1、圖圖1聯想科技當前的狀況聯想科技當前的狀況聯想科技對2000年的抱負：銷售收入增加50%經營利潤提高30%提高在大多數細分市場的份額復雜的營運復雜的營運產品組合產品組合供應商組合供應商組合客戶組合客戶組合地理分布地理分布次優的運營績效次優的運營績效由于從訂單到付款流由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷程中的問題而失去銷售售流動資金周轉緩慢流動資金周轉緩慢服務質量前后不一服務質量前后不一戰略性挑戰戰略性挑戰強大的國際分銷商進強大的國際分銷商進入中國入中國中國的電子產品客戶中國的電子產品客戶要求更高要求更高聯想科技的供應商可聯想科技的供應商可以直銷，從而繞過聯以直銷，從而繞過聯想科技想科技圖圖2

2、以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：提高聯想科技的經營業績提高聯想科技的經營業績 主要目標主要目標通過改善業務流程，以提高收入通過改善業務流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質量低營運資本和提高對客戶的質量，從而提高聯想科技的投資資本，從而提高聯想科技的投資資本回報率回報率1.按客戶需要再造以客按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨戶為中心的訂貨付款流程，并付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續以客戶需求為衡量標準，以持續地向重要客戶提供更好的價值地向重要客戶提供更好的價值2.改善聯想科技的組織

3、改善聯想科技的組織，特別是組織結構、職責和關鍵，特別是組織結構、職責和關鍵業績指標，以培養執行長期戰略業績指標，以培養執行長期戰略，實現遠大目標的能力，實現遠大目標的能力3. 把握電子商務的機會，以更好把握電子商務的機會，以更好地管理聯想的經營流程地管理聯想的經營流程通過更高效通過更高效率和效能地率和效能地服務目標客服務目標客戶，提高經戶，提高經營業績營業績聯想科技再造框架聯想科技再造框架組織結構員工技藝信息技術 和系統以客戶為中心的業務流程戰略和目標重點圖圖3典型的核心流程典型的核心流程 供應商供應商客戶群客戶群項目重點新產品開發流程潛在客戶至訂貨流程售后服務流程聯想科技核心流程特點核心流程

4、特點一系列向客戶一系列向客戶遞交價值的遞交價值的“從從始至終的活始至終的活動、決策、信動、決策、信息、材料和現息、材料和現金流金流貫穿各職能部貫穿各職能部門門決定公司的戰決定公司的戰略性競爭優勢略性競爭優勢訂貨 付款流程產品管理 裝配物流后勤支持地區銷售平臺項目范圍項目范圍項目范圍包括項目范圍包括項目范圍不包括項目范圍不包括新產品開發流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務流程對總部目前訂貨付款的財務和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對公司全部訂貨付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區設計新的訂貨付款流程圖圖4針對上海以及上海與總部接口設計新的組織關鍵業績指標為總部和除上海外的其它

5、所有地區設計新的組織關鍵業績指標在上海進行試點推廣在上海以外的其它地區進行試點推廣對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨付款的財務和運作流程進行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設計新的訂貨付款流程對聯想科技近期電子商務機會進行優先排序制訂在整個公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓手冊主要活主要活動動圖圖5建議的項目方法建議的項目方法麥肯錫資源投入麥肯錫資源投入建立基礎設施/項目小組選擇出任關鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數據準備培訓材料創造組織改革的動力建立基礎設施并創造動力建立基礎設施并創造動力診斷業績和制定藍圖診斷業績和制定藍圖1A 1A 診斷公司業績診斷公司

6、業績經營指導經營指導財務指標財務指標組織滿意度組織滿意度1B 1B 診斷上海平臺業績診斷上海平臺業績客戶群客戶群客戶需求客戶需求目前流程活動目前流程活動關鍵業績指標數據庫關鍵業績指標數據庫1C 1C 發展新流程概念發展新流程概念1D 1D 制定目標制定目標關鍵業績指標關鍵業績指標目的目的財務效益財務效益1E1E確認近期電子商務機會確認近期電子商務機會并進行優先排序并進行優先排序設計上海微流程工程的具體設計上海微流程工程的具體解決方案解決方案上海的試點實施上海的試點實施2A 2A 流程手冊流程手冊上海平臺流程上海平臺流程與總部和其它平臺的連接與總部和其它平臺的連接2B 2B 組織改革組織改革構造

