1、IT 行業薪酬管理制度示例某軟件公司薪酬體系設計方案第一部分設計思路1、明確公司薪酬戰略定位：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現有人員隊伍的穩定，充分調動員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。2、調整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價值、人力資源價值、工作業績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質、工作貢獻方向傾斜。3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發展的需求。4、調整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應，促進公司薪酬制度與市場接軌。5、引入多

2、元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調節，充分調動員工潛能與工作熱情。6、完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進其個人成長的道路上來。7、依據企業組織變革、中期經營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進行調整，保持薪酬體系的動態漲跌，促使公司薪酬制度逐步實現市場化、企業化。第二部分設計內容薪酬定位：根據公司尋求快速的、高效的、穩定的市場化發展戰略目標要求，考慮到公司目前規模偏小、資金供應壓力大等客觀現實，公司總體收入水平定位于市場中上游水平（50P75P），即技術人員平均收入水平區間

3、為35023980 元，管理人員平均收入水平區間為22162518 元-，市場人員平均收入水平區間為 27553230 元，經營層收入平均水平區間為67377656 元，員工整體平均收入水平區間為34893978 元。薪酬設計原則：1、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。2、公平性原則：制定嚴密的薪資區分標準，并形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。3、激勵性原則：依據崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。4、業績導向原則：員工收入水平要全面跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行“按貢獻分配”。5、充分差距原則：員工收入水平要

4、全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業績表現的員工要嚴格區分。6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現“以人為本” 的特點。7、動態性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業經營效益、薪資市場行情、宏觀經濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業發展和企業人力資源開發的需要。薪酬結構1、薪酬構成結構圖設計：2、薪酬結構要點說明：Ø 整體薪酬結構分為“二級、五大類”（因非經濟性薪酬部分是公司薪酬管理的軟性目標， 不在此明文論述），二級是指薪酬類別科目、薪酬明細要素兩個層級，五大類是指薪酬體系構成分為基本薪酬、年功（工齡）薪酬、績效薪酬、津貼補助、

5、福利五個類別。Ø 員工收入總體上分為固定收入和變動收入兩部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利/ 輔助性薪酬（津貼、年功薪酬）兩大部分，變動收入包括季度獎金、年度獎金、特別獎金三大部分。其激勵模式如下：Ø 不同崗位、不同層級的員工固定收入與變動收入的比例設置：項目比例部門基本薪酬年功薪酬津貼補助福利固定收入比例季度獎年度獎特別獎變動收入比例公司經營層實行年薪制，每月發生活費，30%半年依據經營情況發放獎金70%綜合管理部部門經理45%5%5%10%65%20%15%特別獎為單獨設置科目，具體數額及其發放標準由總經理制定，綜合管理部負責評定執行35%部門員工60%5%5%10%

6、80%10%10%20%市場營銷部部門經理20%5%5%10%40%30%30%60%部門員工30%5%5%10%50%30%20%50%研發部部門經理35%5%5%10%55%25%20%45%部門員工45%5%5%10%65%20%15%35%工程技術部部門經理40%5%5%10%60%25%15%40%部門員工50%5%5%10%70%20%10%30%注：各部門新聘試用員工薪酬掛靠比例不按此比例執行，具體辦法見試用員工薪酬管理辦法（新）。分配方案參考：SARATOGA 人力資源研究機構、埃森哲（中國）咨詢Ø 特約人員薪酬分配方案另行起草，薪資水平以及合作方式參考市場行規結合被

7、約人實際情況制定。Ø 基本薪酬包括原有的崗位薪酬、學歷薪酬并添加了部分新元素，采用薪點薪酬制設計， 是崗位價值、任職人員素質的綜合體現，具體內容見后面詳細設計方案。Ø 績效薪酬主要與企業經營效益、團隊業績、個人績效相掛鉤，具體掛鉤辦法及比例依據職位層級以及不同工作性質相區別，具體內容見后面詳細設計方案。Ø 福利部分基本沿襲原有制度，增加了部分可選項目，供員工靈活選擇。薪酬構成要素設計方案一、薪酬設計基礎：（1） 職種職級劃分：根據公司現行組織結構以及組織分工原則，結合未來需要，可將各工作崗位做如下劃分：職系職級層級管理職系研發職系技術支持職系營銷職系公司經營層總經

