1、 第六章 績效評估 一、績效評估概述一、績效評估概述 二、績效評估的原則、標準與內容二、績效評估的原則、標準與內容 三、績效評估的方法三、績效評估的方法 四、績效評估的程序四、績效評估的程序 五、績效評估的實施五、績效評估的實施 海爾OEC績效管理模式o OEC：n O Overall，全方位。n E Everyone，每個人；Everything，每件事；Everyday，每一天。n C Control，控制；Clear，清理。 o 海爾的OEC管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它包含著三個基本原則：一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環的過程，達到螺旋式上升

2、的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比、與同類企業比、與相關部門比、與其他員工比，認識到沒有比較就沒有發展的道理；三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統的績效水平。 1、績效評估含義、績效評估含義廣義廣義：對企業戰略目標的分解，使落實到部門和個人，從 而提高經營業績的過程.狹義狹義：為員工設定工作目標、對目標的實現程度進行評估.績效的含義績效的含義 績效=結果+過程（即行為和素質） 一、績效評估概述一、績效評估概述任務績效-周邊績效 2 2、績效的性質、績效的性質多維性多維性動態性動態性多因性多因性 P=F（S，O，M，E）評估員工員工配

3、置配置員工員工培訓培訓薪酬薪酬確定確定員工員工激勵激勵3、績效評估的重要性二、績效評估的原則和標準1、績效評估的原則n客觀公正：標準明確，過程公開n依據： 實例、數據取代抽象n內容規范化：相關性，明確性n全方位評估： n定期化，制度化n責，權，利相結合2、績效評估標準、績效評估標準絕對標準絕對標準人與工作比較相對標準相對標準人與人比較n不可比因素太多n容易忽視工作上的客觀標準n“永遠的先進”相對評價的弊端相對評價的弊端 3、 績效評估的內容績效評估的內容o 業績（重點）o 能力o 態度 績效=業績+能力+態度新昌電器商場售貨員的新昌電器商場售貨員的銷售業績考核銷售業績考核o突出銷售獎，兼顧其它

4、獎o過去在考核員工時，直接將銷售業績、衛生環境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況放在一起，進行綜合考核，根據考核結果來發放獎金。由于各單項所占的權數并沒有進行細化，這樣就可能出現銷售業績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，影響了員工的積極性，結果導致商場效益下降。新昌商場決定對原有的考核體系進行改革。o（1）把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業績排序分檔，第一名拿第一檔；第二名拿第二檔依次類推。o（2）把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態度分檔排序。o（3）拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業績考核的工作。o（4）剩

5、下的總獎金的35%才按過去的辦法進行衛生、陳列、帳冊綜合考核。o 每個人的業績擺在明處。員工主動迎客、熱情服務 三、績效評估的方法一、民意測驗法一、民意測驗法 o由被評估者的同事、直接下級、其他部門工作有聯系的人進行評價。o優點：能夠了解廣大員工的意見。o缺點：受群眾素質影響；不好確定民意測驗的評估主體人數。o適用：群眾工作干部。二、比較法二、比較法 o 通過對評估對象之間的比較，來確定其績效水平。 o 分類： o 優點：評估結果一目了然，方法使用方便。 o 缺點：不適合將評估結果用來給員工提供建議、反饋、輔導和用于薪酬計算。 o 適用：群眾工作干部。比較法排序法強制分布法三、圖尺度評價法三、

6、圖尺度評價法 o對評估對象的每一要素，都根據一個評價尺度來進行等級評價，將各種要素所得分數求和，得到結果。o優點：可以為評估提供大量的不同點數。o缺點：對各緯度分值的確定難度較大。o適用：評估要素較少、相對簡單的崗位。 圖尺度評價法舉例圖尺度評價法舉例 下列績效要素大多數職位都是非常重要的。請你對下列績效要素大多數職位都是非常重要的。請你對這些績效要素進行評估，并將相應的分數圈起來。這些績效要素進行評估，并將相應的分數圈起來。 評價尺度績效維度知識溝通能力判斷力管理技能質量績效團隊合作人際關系能力主動性創造性解決問題能力優秀5555555555良好4444444444中等3333333333需

7、要改進2222222222不令人滿意1111111111o四、關鍵事件法四、關鍵事件法 o對員工平時關于對企業績效有重大或顯著影響的行為，予以集中記錄并考察。(葉劍英、王進喜)o優點：能夠把戰略目標和所期望的行為結合起來；向員工提供工作指導，以便員工有針對性地改進。o缺點：不適合腦力類工作；關鍵事件的判斷難度大；記錄費時；五、行為錨定評分量表法五、行為錨定評分量表法 （BARS） 建立一個行為性的評定量表，對每一等級運用關鍵行為建立一個行為性的評定量表，對每一等級運用關鍵行為進行行為描述。進行行為描述。(behaviorally anchored rating scale)。優點：o工作績效的