7、構造角色角色/ /職責職責關鍵業績指標關鍵業績指標總體影響總體影響2C 2C 實施計劃實施計劃3A 3A 追蹤和監控追蹤和監控3B 3B 完善流程手冊完善流程手冊3C 3C 完善組織改革方案完善組織改革方案3D 3D 全面推廣計劃全面推廣計劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時間4名全職咨詢員1名信息研究員，時間為10周2名董事投入部分時間2名全職咨詢員，時間為6周6周4周6周時間時間階段階段0 建立基礎設施并創造動力建立基礎設施并創造動力主要活動主要活動成功的關鍵因素成功的關鍵因素建立項目組織結構選擇出任關鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數據準備培訓資料創造組織改革的動力廣泛的組

8、織投入高層領導對微流程項目的明確支持高昂的改革士氣和堅定的改革決心圖圖6圖圖7階段階段0 建立基礎設施并創造動力建立基礎設施并創造動力角色角色聯想科技指導委員會(10-15%的時間)項目推動者(高層的個人成員)聯想科技職能顧問委員會(FAC)(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位聯想科技項目協調經理5-6位聯想科技經理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設計小組(MPRT)(10-100%的時間)活動活動1、選擇指導委員會2、指定項目推動者3、選擇職能顧問委員會4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設計小組審評目標，并提供領導層的

9、支持指導總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們全權制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優化方案幫助PE克服項目進展中的障礙決定是否有高層領導商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業務的問題和最優化任務，這些問題和任務不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責最優化的流程的基本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責完成后，作為實施經理負責實施圖圖8階段階段1 診斷業績和制定藍圖診斷業績和制

10、定藍圖建立并分析客戶數據與關鍵客戶供應商進行訪談審閱聯想科技經營及財務數據與聯想內部人員訪談并審閱有關組織的內部資料與外部參照進行比較(當地競爭者及世界級公司)評估目前聯想科技的業績流程再造核心小組(PRC)模塊模塊主要活動主要活動主要負責人主要負責人1A. 診斷公司診斷公司總體業績總體業績1B. 診斷上海業績診斷上海業績1D. 設定目標設定目標1C. 制定藍圖制定藍圖與關鍵客戶，供應商和聯想科技人員進行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數據劃分客戶群并了解他們對聯想科技的價值定義每個客戶群的基本要求審閱現有關鍵業績指標系統與外部參照進行比較(當地競爭者及世界級公司)上海微流程再設計小組(MP

11、RT)選擇關鍵業績指標并達成共識設定初步的再造業績目標 粗略估計微流程項目的財務效益制定業績指標數據庫流程再造核心小組(PRC)具體描述流程的活動描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質量效果找出問題根源和改善杠桿 根據流程改善杠桿設計新的流程的概念上海微流程再設計小組(MPRT)1E. 對近期電子對近期電子商務機會進商務機會進行優先排序行優先排序電子銷售研討會電子服務研討會電子采購研討會圖圖9診斷的數據診斷的數據主要活動主要活動經營指標經營指標例如：例如：準備時間準備時間送貨準確率送貨準確率客戶滿意度客戶滿意度客戶訪談供應商訪談內部訪談客戶數據分析國內競爭

12、對手國際競爭對手財務指標財務指標例如：例如：投資資本回報率投資資本回報率(ROIC)應收帳款周轉率應收帳款周轉率營運資本周轉率營運資本周轉率財務數據分析國內競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優做法”組織滿意度組織滿意度審閱“業績理念調查結果內部資料審閱內部訪談對具高效組織的相關公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優做法”找出業績改善的杠桿加深對聯想經營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊模塊1A診斷公司總體業績診斷公司總體業績外部參照外部參照資料來源:年報；麥肯錫分析財務指標的診斷舉例財務指標的診斷舉例IM:TD:CS:BP:Ingram MicroTech DataCel

13、lstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP+X11-91.3 91.393.7 93.4IMTDCSBP稅前投資資本回報率百分比營業利潤/銷售收入百分比投資資本周轉率次/年各項營業費用/銷售收入百分比營運資本周轉率次/年固定資產周轉率次/年11圖圖108.67.85.55.8應收款項周轉率次/年1IMTDCSBP6.78.35.