8、理技術總監部門經理高級經理一級經理經理高級經理一級經理經理高級經理一級經理經理高級經理一級經理經理高級高級管理專干高級研發工程師高級技術工程師高級客戶經理中級一級管理專干一級研發工程師一級技術工程師客戶經理初級管理專員研發專員技術專員客戶專員注：此表中的職級劃分并不是代表人員編制等級，而是各崗位人員的專業素質等級，專業素質等級評定用以評定各崗位人員的崗位薪酬，評定的具體標準參見職業等級評定辦法行政層級部門職位經營層研發部工程技術部市場部管理部總經理總經理總監技 術 總 監部門經理研發部經理技術部經理市場部經理管理部經理一般員工研發工程師技術服務工程師客戶經理管理專干（2） 崗位構成及層級劃分：

9、仍然堅持公司現有因事設人、精簡效能的原則，崗位構成及其層級劃分基本沿襲原有設置，具體劃分見下表：（3） 基于崗位的薪酬二維體系：崗位薪酬由該崗位的層級、崗位價值以及該崗位任職人員素質等級確定，由此可建立崗位薪酬的二維坐標體系結構和表式結構，具體模式見下圖：（4） 職位等級評定：1、主要目的：u 承認員工素質差異對工作業績以及崗位匹配程度的基礎性影響，通過人力資源價值測定來確定其價格。u 為員工追求個體發展開辟橫向跑道，激勵員工主動追求素質提升，滿足員工職業發展需要。u 為企業進行招聘、培養、開發等各項人力資源工作指明方向。2、主要應用技術：主要借鑒素質勝任力模型的基本思路，關注于造成不同績效水

10、平的素質能力內在差異因素， 將員工素質分專業知識、專業技能、社會角色能力、心理特質四個模塊進行評定。3、各崗位人員素質評定指標及標準及得分計算： A、部門經理素質等級評定崗位素質等級評定指標設置及標準得 分考核指標6080100權重專業知識具備具備較好豐富18%專業技能具備強高超42%社會角色能力具備強突出30%心理特質具備積極自我完善10%崗位素質評定指標等級詳細說明指標定義級別級別說明評價要點專業知識具備本崗位需要的專業知識程度具備本科以上學歷，接受專業知識培訓 3 次以上根據崗位任職人員學歷證明、技術職稱證明、培訓經歷證明來確定。專業技術職稱等級確定需要有國家明文規定或有充分說明等級的證

11、據。具備較好本科以上相關專業背景或取得中級相關專業技術職稱，接受相關專業知識培訓 5 次以上豐富碩士以上相關專業背景或取得高級相關專業技術職稱，接受相關專業知識培訓 8 次以上專 業 技 能實 際 操 作綜合運用專業知識和實踐經驗進行實際工作操作的能力（權重 40%）具備具備開展工作所需的大部分技能，工作開展無重大障礙強熟練掌握開展工作所需技能，工作效率高高超各項專業技能具有相當的深度和廣度，經常能創造性的運用技能進行工作分析能力根據目標、環境以及各種因素進行分析判斷的能力（權重 20%）具備強高超計劃能力制定目標以及行動計劃， 并促使計劃順利執行的 能力。（權重 40%）具備強高超社 會 角

12、 色 能 力領導力領導團隊達成既定目標的能力（權重 70%）具備強突出人格魅力個人在組織中的評價、影響力以及標桿示范作用。（權重 30%）具備強突出心 理 特 質上進心個人主動追求素質提升的心理狀態（權重 40%）具備積極自我完善協作性工作中與其他人員團結協作的精神狀態（權重40%）具備積極自我完善道德品質個人的道德品行狀態，重點關注與崗位及工作相 關的道德品行（權重 20%）具備積極自我完善得分計算辦法：a 計算公式：總分=專業知識分*18%+（專業技能各要項*權重）*42%+（社會角色能力各要項*權重）*30%+（心理特質各要項*權重）*10%b 舉例示范：市場部經理張三，他的各要項得分分

