱，輕裝上陣，成為參與社會主義市場經濟的競爭主體，就必須對現有后勤服務體系進行徹底的改革。一、物業管理是后勤改革的必然趨向1 、后勤體制改革的必要性

2、國有企業的后勤服務體系是解放初期的供給制方式逐漸發展演變為今天為主業全方位無償服務的福利型系統的，它在新中國建設的初期發揮過十分重要的歷史作用，過去它作為計劃經濟體制下的一種必然模式，使幾乎所有的國有企業都感到這種模式既得心應手，又方便好使；同時使我們的后勤從業人員和國有企業廣大職工也認為后勤的無償服務是天經地儀、理所當然的。似乎是這種落后于生產力發展水平的后勤服務模式已經達到了“深入人心、根深蒂固”的程度。所以，國有企業的后勤體制改革，首先要從全員的思想觀念上進行變革，由于舊有觀念近五十年的長期積淀，同時決定了這種觀念要從根本上進行轉變的長期性和艱巨性。2、物業管理取代后勤服務的必然趨勢物業

3、管理作為一種新型的后勤服務運作機制，已經被許多發達國家和地區的實踐證明，是改革落后的后勤服務管理模式的必然趨勢，是實現國有企業主輔分離，建立規范化、科學化、專業化、商業化后勤服務機制的有效途徑；是企業后勤與城市發展第三產業，實現社區服務的結合點。長期以來，由于受“先生產、后生活”思想的影響，國有企業的后勤與主業相比，總是被擺在次要的位置上，因而在人員配置上，文化層次上、技術水平上、管理能力上，許多企業領導都認為是無足輕重的。久而久之，造成后勤隊伍人員復雜、文化素質偏低、技術水平不高、管理機制粗放等難以克服的弊端。另外福利型后勤長期養成的習慣是從來不算經濟帳，造成后勤資源嚴重浪費，再加之僵硬的分

4、配辦法和平均主義的機制，使后勤服務人員沒有競爭意識，沒有任何危機感、緊迫感，因而工作馬虎，責任心不強，服務質量無法提高，很難產生良好的經濟效益和社會效益，更不能形成可觀的規模效益。在甘肅電力系統，從事后勤服務工作的5000 余名職工中，以上問題表現的尤為突出。與之相比年輕新型的物業管理模式，完全克服了這些弊端，它通過重組后勤資產，優化資源配置，建立科學規范的物業管理運作機制，按照“小管理、 大服務、 多實體”的基本思路，對后勤服務進行專業化管理、 集約型經營，并且引入新型的用人機制，分配機制，約束機制和激勵機制，把服務看成商品，在為廣大業主提供優質高效服務同時，追求效益的最大化，其根本意義就在

5、于徹底克服計劃經濟條件下“供給制、福利型”后勤服務的種種弊端，建立與社會主義市場經濟相適應的后勤服務新機制。我們蘭州隴能物業公司，在這方面進行了必要的探索和嘗試，經過近四年的實踐檢驗， 充分證明了國有企業的后勤服務被物業管理所取代是后勤改革的必然趨勢。二、組織物業公司過程中應注意的幾個問題1 、后勤體制改革，作為國有企業改革的重要組成部分，絕不能走過場、走形式，組建規范的物業公司，其關鍵在于與主業實行真正意義上的主輔分離，要按主輔分離、產權清晰、權責分明、管理科學的現代企業制度和公司法的規定，組建適應社會主義市場經濟體制的并經得起時間和歷史考驗的規范的物業公司，而不能在原后勤部門的基礎上搞翻牌

6、公司。2、企業應根據自身的能力，給新組建的物業公司予以必要的資產支持、人力支持、技術支持、資金支持和政策傾斜。一般國有企業的后勤部門，自身是沒有什么資產或資金的，因而，主業在國家政策允許的范圍內從資金和資產上給予盡可能的支持是絕對必要的（當然必須要清晰所有權），另外，考慮到后勤服務部門人才缺乏，技術力量薄弱的現狀， 也應調撥一些精兵強將，同時在政策上給以適當的、有期限的傾斜，這些都是符合“送一程”的常規，能使物業公司有良好的起步和發展的后勁。3、對新組建的物業公司，主業不宜馬上就與社會上的物業公司來類比和要求，而應給予一定的發展空間。如收費項目和價格方面，在一定時期內可實行雙方商定的辦法。4、

7、企業改制的物業公司，在組建之初就應考慮到走出院墻、融入社會、參與競爭的發展方向問題，因而物業托管的規模、資質等級的確定、注冊資金的多少、組建公司的類型等問題都要納入重要議程。5、企業改制的物業公司雖然是從主業中派生出來的，但其在法律上的地位與主業是平等的，它是沒有主管單位的、具有獨立法人資格的實體。作為主業，要排除傳統的上、下級關系觀念，作為物業公司，也要從“只知有上級、不知有國法”的束縛中解脫出來，以確保雙方均能在國家法律規定的范圍內規范行為。6、新組建的物業公司必須要引入新的用人機制、分配機制和約束激勵機制。7、新組建的物業公司要根據專業化管理的原則來科學的設置機構，所設置的機構要精簡高效

8、，工作范圍清楚、工作責任明確、工作量飽滿，然后根據工作性質、范圍確定崗位及定員。三、關于幾個機制的問題1 、用人機制人員上崗，宜采用層層競聘的原則：由董事會聘任公司總經理及財務總管。由總經理提名，董事會聘任副總經理及各總師。通過競爭，由總經理聘任各專業部門主管。通過競爭，各專業部門主管聘任各崗位工作人員。所有上崗及落聘人員均實行動態管理，對落聘人員可根據國家和主業有關規定進行分流、學習或到再就業服務中心。2、分配機制徹底拋棄國有企業平均主義的分配模式，而采用以崗位工資為主的分配辦法，不論年齡大小資歷深淺，在什么崗享受什么待遇，并考慮時機成熟時，引入年薪制。3、約束、激勵機制根據科學、規范的管理

9、規定和標準，加強制度化考核，堅持獎勤罰懶、獎優罰劣，對公司發展作出重大貢獻的，可給予重獎。四、對二個重要問題的認識1 、物業公司的專業化管理和優質化服務，必須從原后勤服務的劣習中脫胎換骨，因為業主得到的服務是有償的、是付出了報酬的，物業公司應該明確“服務”作為商品就有商品的屬性，沒有質量的商品是沒有市場的。主業對物業公司的任用是有選擇權的。因此，強化服務意識，進行優質服務是物業管理企業立于激烈競爭之林的關鍵。 “創品牌、創形象、 創聲譽、 創無形資產”是從優質服務最基本的要求起步的。 可以想象，沒有聲譽、形象極差的物業公司能在物業市場上立足嗎？然而，國有企業后勤服務部門幾十年來養成的陋習確實是根深蒂固的，所以物業公司在優質服務的問題上絕不可掉以輕心，應該引起高度的重視。2、物業管理是一個微利行業，而國有企業物業的規模一般都是有限的，所以僅靠小的服務費是很難使物業公司，尤其是國有企業改制出的物業公司生存和發展的，因此，必須