14、58.7存貨周轉率+IMTDCSBP7.16.97.310.4應付款項周轉率11IMTDCSBP美國優秀渠道經銷商的投資資本回報率美國優秀渠道經銷商的投資資本回報率 2019國際競爭對手對比舉例圖圖11 模塊模塊1B診斷上海業績診斷上海業績1. 客戶細分客戶細分2. 界定基本的客戶要求界定基本的客戶要求3. 理解客戶對聯想科技目理解客戶對聯想科技目前業績的評估前業績的評估大分銷商小經銷商大的直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨的天數送貨周期 送貨準確度 付款方式 安裝服務 售后服務 相關成本 訂貨至送貨周期 送貨準確度 客戶滿意度 其他 圖圖12總結客戶的關鍵需求總結客戶的關鍵需求緣由緣由需求保

15、證產品的供應對需求高峰作出迅速反應的靈活性適應營銷需求的產品種類后勤服務：讓客戶集中精力抓核心業務對供應鏈的不信任能夠獲得產品限制著增長難以預測的需求希望把庫存保持在最低水平強調低成本產品試圖較快地向高檔市場轉移客戶庫房的工作是勞動密集型的非核心運作對產品質量缺乏信心0.5-0.50.1-1.10.3-0.5機器的可靠性供貨時間短運營和維護成本專業化的充分的售后(服務和零部件)轉售價值高客戶需求客戶需求圖圖13利用調查來量化客戶需求和認識利用調查來量化客戶需求和認識重要性重要性(1-10， 最大值為最大值為10)主要競爭對手比較主要競爭對手比較(-差差/+好好)質量保證和索賠政策9.79.59

16、.28.57.98.3舉例圖圖14模塊模塊1C 制定藍圖：了解目前形勢制定藍圖：了解目前形勢聯想科技聯想科技問題問題責權不明確責權不明確多層多層“移交造成延遲和誤解移交造成延遲和誤解缺乏一致的數據庫和記錄造成混亂缺乏一致的數據庫和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求產品管理裝配 物流后勤支持 區域銷售平臺目前流程步驟目前流程步驟訂貨產品例如了解供應商的靈活性了解供應商的靈活性(例如：例如：CISCO)生產能力生產能力生產準備時間生產準備時間存貨存貨運作成本運作成本質量衡量標準質量衡量標準定義客戶的需求定義客戶的需求和和“突破點突破點”

17、(例如：上海郵電管理局例如：上海郵電管理局)訂單履行率訂單履行率 100%送貨準確度送貨準確度 100%收到訂單到收到訂單到 2天天送貨的時間送貨的時間建立關鍵業績指標數據庫建立關鍵業績指標數據庫進行的關鍵活動人員數本錢時間質量核心流程1.核心流程2.核心流程3.圖圖15描繪現有訂貨描繪現有訂貨 付款流程付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個月銷售預測滾動電傳訂貨同樣的送貨服務，4到8天車輛裝滿后運貨，從工廠發貨到運抵倉庫需要2到10天的間隔期倉庫工廠4周固定不變的計劃期大批量生產圖圖16績效問題根源分析績效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯合規劃初步根源分析客戶合作

18、內部溝通績效衡量和IT系統物流產品結構供應流程技能和資源目的、角色和責任客戶項目小組合作太多的內部轉譯錯誤，沒有標準的合同格式所用績效衡量系統數量非常有限物料的選送十分復雜，涉及利益相關方面太多缺少標準化產品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料供應到貨時間長，原因是供應系統以節約成本而不是靈活性為重點人員配備不足，導致壓力過高，能力低下組織結構改革導致指責和任務模糊缺乏高層管理者對客戶項目的支持手機舉例圖圖17 模塊模塊1C 制定藍圖：設計新的流程概念并完善目標制定藍圖：設計新的流程概念并完善目標改進要點改進要點權責明確權責明確簡化訂貨至送貨流程簡化訂貨至送貨流程區分標準和特制的訂單區分