13、別是：專業知識 80 分，實際操作得分 80， 分析能力 60 分，計劃能力 80 分，領導力 60 分，人格魅力 80 分，上進心 80 分，協作性 60 分，道德品質 100 分，那么依據計算公式，張三的總分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72 分特別說明：上述各要項評定分數時如遇到不滿 60 分的情況，則一律按照 30 分計算，如張三領導力這一要項經考核達不到 60 分要求，則張三領導力要項得分為 30 分，依此類推。B 一般員工素質等級評定指標及標

14、準和得分計算辦法：崗位素質等級評定指標設置及標準得 分考核指標6080100權重專業知識具備具備較好豐富18%專業技能具備強高超42%社會角色能力具備強突出30%心理特質具備積極自我完善10%崗位素質評定指標等級詳細說明指標定義級別級別說明評價要點專業知識具備本崗位需要的專業知識程度具備具備較好豐富專業技能實際操作綜合運用專業知識和實踐經驗進行實際工作操作的能力（權重 40%）具備強高超理解能力正確理解組織目標、行動計劃以及上級意圖而推進計劃執行的能力（權重 20%）具備強高超參謀能力根據目標、現狀以及環境制約因素而對制定行動計劃提出合理建議、方案的能力（權重40%）具備強高超社 角 色 能

15、力執行力執行既定計劃的能力（權重 70%）具備強突出人格魅力個人在組織中的評價、影響力以及標桿示范作用。（權重 30%）具備強突出心 理 特 質上進心個人主動追求素質提升的心理狀態（權重40%）具備積極自我完善協作性工作中與其他人員團結協作的精神狀態（權重 40%）具備積極自我完善道德品質個人的道德品行狀態，重點關注與崗位及工作相關的道德品行（權重 20%）具備積極自我完善得分計算辦法：a 計算公式：總分=專業知識分*18%+（專業技能各要項*權重）*42%+（社會角色能力各要項*權重）*30%+（心理特質各要項*權重）*10%b 舉例示范：研發部經理李四，他的各要項得分分別是：專業知識 80

16、 分，實際操作 60 分，理解能力 80 分，參謀能力 80 分，執行力 60 分，人格魅力80 分，上進心 80 分，協作性 60 分，道德品質 80 分，那么依據計算公式，李四的總分=80*18%+（60*40%+80*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+80*20%）*10%=71.64 分特別說明：上述各要項評定分數時如遇到不滿 60 分的情況，則一律按照 30 分計算，如李四執行力這一要項經考核達不到 60 分要求，則李四領導力要項得分為 30 分，依此類推。4 職位等級評定辦法

17、：A 部門經理等級評定：部門經理職位總共分為高級經理和一級經理、經理三個等級。經過素質等級評定，總分在 6075 之間的，定為經理；總分在 7689 之間的，定為一級經理；總分在 90 分以上的，定為高級經理；總分在 60 分以下的，職位等級自動降一級。B 一般員工等級評定：一般員工職位總共分為業務專家、業務骨干、一般業務人員三個等級。經過素質等級評定，總分在 6075 分之間的，定為一般業務人員；總分在 7689 之間的，定為業務骨干；總分在 90 分以上的，定為業務專家；總分在 60 分以下的，職位等級自動降為試用員工。具體見下表：一般員工職位等級分布說明部門職級得分研發部工程技術部市場部

18、綜合管理部90 分以上高級研發工程師高級技術服務工程師高級客戶經理高級管理專干7689 分一級研發工程師一級技術服務工程師一級客戶經理一級管理專干6075 分研發專員技術服務專員客戶專員管理專員60 分以下試用員工試用員工試用員工試用員工5 職位等級評定操作流程：A 職位等級評定適用范圍為公司部門經理及部門經理以下員工，經營層職位聘用及考核由董事會進行。B 職位等級評定由綜合管理部組織公司領導人、各部門負責人、部分專家級優秀員工組成評議小組對被評議人進行評議，綜合管理部負責審核評議小組成員資格。C 職位等級評定每年進行一次，定于年終業績結算完結后進行，評定結果有效期限一年。D 職位等級評定采取