8、計量比較精確。缺點：o選擇量表中的一種代表行為很困難。o量表的設計較復雜。 BARS ：大學講師（部分）：大學講師（部分） 難度：教學內容優秀7向學生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解。優良6使用適當的例子輔助自己講解較好5能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意。中等4能夠傳授知識。合格3缺乏新知識，照本宣科。較差2對傳授的知識缺乏理解極差：1知識有很多錯誤 o 圖尺度評價法和關鍵事件法的結合。o 對商店售貨員的考核，一方面是售貨的多少，另一方面是對顧客投訴的處理。如：一顧客購買了一件毛衣，以為是純毛的，但回到家后發現不是純毛的，就會來要求退貨。一般會遇到三種不同的態度，一種是“你瞎了眼了，自己當

9、時不看好，不給退”就大吵起來了；另一種是“公司規定不能退貨，要退要扣錢”勉強給退了貨；第三種是熱情招待、關心顧客，無條件退貨，讓顧客感動，顧客一激動馬上又買了幾件本來不想買的衣服。這樣的態度才會吸引更多的顧客，銷售量當然會大幅度的提高。商店售貨員的BARS評估六、情境模擬法六、情境模擬法 o要求被評估者在評估主體面前，完成類似于實際工作可能遇到的活動。 o優點：便于員工績效的反饋。o缺點：當工作內容多且復雜時，模擬難度較大；評估結果受被評估員工模擬能力的影響。o適用：操作性的工作。七、目標管理法 (MBO) 1、優點o有助于理清組織結構中的責、權、利。o充分實現公平、公正。 o缺點：o管理成本

10、可能比較高。o缺乏必要的“行為指導”。 o容易產生忽略組織長遠發展目標的現象o實施步驟八、平衡計分卡八、平衡計分卡 (BSCBSC,Balanced Scored Card,Balanced Scored Card)愿景與戰略財務角度怎樣滿足企業所有者內部業務流程角度組織擅長什么學習與發展角度能否繼續提高并創造價值顧客角度顧客如何評價我們優點： 發展和強化了戰略管理系統。 提供了數量型的評估結果。缺點： 平衡計分卡的開發難度比較大。 部分績效指標采集比較困難。 對企業的管理水平要求高。o 九、關鍵業績指標九、關鍵業績指標法法KPIo 通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標

11、體系，并以此為基礎進行評估。o 四種類型：數量、質量、成本和時限。 o 評估程序：o 適用：各種企業。十、十、360度評估度評估o 又稱全視角反饋，是被評估人的上級、同級、下級、自我和服務的客戶等對他進行評估。o 優點：o 評估比較公平、公正。 o 加強了部門之間的溝通。o 缺點o o 適用：各種企業。青島啤酒廠兼并漢斯啤酒廠后，為漢斯啤酒廠引進了360考評體系。上級考評同級考評客戶評估下級考評員工青啤西安公司借360度起死回生自評o 公司在績效考核中，對中層干部的考核更加嚴格。對考核結果排出名次，未位淘汰。此法實行第一年，就有35個部門被砍去，63名中層干部被精減，二級機構由原來的45個削減

12、為9處1室，中層干部僅聘26人，實行競爭上崗。各級干部依靠德、能、勤、績上崗，一切以年底考評成績說話。劇烈的人事變化，使公司上上下下無不震動，特別是中層干部真正有了強烈的危機感。o 梅花香自苦寒來，青啤西安公司在短時間內創造了奇跡，一舉扭虧為盈，每噸酒成本降低了25%，全年總成本下降3200萬元，利潤增長116%，成為西安市的利稅大戶和東西部企業合作中的一顆閃亮的新星。青啤西安公司借360度起死回生 績效評估方法的選擇績效評估方法的選擇 o 需要考慮的方面：o 企業文化。 o 績效評估方法本身。 o 績效評估體系運作的成本。 適合的就是最好的工工 作作 完完 成成 情情 況況職職 務務 工工

13、作作期期 望望 目目 標標自自 我我 評評 價價上上 司司 評評 價價指指 導導 與與 改改 進進需需 要要 改改 進進 的的 方方 面面如如 何何 改改 進進考考 核核 評評 價價考考 核核 內內 容容考考 核核 要要 求求考考 核核 要要 點點一一 次次二二 次次三三 次次綜綜 合合工工 作作 數數 量量工工 作作 成成 績績工工 作作 質質 量量紀紀 律律 性性協協 作作 性性工工 作作 態態 度度積積 極極 性性責責 任任 心心工作業績與態度評估表工作業績與態度評估表工作能力評估表工作能力評估表 松下電器的管理人員評估松下電器的管理人員評估o1、計劃統率力。是否具有統率力，主要看他會不

14、會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據說世界上有辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對“管理”下的定義是“就是作計劃”。o2、預見力，再好的計劃執行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識，每天要不斷地思考還有什么問題。松下公司認為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不“著火”。o3、協調配合力。各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協調配合力的表現。松下公司曾經有一個