19、標準和特制的訂單統一的計算機數據庫和訂統一的計算機數據庫和訂單系統單系統新流程新流程圖圖18滿足客戶需求的解決方案滿足客戶需求的解決方案解決方案解決方案/前提前提需求保證產品的供應對需求高峰作出迅速反應的靈活性適應營銷需求的產品種類后勤服務：讓客戶集中精力抓核心業務客戶倉庫里的緩沖補貨與客戶共同制定銷售計劃的流程服務等級提高內部吞吐的時間作為服務等級的一部分具體表明靈活性產品開發和客戶之間緊密聯系共同設計產品方案物料計劃以管理調配客戶服務菜單+基于價值的定價大大提高客戶的滿意程度和忠實度視產品而定，庫存減少50-75%運營成本降低幅度兩個利潤百分點圖圖19只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的

20、供貨和靈活性要求只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求按訂單生產生產準備時間為3周所有產品目的：僅部件緩沖對每批數量有最低限制需要客戶提供預測A 普通B 快捷C 由銷售商管理的庫存按訂單包裝生產準備時間為5天標準產品半成品緩沖由于生產能力的限制而對每批數量有限制需要客戶提供預測按訂單生產隨時提供產品 對客戶來說沒有生產準備的時間標準產品僅部件緩沖對每批數量有最低限制需要長期承諾和共同制定銷售計劃以及明確渠道服務服務需求需求客戶客戶區隔區隔圖圖20設計新的物流概念設計新的物流概念時間時間/步驟步驟負責方負責方描畫描畫客戶作出客戶作出預測預測公司對客戶公司對客戶需求作出預需求作出預

21、測并送交廠測并送交廠商商向廠商下向廠商下訂單訂單收到客戶訂收到客戶訂單并自動轉單并自動轉給工廠給工廠配置和裝配配置和裝配產品產品綜合客戶訂綜合客戶訂單并發貨單并發貨待定待定每日1小時2.5天如下午2:00以前包裝完畢則當日；否則第二天銷售預測擁有人采購采購生產控制制造倉庫公司收到預測、財務報告和銷售報告；頻率和格式待決定在預測基礎上結合制造、運營和銷售編寫出最終的預測采購部將預測送交廠商；遵守新的規程采購部將根據最大緩沖數量下訂單，實現預測所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉為工廠訂單，不需存貨規劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產制造滿足2.5天關鍵業績指標倉庫會把所有要求于同

22、一天發貨的訂單合并滿足嚴格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件實時交易以完成發貨客戶不提供預測對預測進行多處調整；責任不明以訂單為基礎的物料管理生產規劃者手工操作發出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯系無關鍵業績指標數天內發貨舊的流程舊的流程總計時間為3-4天，且滿足客戶所有要求圖圖21模塊模塊1D設定目標設定目標模塊模塊1A和和1B最終產品最終產品目前業績客戶主要購買要求與內部和外部的最佳典范參照比較初步微流程目標初步微流程目標質量，比如：質量，比如：送貨準確度送貨準確度 客戶滿意度指數客戶滿意度指數 時間，比如：時間，比如：供應到貨時間供應到貨時間 回復時間回復時間 存貨周

23、轉時間存貨周轉時間 本錢，比如：本錢，比如：存貨存貨 運作成本運作成本粗略預測財務效益粗略預測財務效益損益表損益表銷售收入銷售收入 運作費用運作費用 認同關鍵業績指標認同關鍵業績指標供應到貨時間供應到貨時間 回復時間回復時間 送貨準確度送貨準確度客戶滿意度指數客戶滿意度指數存貨水平存貨水平運作費用運作費用其他其他 -x%-y%-z%資產負債表資產負債表現金流量現金流量所需新業績指標舉例所需新業績指標舉例圖圖22銷售和總利潤以產量和價值計算的市場份額綜合經營成績和資本回報率客戶盈利性客戶送貨準確性每工廠和銷售公司的總的訂貨付款流程的準備時間消費市場價格水平與目標相比品牌知名度和形象客戶A和客戶B

24、的客戶經理為市場所準備的后勤結構總體成績交易管理消費者管理項目具體指標業績指標業績指標目前已具目前已具備的數據備的數據關鍵業績指標ooooooo具備不具備圖圖23第一期微流程采用的量化業務目標第一期微流程采用的量化業務目標微流程2019年銷售額客戶份額當前當前目的目的30萬元(2019年總數)20%藍圖藍圖(自自6月月26日起日起)35萬元(2019年總數)25%完成訂單所需供應到貨時間40-50天兩周按補貨生產0天階段一：11個工作日按補貨生產階段二：7到9日按時送貨按確認按服務等級(100%)無數據無脫銷100%準確依照每日執行日歷100%100%圖圖24總體財務效果總體財務效果客戶滿意度