19、會議形式進行，各評議小組成員根據資料對被評議人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，為被評議人的最后得分，按照最后得分評定被評議人等級。E 評議結果向當事人公布，被評議人如果對評議結果持有異議，可直接向綜合管理部申述，由綜合管理部相關人員進行調查取證，并會同公司領導、直接主管進行仲裁，仲裁結果為最后結果，一般不再變動。F 如遇評議小組成員被評定審核的情況，該人員應回避評定場合。G 其他未盡事宜，綜合管理部擁有最終解釋權。二 基本薪酬設計方案：（一）定義：基本薪酬是指根據員工所在職位以及該員工職位等級而計發的薪酬。（二）設計模式：總體上采取薪點計酬的方式確定員工基本薪酬，員工薪點由崗位價值和自身職

20、位等級得分構筑的二維坐標體系所決定，崗位價值決定員工的薪點區間，職位等級得分得出該員工最后薪點值。依據公司薪酬總額預算以及薪酬結構計算薪點的貨幣價值，最后將各員工薪點值乘以薪點貨幣價值，得出各員工的基本薪酬數額。（三）崗位薪點設計：1、崗位薪點設計思路：通過崗位分解，將崗位責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素、崗位價值序列這五個崗位內在因素分別賦予一定的薪點，對照各崗位將上述五個因素依次打分， 得出該崗位的最后分數數值。2、崗位分值評價因素與等級標準及對應分數數值：因素定義：指在不確定的條件下，為保證產品開發及其他項目順利進行，并維持我方合法1權益所擔負的責任，該責任的大小以失敗

21、后損失影響的大小作為判斷標準。責1.11無任何風險0任風險2僅有一些小的風險。一旦發生問題，不會給公司造成多大影響20因控制3有一定的風險。一旦發生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到40素的責任4有較大的風險。一旦發生問題，會給公司帶來較嚴重的損害605有極大風險。一旦發生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會致使公司經濟危機80及至倒閉因素定義：指在正確工作狀態下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失1.2直接成本、費用控制 的責任1234方面所承擔的責任不可能造成成本費用等方面的損失。造成較小的損失造成較大的損失造成重大的損失51520255造成不可估量的損失40因素定義

22、：指在正常權利范圍內所擁有的正式指導監督職責。其責任的大小根據所監督知道人員的數量（所有下屬的數量）決定。1不監督指導任何人，只對自己負責01.3 指導監督的責任234監督指導下屬 3 人以下監督指導下屬 47 人監督指導下屬 820 人1015205監督指導下屬 2135 人256監督指導下屬 3650 人307監督指導下屬 50 人以上40因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業務的協調活動。其責任的大小以所協調對象的所在層次、人員數量及頻繁程度和失調后果大小作為判斷基準。1不需要與任何人進行協調，若有，也是偶爾與本部門的一般職工協調01.4內部協調責任234僅與本部門職工進行

23、工作協調，偶爾與其他部門進行一些個人協調，協調不力一般不影響自己與他人的正常工作與本部門和其他部門職工有密切的工作聯系，協調不力會影響雙方的工作幾乎與本公司所有一般職工有密切工作聯系，或與部分部門經理有工作協調的必要。協調715不力對公司有一定的影響225與各部門的經理及負責人有密切的工作聯系，在工作中需要保持隨時聯系和溝通，協調不力對整個公司有重大影響30因素定義：指在正常工作中需維持密切工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任，1.5外部協調的責任123其責任大小由對方工作重要性作為判斷標準。不需要與外界保持密切聯系需要與外界保持日常性、常規性聯系需要與外界發生特別性聯系010204需要

24、與外部單位負責人保持密切聯系，聯系的原因往往涉及重大問題或影響決策30因素定義：指對工作結果承擔多大的責任。以工作結果對公司影響的大小作為判斷責任大小的基準。1只對自己的工作結果負責101.6 工作結2需要對自己和所監督指導者的工作結果負責15果的責任3對整個工作組的工作結果負責204對整個部門的工作結果負責305對整個公司的部分部門工作結果負責406對全公司的工作結果負責55因素定義：指在正常工作中，對人員的考核、工作分配、激勵等具有法定的權力。1不負有組織人事的責任01.7 組織人2僅對個別職工有分配工作任務、考核和激勵的責任10事的責任3對本部門員工具有分配工作任務、考核和激勵的責任25