15、管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子與大家共享資料，結果就被辭退了。松下公司堅信：現在社會競爭激烈，沒有群體作用，什么事都做不好。o4、培育部下的能力。松下公司有一個規定，權力必須下放，但責任不能下放。比如一個部門有7個人，每個人都能代表這個部門出去變業務，但出了問題，責任是部門負責人一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，部門負責人有責任使每個人不斷提高。o5、全局觀和創新力。要求所有的中層管理人員能站在公司總經理的角度看問題，一切工作都要從公司的大局出發，而在工作中又要有所創新，不循規蹈矩。四、評估程序四、評估程序1.

16、確立評估體系，制定評估計劃n評估誰？n評估標準是什么？n誰來進行評估？n怎樣進行評估？n什么時間評估？2. 把評估目的、意義和做法告訴被評估人3. 對評估人和被評估人進行必要的培訓準準 備備1. 自我評估2. 上級、同事、下屬等評定3. 反饋面談HRP、培訓、激勵、工資獎勵等（孩子吃糖）實實 施施使使 用用 1、績效計劃的內容、績效計劃的內容I.關鍵業績指標關鍵業績指標II.工作目標設定工作目標設定III.能力發展計劃能力發展計劃關鍵關鍵業績業績指標指標工作目標設工作目標設定定能力發展計能力發展計劃劃 2、員工績效計劃員工將員工將企業與企業與小組的小組的工作目工作目標融入標融入績效計績效計劃之

17、中劃之中企業的企業的業務計業務計劃是自劃是自上而下上而下的的資源需求資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門的目標部門的目標分公司的目標分公司的目標小組與個人的目標小組與個人的目標企業戰略企業戰略企業的目標企業的目標 員工績效計劃企業使命與戰略企業使命與戰略戰略目標戰略目標員工績效管理員工績效管理衡量績效結果衡量績效結果獎勵與發展獎勵與發展核核心心價價值值交交叉叉矩矩陣陣業務目標業務目標分公司目標分公司目標部門目標部門目標 3、員工績效指標的來源、員工績效指標的來源o KPIo 職務性行為標準o 上一期評估中所要解決的問題o 客戶的特殊要求 4、績效評估的發展趨勢績效評估

18、的發展趨勢-績效管理績效計劃及績效計劃及目標設定目標設定績效指導和強化績效指導和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經理相互承擔責任員工和經理相互承擔責任績效管理系統績效管理系統 五、評估實施五、評估實施n參加績效評估培訓。n鼓勵雇員為參加評估做好準備。評估前評估前、主管人員的活動、主管人員的活動 主管人員的活動（主管人員的活動（2）n鼓勵雇員參與。n注意傾聽雇員的意見。n雙方為今后的工作改進目標達成一致協議。n評價雇員的工作，而不要去評價他們的個人性格和習慣。評價要具體。評估中評估中 主管人員的活動（主管人員的活動（3）n經常同雇員們交換工作意見。n定期檢查工作改進的進程。n根據雇員的工作

19、表現及時給予獎勵。評估后評估后2、績效評估面談、績效評估面談準備階段準備階段K確定面談時間、地點K集中資料K計劃開場白和面談收場J盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任J解釋給雇員聽J強調評價只是暫時性的面談中面談中 小王的困惑小王的困惑 小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具休要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不

20、知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱

21、。o問題：問題：o1、績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？o2、經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產生？o 1）原因 公司上下對績效評估的目的不清；o 小王的上司對小王有偏見；o 小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。o 2）對策o 評估前績效指標制定要明確、客觀、量化。o 評估過程中要公正、公開、公平。o 評估者要注意員工績效信息的收集。o 評估結束后要注意結果反饋，評估者與被評估者要就考評的最后結果達成一致。o 共同制定員工的績效改進計劃。評估中要注意的問題評估中要注意的問題n

22、 客觀因素問題（客觀因素問題（不可抗力因素不可抗力因素）n 主觀因素問題主觀因素問題：n暈輪效應暈輪效應n近因效應近因效應n感情效應感情效應n對比效應對比效應評估面談評估面談這樣的人這樣的人怎么談怎么談J優秀的下級L一直無明顯進步的下級L績效差的下級$年齡大、工齡長的下級M過分雄心勃勃的下級K沉默內向的下級發火的下級l鼓勵；制定發展計劃；莫急于許愿l開誠布公；討論現職位是否適合他；使認識不足l具體分析原因；不要認準是個人問題l尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意l耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發展可能性和計劃，但不要讓其產生錯覺；水到渠成l耐心啟發；提非訓導性的問題；征詢意見l耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析工作業績工作態度工作能力6040303040305020獎獎 金金提提 薪薪晉晉 升升3 3、評估結果的運用、評估