25、提高(市場份額提高，銷售收入增加)生產成本降低*聯想科技改革前的數據與設想假設3.33.99.09.05.75.025.027.58.08.05.06.55.06.53.65.510.417.6投資資本回報率投資資本回報率百分比百分比工程開始前*工程結束后凈營業利潤率凈營業利潤率百分比百分比投資資本周轉率投資資本周轉率次次/年年3.24.6銷售毛利率銷售毛利率百分比百分比其它營業費用其它營業費用/銷售收入銷售收入百分比百分比1:營運資本周轉率營運資本周轉率次次/年年1:固定資產周轉率固定資產周轉率次次/年年1:應收帳款周轉率應收帳款周轉率次次/年年1:應付款周轉率應付款周轉率次次/年年1:存貨

26、周轉率存貨周轉率次次/年年訂貨到付款流程管理費用降低存貨水平下降導致資金占用成本降低客戶滿意度提高產品競爭力/知名度存貨水平降低流程效率及計劃性提高供應商管理水平提高銷售收入提高業績改善杠桿-+-1:X圖圖25電子商務在全球的發展趨勢以及的各種業務機會電子商務在全球的發展趨勢以及的各種業務機會企業之間電子商務的業務機會1.1 電子銷售1.2 電子服務1.3 電子采購直銷通過中介間接銷售自己成為中介商以網絡為基礎的支持利益社區內部集中外部中介優化供應體系保衛和提高市場份額新市場降低銷售成本主要驅動因素主要驅動因素阻礙競爭者發展進入新業務新市場降低銷售成本保衛和提高市場份額降低服務成本提供增值業務

27、支持，以獲得超值收益建立和鞏固顧客關系發展進入新業務標準化執行規定數量折扣數量折扣降低交易成本降低業務擁有者的成本保衛和提高市場份額顧客關系由第三方渠道所擁有，對于中外規模的顧客來說尤其如此西斯科公司擁有與最終用戶的基本關系分銷商增值轉售商和系統集成商西斯科(CISCO)的直銷隊伍服務供應商中小型商業機構大型企業服務供應商分銷商網上商店增值轉售商和系統集成商服務供應商直銷隊伍中小型商業機構大型企業服務供應商西斯科公司從從.發展到發展到.渠道渠道顧客顧客渠道渠道顧客顧客圖圖26電子銷售：西斯科公司電子銷售：西斯科公司(CISCO)圖圖27電子采購電子采購 ARIBA模式模式集中采購需求集中采購需

28、求與特定供應商談判與特定供應商談判采購合同采購合同根據供應商合同充根據供應商合同充實內部采購數據庫實內部采購數據庫確立訪問采購數據確立訪問采購數據庫的標準庫的標準內部數據庫集中談判、預先批準的采購物件內部數據庫業務單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業務單元2業務單元3業務單元4精簡采購程序和數據并使之標準化嚴格執行商定的采購物品組合措施措施范例范例10億美元的采購物品可節約2-5%(節約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節約5-10%(節約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的成本從75美元降至24美元采購訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購預算下降5-

29、10%采購周期縮短50%節約材料成本20%采購處理成本下降30%微機采購方面節約2百萬美元實現的利益實現的利益AribaAribaAribaAribaTPN RegisterDell Premier Pages所采用所采用的技術的技術效果效果降低采購物品的單位成本減少采購周期的時間降低業務運作成本*尚在執行過程中一尚未實現成本的節約；節約還不包括通過整合供應商所取得的折扣優惠圖圖28電子采購帶來的利益電子采購帶來的利益圖圖 29INGRAM MICRO電子商務供應系統電子商務供應系統客戶PC公司工廠Ingram倉庫子代理訂單直接傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統向PC制造商提供