25、4對本部門員工及其他部門員工有分配工作任務、考核和激勵的責任405對中層領導具有分配工作任務、考核和激勵的責任50因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、擬訂合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。1.8 法律上的責任123不參與有關法律合同（技術協議）的制定和簽約需要偶爾擬訂具有法律效力的合同條文（技術協議），并對結果負部分責任需要經常擬訂具有法律效力的合同條文（技術協議），并對結果負部分責任010154工作經常需要審核各種業務或其他具有法律效力的合同（技術協議），并對結果負有全部20責任因素定義：指在正常的工作中需要參與決

26、策，其責任的大小根據所參與決策的層次高低作為判斷基準1.9 決策的層次123工作中常做一些小的決定，一般不影響他人工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系的部分一般職工工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策612184工作中需要做一些大的決策，但須與其他部門負責人共同協商方可245工作中需要參加最高層次決策302.因素定義：指順利履行工作職責所要求的最適宜的學歷要求，其判斷基準按正規教育水平知判斷。識技能2.1 最匹配學歷要求123高中、職業高中或中專畢業大學專科大學本科51015因4碩士20素5博士30因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專業領域的知識。判斷基準在于2.

27、2知識多樣性123廣博不在精深不需要涉及其他學科知識需要相近專業知識的支持需要兩門以內跨專業學科知識支持714224需要兩門以上跨專業學科知識支持30因素定義：指具備工作所需的專業知識的一般勞動力需多長時間才能勝任本職工作。13 個月之內2.3 熟練期2336 個月612 個月714412 年2252 年以上30因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據所需的判斷分析、計劃等水平而定。1簡單的、獨自的工作82.4 工作復2只需要簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷16雜性3需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候僅需一種專業技術，偶爾需要進行獨立判斷或計劃244工作時需要運用

28、多種專業技能，經常做獨立判斷和計劃325工作要求高度的判斷力和計劃性40因素定義：指工作在達到基本要求后，還必須運用某種必須隨經驗不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準是：掌握這種必需的技巧所花費的實際工作時間13 個月以內52.5 工作經驗23436 個月69 個月912 個月101520512 年28625 年3675 年以上40因素定義：指工作需要靈活處理事情的程度。判斷基準取決于工作職責要求。1屬于常規性工作，很少或不需要靈活性02.6 工作的2大部分屬于常規性工作，偶爾需要靈活處理一些一般性問題10靈活性3工作中一般屬于常規性的，經常需要靈活處理工作中所出現的問題204工作中一大半屬于非常

29、規性的，主要靠自己靈活地按具體情況進行妥善處理305工作非常規，需要在復雜多變的環境中靈活地處理重大的偶然性問題40因素定義：指工作所要求實際運用的文字知識程度。2.7 語言應1一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知10用能力2報告、匯報文件，總結（非個人）153公司文件或研究報告，或一般使用外語204合同或法律條文，或熟練使用外語252.8因素定義：指工作所要求的實際數字運算或計算機知識的水平。判斷以常規使用的最高程數學或計度為基準。算機知識1基本工具軟件操作（辦公自動化軟件）52軟硬件維護、技術支持等方面的操作103計算機開發方面的操作25因素定義：指為順利履行工作職責具備的專業技術、知識、素

30、質和能力的效能要求。2.91基本不需要專業技術知識0專業技術2只需要常識性的專業技術知識，該知識很容被大家掌握10知識技能3工作所需要的專業技術知識要求較高，該知識很難被掌握204該崗位所需要的專業技術知識要求非常高，該知識涉及公司的競爭能力40因素定義：指為順利履行工作職責具備的管理知識素質和能力的要求。2.10 管理1工作簡單，基本不需要管理知識0知識技能2工作需要基本的管理知識103需要較強的管理知識和管理能力來協調各方面關系204需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生產與經營35因素定義：指為順利旅行工作職責具備的多種知識素質、經驗和能力的總體效能要求。2.11 綜合1