30、訂貨信息及客戶意見反饋使用Solectron的網上系統，PC公司與Solectron共同合作，進行產品設計根據客戶訂單進行生產并通知客戶流程進展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理某一家公司在網上向一家PC子代理訂貨在Ingram，Extricity供應的軟件會自動分析該訂單并通過網絡送交對此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產。如果某些部件沒有存貨，該軟件會自動給供應商下訂單圖圖30階段二：設計上海微流程工程的具體解決方案階段二：設計上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程中的活動明確各步驟中的工作和責任制定具體的關鍵業績指標確定信息技術支持要求上海微流程再設計小組(MP

31、RT)模塊模塊主要活動主要活動2A. 設計新的上海訂貨付款流程手冊為每個與上海微流程相關的組織單元設計工作崗位和定義角色為每個與上海微流程相關的組織單元設計關鍵業績指標制定重新設計的流程和業績指標的相應的組織結構和激勵系統的意義流程再造核心小組(PRC)2B 改善關鍵業績目的制定實施計劃的時間表和里程碑確定關鍵責任人制定量化的業績成功標志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設計小組(MPRT)2C 制定實施計劃主要負責人主要負責人圖圖31模塊模塊2A 設計具體的行動計劃：制定流程手冊設計具體的行動計劃：制定流程手冊新流程步驟新流程步驟流程手冊關鍵業績指標關鍵業績指標角色及責任角色及責任信息技

32、術支持信息技術支持時間倉庫財務訂單服務器圖圖32設計新的訂貨設計新的訂貨 付款流程付款流程客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產準備時間比較長(5到7天)，可以按訂單生產負責主要客戶的關鍵客戶經理分銷中心訂單聯網補貨和促銷信息工廠生產準備時間為3到4天每隔一天一個周期倉庫24小時服務客戶 如街頭零售商 所要求的生產準備時間很短(24小時服務)，無法按訂單生產銷售公司每日裝運每日向制造部門送遞補貨通知信息流實物流圖圖33模塊模塊2B 完善有關機構的關鍵業績指標完善有關機構的關鍵業績指標項目將提供項目將提供項目不會提供項目不會提供整個組織結構的設計和工作分工/職責 整個聯想科技組織的關鍵業績指標 整

33、個聯想科技組織的新的業績評估和激勵體系 微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有明確的工作分工和職責微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有完善的關鍵業績指標 對組織改善的總體啟示 構造激勵措施 使命使命實現在所分管客戶的銷售和貢獻最大化實現在所分管客戶的銷售和貢獻最大化開發和維持長期獲利增長有利的客戶開發和維持長期獲利增長有利的客戶有效地執行產品線的戰略有效地執行產品線的戰略職位：客戶經理職位：客戶經理(分公司分公司)指點：分公司總經理指點：分公司總經理(實線實線)；全國大客戶；全國大客戶主管主管(虛線虛線)關鍵業績指標關鍵業績指標(KPI)財務指標：所分管客戶的銷售總額、重點財務指標：所分管客

34、戶的銷售總額、重點產品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的產品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度完成度客戶客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開市場指標：客戶滿意度，新客戶開發，客戶滲透率發，客戶滲透率行動指標：高質量、以事實為依據的客戶行動指標：高質量、以事實為依據的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產品經理計劃的制訂；和全國大客戶部及產品經理的配合的配合主要職責主要職責客戶責任：在全國大客戶部的業務指導下，依據客戶責任：在全國大客戶部的業務指導下，依據全國大客戶發展戰略，開發和管理長期獲利增長全國大客戶發展戰略，開發和管理長期獲利增長有利的關鍵客戶有利的關鍵客戶(或非關鍵客戶或非關鍵客戶)銷售

35、和貢獻：合理調動技術支持部門、售后服務銷售和貢獻：合理調動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業務員，有效銷售，提供優良的服人員以及銷售業務員，有效銷售，提供優良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協助全務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區的銷售國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區的銷售(如定單履行如定單履行)及售后服務及售后服務產品線責任：與各產品線產品經理協作執行產品產品線責任：與各產品線產品經理協作執行產品線策略和促銷活動線策略和促銷活動市場信息：及時收集并向產品營銷部門市場信息：及時收集并向產品營銷部門(產品經理產品經理)反饋市場、客戶需求及

36、競爭信息反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經驗要求技能和經驗要求IT產品銷售經驗，尤其是直銷的經驗產品銷售經驗，尤其是直銷的經驗敏于行動，注重結果敏于行動，注重結果較強的人際交往能力和領導小組的能力較強的人際交往能力和領導小組的能力領導或參與的關鍵程序領導或參與的關鍵程序業務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自業務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃的客戶計劃關鍵客戶管理程序：執行關鍵客戶管理程序：執行促銷程序：執行促銷程序：執行定價程序：提供輸入及執行定價程序：提供輸入及執行品牌管理程序：提供輸入品牌管理程序：提供輸入圖圖34關鍵職位定義關鍵職位定義舉例圖圖35模塊模塊2B.完善有關機構的

37、關鍵業績指標完善有關機構的關鍵業績指標聯想科技聯想科技產品產品管理管理職能職能單元單元渠道渠道管理管理地域地域平臺平臺新產品開發新產品開發潛在客戶至訂貨潛在客戶至訂貨訂貨訂貨 付款付款售后服務售后服務產品規格準確度付款流程時間送貨準確度客戶訂單量項目范圍總體總體KPI時間營運資金周轉客戶滿意度代理商數目銷售額圖圖36模塊模塊2C 制定實施計劃制定實施計劃完成數據庫整合為客戶群A設計獨特的渠道物流負責所有運貨信息技術支持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日行動行動責任責任里程碑里程碑進程進程實施情況實施情況關鍵業績指標目標關鍵業績指標目標存貨天數3015目的實踐時間啟動微流程項目.圖圖37階段

38、三：上海的試點實施階段三：上海的試點實施對上海訂貨付款流程和組織改革實施人員進行培訓對新流程和行動計劃的實施提供指導和支持監控并跟蹤實施的進程模塊模塊主要主要活動活動3A 監視/跟蹤行動計劃3B 完善流程手冊3C 完善組織關鍵業績指標3D 制定推廣方案解決急迫的問題和不確定因素記錄修改并根據修改完善下一個版本的流程手冊根據實施中出現的問題完善角色責任的定義和關鍵業績指標描述在推廣中對流程手冊和關鍵業績指標可能作出的必要修改總結在試點實施中的重要經驗和教訓制定推廣的時間表制定推廣的主要責任人圖圖38狀況報告狀況報告1 主要活動里程碑主要活動里程碑子項目子項目改善材料改善材料管理管理供應商合供應商

39、合作作縮短生產縮短生產中的吞吐中的吞吐時間時間按成本設按成本設計計行動行動采用新的軟件用采用新的軟件用于每日采購工作于每日采購工作的管理的管理更新供應商數據更新供應商數據庫庫篩選并選擇水力篩選并選擇水力方面的候選公司方面的候選公司計劃利用試點中計劃利用試點中獲得的經驗獲得的經驗全面采用全面采用CAAT改善工廠車間工改善工廠車間工人的激勵制度人的激勵制度規劃發展領域規劃發展領域降低生產不確定降低生產不確定性性最后期限最后期限9月月30日日10月月20日日9月月10日日10月月10日日11月月1日日12月月1日日9月月15日日10月月15日日負責人負責人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比完

40、成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題問題許多數據缺乏許多數據缺乏供應商處于整供應商處于整合中合中缺少資源缺少資源未開始工作未開始工作要求行動要求行動增加臨時資源增加臨時資源有限排序有限排序報告有待完成報告有待完成推廣計劃舉例圖圖39狀況報告狀況報告2 績效和目標績效和目標客戶滿意程度客戶滿意程度送貨是否準確送貨是否準確質量成本質量成本(占銷售占銷售%)客戶滿意程度指數客戶滿意程度指數靈活性靈活性裝配吞吐時間裝配吞吐時間(天天)訂貨到付款間隔時間訂貨到付款間隔時間(天天)供貨商送貨的準確性供貨商送貨的準確性內部供應商的送貨準確性內部供應商的送貨準確性生產率生產率材料成本指數

41、材料成本指數(每臺機器美元數每臺機器美元數)勞動力生產率指數勞動力生產率指數(每臺機器小時數每臺機器小時數)應收帳款的周轉應收帳款的周轉流動資金的周轉流動資金的周轉40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標目標1目標目標2現有水平現有水平基本水平基本水平最終最終成果成果圖圖40微流程最終成果微流程最終成果資料來源：麥肯錫資源投入指導委員會職能顧問委員會流程再造委員會聯想科技方項目協調人對項目時間安排