31、工作單一、簡單、無需特殊技能和能力10能力2工作規劃化、程序化，僅需某方面的專業知識和技能203工作多樣化靈活處理問題要求高，需綜合使用多種知識和技能354非常規性工作，需在復雜多變的環境中處理事務，需要高度綜合能力50因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據決策迅速性、工作常規性、任務多樣3.性、工作流動性及工作是否被時常打斷進行判斷。努3.11極少迅速作決定，工作常規化，工作很少被打斷或者干擾10力工作壓力2很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時被打斷20程度因素34要求經常迅速做出決定，任務多樣化，手頭的工作常被打斷，或工作流動性強經常地迅速做出決定，任務多樣化，工作

32、時間很緊張，或工作流動性很強30403.2 腦力辛苦程度12345因素定義：指在工作時所需注意力集中程度的要求。根據集中精力的時間、頻率等進行判斷。工作時以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動 少數工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動多數工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動6122025303.3 工作地點穩定性12345因素定義：指工作時是否經常變換工作地點，主要根據出差時間的長短進行判斷。累計出差時間小于 1 個月/年累計出差時間 13 個月/年累計出差時間 36 個月/年累計出差時間

33、 69 個月/年累計出差時間大于 9 個月/年04814203.4 創新與開拓1234因素定義：指順利進行工作所需的創新與開拓的精神和能力的要求。全部工作為程序化、規范化，無需開拓創新工作基本規范化，偶爾需要開拓創新工作時常需要開拓和創新工作性質本身即為開拓和創新的01530403.5 工作緊張程度123因素定義：指工作的節奏、時限、工作量、注意力轉移程度和工作所需對細節的重視所引起的工作緊迫感。工作的節奏、時限自己掌握，沒有緊迫感大部分時間的工作節奏、時限自己無法控制，明顯感到工作緊張為完成每日工作需要加快工作節奏，持續保持注意力的高度集中，每天下班時經常明顯感到疲勞102030403.6

34、工作均衡性1234因素定義：指工作每天忙閑不均的程度。一般沒有忙閑不均的現象有時忙閑不均，但有規律性經常有忙閑不均的現象，且沒有明顯的規律工作經常忙閑不均，而且忙的時間持續很長，打破正常的作息時間71421304.工作環境因素4.1 職業病或危險性1234因素定義：因工作所造成的身體疾病，或工作本身可能對任職者身體所造成的危害。無職業病的可能，或沒有可能對身體造成危害會對身體某些部位造成輕度傷害，或不注意可能造成人體輕度傷害對身體某些部位造成能明顯感覺到的損害，或發生意外可造成明顯傷害對身體某部位造成損害致使產生痛苦，或工作危險大，有可能造成很大傷害0612204.2 工作時間特征1234因素

35、定義：指工作要求的特定起止時間。按正常時間上下班基本按正常時間上下班，偶爾需要早到遲退上下班時間視工作具體情況而定，但有一定事實上的規律，自己可以控制安排上下班時間根據工作具體情況而定，并無規律可循，自己無法安排控制71421305.51因素定義：是指在組織分工中，其工作使命、職責對組織目標實現的重要性職能價值因素崗位職能價值1234第二支持職能 指不影響組織目標實現或不影響價值形成的部門內崗位第一支持職能直接為價值的形成，價值的增值，提供各種服務、資源、技術、信息等的部門崗位第二價值職能 通過崗位工作直接形成價值的部門崗位第一價值職能直接實現價值的部門崗位205070903、各崗位評分數值排

36、序：崗位分值序列表崗位研發部經理市場部經理工程技術部經理綜合管理部經理研發工程師客戶經理技術服務工程師人事管理專干行政管理專干分值序列4、確定基本薪酬的薪酬等級以及相應的薪點區間：根據上表所示，公司所有崗位分數分布區間為 4001000 分（假設），依據減級增距的原理，按照公司現行崗位設置，將基本薪酬薪酬等級劃分為四等，每等級的分值范圍以及相對應的職位見下表：薪等結構表崗位薪等研發部經理市場部經理工程技術部經理綜合管理部經理研發工程師客戶經理技術服務工程師管理專干一等 （8511000）980920二等 （701850）820780三等 （551700）670620四等 （401550）520