42、和工作計劃取得一致意見收集的基本數據培訓材料建立基礎設施并創造動建立基礎設施并創造動力力診斷業績和制定藍圖診斷業績和制定藍圖評估公司總體經營和財務業績業績問題的根本性原因客戶對聯想科技強、弱項的評估上?？蛻粜枨笤谏虾；诳蛻粜枨蟮目蛻艏毞至炕臉I務目標如何滿足客戶需求的初步方案(設計新流程的原則)對近期電子商務機會進行優先排序設計上海微流程工程的設計上海微流程工程的具體解決方案具體解決方案試點實施試點實施新的上海訂貨付款流程手冊新流程步驟定義角色/職責流程中每一步驟的標準化文件關鍵業績指標必要的信息技術支持修訂后的所有上海相關組織部門的角色/職責修訂后的上海重要崗位的關鍵業績指標實施計劃上海試

43、點實施的所有行動步驟的監控報告完善后的流程手冊和關鍵業績指標全面推廣計劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時間時間圖圖41建議的微流程項目組織建議的微流程項目組織提出藍圖，并簡要說明實提出藍圖，并簡要說明實施決策施決策聯想科技高級管理層聯想科技高級管理層(指導委員會指導委員會)微流程微流程制定跨微流程議題制定跨微流程議題的解決方案的解決方案支持支持技術技術方法方法指點指點流程再設計核心小組流程再設計核心小組(PRC)聯想科技聯想科技/麥肯錫聯合麥肯錫聯合小組小組微流程重新設計微流程重新設計小組小組(MPRT)支持支持專業技能專業技能資料提供資料提供部門經理部門經理實施分配實施分配職能顧問委員

44、會職能顧問委員會(FAC)最優化方案方最優化方案方面的咨詢面的咨詢流程改革家流程改革家(PE)圖圖42在建議方案中的作用以及所需時間分配在建議方案中的作用以及所需時間分配角色角色聯想科技指導委員會(10-15%的時間)項目推動者(高層的個人成員)聯想科技職能顧問委員會(FAC)(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位聯想科技項目協調員5-6位聯想科技經理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)微流程再設計小組(MPRT)(10-100%的時間)審評目標，并提供領導層的支持指導總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們全權制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優化方案幫助PE

45、克服項目進展中的障礙決定是否有高層領導商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業務的問題和最優化任務，這些問題和任務不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責最優化的流程的基本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責完成后，作為實施經理負責實施圖圖43微流程再造小組的典型人員構成微流程再造小組的典型人員構成 幾年銷售和項目管理經驗 廣泛的零售商接觸經驗 大客戶管理技能 對流程中所有關鍵領域的理解 對建立整體物流運

46、作的掌握 設計新物流流程的技能 向供應商訂貨的專家 分析問題和流程設計技能 在某些領域有專長的專家 銷售平臺后勤 財務 信息技術每個MPRT由57人組織銷售平臺項目銷售平臺項目經理經理80-100%PRC成員成員100%支持人員支持人員10-50%流程改革家流程改革家(“訂單完成微流程訂單完成微流程X”) 100%案例物流代表物流代表50-60%購貨代表購貨代表50-80%圖圖44廣泛的技能培養方案，加強能力培養廣泛的技能培養方案，加強能力培養高級管理層1天 模擬法 項目人員啟動研討會 1天流程管理者的技能培舉： 2天 模擬法 各經理相關技能培訓： 1天 模擬法 項目人員的技能培舉 1天 模擬法 與有關經理的移交會議 -1天(針對實際情況)深入地培訓方法和行為 所有的里程碑會議：每3-4個月一天設計具體解決方案設計具體解決方案典型的培訓日程安排典型的培訓日程安排第一天第一天項目介紹項目介紹模擬案例模擬案例1 (“某集團公司某集團公司”) 第一部分第一部分具體培訓內容具體培訓內容項目管理項目管理解決問題解決問題第二天第二天模擬案例模擬案例 (“某集團公司某集團公司”) 第二部分第二部分具體培訓模塊具體培訓模塊優先排序優先排序/決策決策溝通技能溝通技能目的：使聯想科技管理目的：使聯想科技管理小組的許多成員能夠對小組的許多成員能