37、500由上表所示，員工基本薪酬為四等，每等級分值差距為 150，為了方便計算，在不影響結構的情況下設置崗位總薪點為 1000 點，崗位等級差距與崗位評價分值相對應為 150 點。（四）職位等級薪點設計：職位等級薪點實質是員工薪點的橫向結構，其設計的基本思路是根據職位等級設置確定每一薪等的級差，然后將員工的職位等級對應級差，從而最終確定崗位薪點。1、級差設計：關于職位等級評定前章已經作了論述，這里要說明的是如何設計職位等級級差。為了計算方便，因為崗位等差由前所述為 150 點，而各職位等級都做了三級劃分，由此可確定，職位等級級差定為 75 點較為合適。2、職位等級崗位等級基準表：此表描述的是如何

38、由崗位等級和職位等級確定員工崗位薪點，具體見下表：崗位等級職位等級基準表職級薪點等級高級中級初級一等1000925850二等850775700三等700625550四等550475400公司崗位薪點一覽表：此表綜合描述了公司每個崗位（經營層除外）的薪點二維結構以及每個崗位的薪點數值確定辦法，具體內容見下表：公司各崗位薪點數值一覽表崗位等級職位等級研發部經理市場部經理技術部經理管理部經理研發工程師客戶經理技術服務工程師管理專干一等高級10001000中級925925初級850850二等高級850850中級775775初級700700三等高級700700中級625625初級550550四等高級55

39、0550中級475475初級400400舉例說明：研發部經理張三職位等級為高級，市場部經理李四職位等級為中級，那么張三的崗位薪點就為 1000 點，李四的崗位薪點就為 925 點。（六）現有員工的崗位薪點計算辦法：因為考慮到此次是公司首次進行薪點薪酬制改革，加上以前一段時間內公司組織結構以及人事變動較大，正式進行薪點評定有困難，因此，現有員工的崗位薪點確定方法如下：所有公司正式員工職位等級都為中級或中級以上，職位等級差距以現行薪酬差距為準，凡在同一等級崗位薪酬差距在 200 元以上的職位等級差距為一級，例如：研發部張三崗位薪酬 1200，李四崗位薪酬為 1500 元，那么張三職位等級為中級，崗

40、位薪點為 625 點，李四職位等級為高級，崗位薪點為 700 點。薪點評定操作要點：薪點每年調整一次，調整時間為一年業績結算完結后。一般安排在職位等級評定之后薪點調整的主要依據是員工崗位晉升、流動情況和職位等級評定結果變化。薪點調整由綜合管理部執行，報總經理批準。調整結果報告當事人，有效期限一般為一年。如遇到組織變革、崗位重新設置等重大變化情況，薪點調整規則另行制定。薪點系數確定：薪點系數定義：是指在公司薪酬管理體系下每一薪點所代表的貨幣價值，它是表示單位薪點與薪酬支付基本單位的比例關系。如薪點系數為 10，表示 1 薪點相當于人民幣 10 元，依此類推。薪點系數確定：薪點系數確定主要依據是公

41、司年度薪酬預算總額以及薪酬分配比例，同時考慮當地消費水平等環境影響因素，其具體計算公式為：薪點系數=（公司年度固定薪酬預算總額-年度獎金預算總額-津貼補助預算總額-福利預算總額）/ 薪點總數其中薪點總數為公司全體員工崗位薪點總數。基本薪酬試算：根據前章所述，基本薪酬是由崗位薪點以及員工個人素質等級薪點所決定的，下面的坐標圖和表式結構表明了公司基本薪酬結構，現假設薪點系數為 5 元人民幣，基本薪酬試算結果為：三年功薪酬設計方案：1、定義：是指根據員工入職年限所計算的薪酬。2、思路；避免簡單的“直線遞增”法（年功薪酬=工作年限*每年的年功薪酬增額）給公司帶來的薪酬總額控制困難，而采用壓縮遞增法進行

42、計算。年限計算方法系數取值3 年以內Y1=工作年數 N*X（Y1 表示年功薪酬數，X 表示年功薪酬遞增額）X=10048 年Y2=Y1+(工作年限-3)*A*X（A1）A=0.78 年以上Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X （BA）B=0.43、計算方法： 年功薪酬計算表四績效薪酬（一）設計基礎1、定義；根據員工績效水平、工作貢獻以及企業經營效益等因素而計發的薪酬。2、特點：Ø 屬于風險收入，堅決執行“憑工作業績、績效說話”的原則。Ø 依據崗位性質以及崗位層級合理分配績效薪酬與基本薪酬的比例，堅決避免一刀切Ø 獎金分配奉行差距原則，加大員工獎金收入的震幅強度3、

43、績效薪酬結構設置：（一） 季度獎金設計：1、適用范圍：公司除經營層外的所有員工。2、結構設置：3、管理模式：4、評價指標體系的建立：（1） 業績指標體系建立：A、業績指標內容：設置銷售收入指標和成本費用指標（不含人力成本）兩項業績指標。B、業績指標建立方法：a：銷售收入指標公司整體銷售收入指標：收入指標=公司全年預算收入/4各部門銷售收入指標：研發部、市場部承擔 85%的收入來源，技術部承擔 15%。綜合管理部銷售收入指標等于公司整體指標。各部門員工銷售收入指標：部門經理銷售收入指標等于各部門整體指標；一般員工指標由各部門負責人根據實際情況加以分配，報綜合管理部審定備案，綜合管理部員工指標等同

44、于部門整體指標。b 成本費用指標： 公司整體成本指標：成本指標=（公司收入目標*（1-預期利潤率）-薪酬預算總額）/4各部門成本指標：研發部成本指標為總體整體指標的 50%，市場部為 30%，技術部為 15%，綜合管理部為 5%。各部門員工成本指標：各部門經理成本指標為本部門整體指標；各部門一般人員指標由各部門經理根據實際情況加以分配，報綜合管理部審定備案。C、業績指標管理要點：Ø 由公司經營層擬訂公司整體收入目標和成本目標。Ø 各部門根據整體目標做好本部門的指標分解，并報相關部門審定備案Ø 各部門、各人員指標一旦確定，原則上不得改變，有效期限一年。部門負責人以及

45、具體崗位任職人發生人事變動不影響指標，后繼人員仍按照原指標考核；如果發生不可抗力因素導致目標不能完成，各部門負責人需向相關部門提交書面申請變更指標材料，由總經理批準后綜合管理部再行調整。（2） 其他績效考核指標：具體見績效考核制度。 5、業績獎金核定（1） 業績目標層次劃分（針對銷售收入目標的層次劃分）：根據獎金分配因根據業績完成水平來差別分配的原則，設置四級業績目標層次：基本任務、必保任務、沖刺任務、超沖刺任務。公司整體各層次任務的劃分標準是：基本任務=全年指標*70%；必保任務=全年指標*90%；沖刺任務=全年指標*100%；超沖刺任務=全年指標*120%。各部門業績指標層次劃分依此規則類

46、推。具體見下表：業績目標層次劃分層次公司整體研發部市場部技術部管理部基本任務既定目標*70%既定目標*70%既定目標*70%既定目標*70%既定目標*70%必保任務既定目標*90%既定目標*90%既定目標*90%既定目標*90%既定目標*90%沖刺任務既定目標既定目標既定目標既定目標既定目標超沖刺任務既定目標*120%既定目標*120%既定目標*120%既定目標*120%既定目標*120%（2） 獎金計提比例設置：A 設置規則：針對不同業績目標層次規定獎金計提標準，按照實際完成業績達到層次確定其獎金計提比例來計提季度獎金。獎金計提金額上不封頂，計提比例不采取直線遞增形式（獎金=實際完成業績*定

47、值計提比例），而采用“上山型”遞增形式，即實際業績完成的層次越高，獎金計提比例越大。具體見下表：任務層次業績責任目標實際完成業績計提比例系數任務目標為假設實際業績沒有達到基本任務層次，不計發季度獎金基本任務550000.00M1（550000M1700000.00）X1=A*0.7必保任務700001.00M2（700001M2.00）X2=A*0.9沖刺任務.00M3（.00M3.00）X3=A（A 表示每完成 100 元業績可計提的比例*部門修正系數）超沖刺任務.00M4 （.00M4）X4=A*1.2B、計提參數確定方法：A=100*（1-預期利潤率）-每百元成本費用預算-每百元員工固定收入預算*部門修正系數各部門修正系數：研發為 0.5，市場部為 0.30，技術部為 0.15，管