1、戰略伙伴：trategic PartnerHR解決方案集成者：HRolution IntegratorHR流程者：HR Processperator管理者：elationshipManager推動者：hange Agent價值觀傳承的驅動者：CorealueV-CROSSStrategic Partner角色角色描述關鍵業務活動戰略伙伴（）參與戰略規劃， 理解業務戰略, 將業務戰略與HR戰略連接， 并組織落地1、戰略理解：作為戰略規劃的成員，參與SP規劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業務戰略2、Outside-in：關注客戶需求（如客戶滿意度調查報 告），分析競爭對手和業界標桿，洞察外部市

2、場， 發現組織、和氛圍方面的機會和差異，提供有價 值的人力資源分析作為SP的輸入3、戰略連接：組織制定人力資源戰略（組織、氛圍），確保從業務戰略到人力資源戰略的緊密連接4、執行落地：根據業務規劃（SP/BP）和人力資源戰略，制定人力資源年度工作規劃，并納入AT議題，通過AT跟蹤落地HRHR Solution integrator角色角色描述關鍵業務活動（解決方案集成者）理解業務訴求和痛點， 集成COE 專長， 組織制定HR解決方案， 將業務需求與HR解決方案連接并實施落地1、理解業務需求：準確理解業務訴求和痛點，主動利用組織等工具識別需求和問題，將業務需求轉化為HR需求2、制定解決方案：集成C

3、OE的專業化 和工具，組織制定既符合公司 價值觀，又匹配業務需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致3、組織執行落地：組織業務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據需要進行優化調整4、總結和回顧（Reflect & Review）：總結固化經驗； 為COE在制定 、流 方案時提供業務輸入，將經驗固化到流程中HRHR Process Operator角色角色描述關鍵業務活動（流程運作者）合理規劃HR重點工作，有效AT，提升人力資源工作質量與效率1、制定HR工作日歷：根據公司和上級部門的HR工作日歷，結合業務需求，制定部門HR工作

4、日歷，保證HR工作規范化和可視化2、制定方案與實施：結合公司的和業務需求， 制定各項人力資源工作的實施方案；并根據執行情況持續優化，確保對業務的適用性3、AT：建立有效的機制，規劃議題沙盤，提高決策質量，保證管理工作的客觀和公正4、主管：借助式輔導、90天轉身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR、流程，提升其管理意識和能力Relationship Manager角色角色描述關鍵業務活動（ 關系管理者）有效管理員工，提升員工敬業程度； 合法用工，營造和諧的商業環境1、敬業度管理：借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業度水平，識別改進機會，采取改進行動2、調停：建立主管與員工的例行，讓員

5、工理解公司、讓主管了解員工；認真處理好員工的建議和投訴，持續改進管理工作3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預防為主，通過測試、“3+1”等活動，引導員工積極正向思維，通過業務主管、HRBP、秘書等途徑，提前識別風險人群，持續跟蹤4、突發和：快速響應，組織制定應急方案， 妥善處理5、合規運營：確保人力資源符合當地， 防范用工風險6、雇主品牌建設：當地雇主品牌建設角色角色描述關鍵業務活動（ 變革推動者理解需1、方案制定求，做好風險識別和利益相關人溝通，促使變風險識別：理解需求，提前預見和識別過程中在組織、氛圍方面的阻力和風險，提供響應方案供團隊決策利益相關人：幫助業務主

6、管做好準備，確定革的施實方案，制定利益相關人計劃，積極主動影響）相關利益者，做好2、實施：負責組織、氛圍方面的實施，及時發現并解決問題，促進3、評估與固化：評估效果，將實踐融入業務流人力資源流程，固化效果Change AgentCore Value角色角色描述關鍵業務活動（ 核心價值觀傳） 承的驅動者通過 管理、績效管理、激勵管理和持續溝通等措施， 強化和傳承公司價值觀1、身體力行：通過對選拔、輔導和管理，讓干部踐行價值觀，并通過大會等方式定期回顧和研討；各級主管在業務管理和管理工作中，持續向員工傳遞價值觀2、員工理解實踐：組織部門員工學習理解價值觀，討論輸出結合本職崗位的具體行為表現，并通過

7、績效管理、激勵分配、樹立標桿等強化3、建立：定期安排各級主管和員工學習公司政策和，利用全員大會、案例宣傳等形式持續傳承價值觀；對于價值觀傳承中的問題，及時反饋到管理團隊，制定措施改進4、跨傳承：尊重和理解差異，不同的背景，不同層級員工（如新員工、本地高端），制定性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進行一致性傳承案例：某事業部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么？搬遷背景及目的公司視角業務了解及需求部門視角環境變化員工視角制作成都宣傳片受理需求資格審核 1個工作日360評估 業績承諾書2個工作日提出需求流程2個工作日任命公文3個工作日流程圖02戰略管理：BLM原理與應用戰略與BLM概述什么是B

8、LM？ 概述 戰略 執行 領導力 價值觀 討論 Business Leadership M是一個中用于戰略制定與執行聯接的工具與框架Ø 它從市場洞察、戰略意圖、業務設計、關鍵任務、正式組織、氛圍與以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中進行系統的思考，務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點領導力戰略與BLM概述領導力是根本戰略思維能力是管理著必備的一種能力管理者的領導力培養是通過領導他們的團隊進行戰略問題和機會的洞察與設計以及項目的執行來實現管理者對業務結果負責，因此高管

9、層必須親自領導戰略設計與執行。通過對外部市場的持續洞察、識別新的機會、開發業務設計、確保這些設計是切實可行的價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點領導力戰略與BLM概述價值觀是基礎 價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作 作為業務和戰略首要責任人的總經理，要確保價值觀反映在公司的戰略上，各級領導者要確保價值觀是日常執行中的一部分價值觀是我們決策與行動的基本準則價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點領導力戰略制定業績差距與機會差距 我們在哪里？戰略是由不滿意/不滿足

10、激發的Ø 業績差距 是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述Ø 機會差距 是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化評估Ø 業績差距常常可以通過高效的執行填補，并且不需要改變業務設計Ø 填補一個機會差距卻需要有新的業務設計價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點領導力戰略制定戰略設計戰略意圖組織機構的方向和最終目標，與公司的戰略重點相一致市場洞察了解客戶需求、競爭者的、技術的發展和市場狀況以找到機遇和風險，目標是：解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么創新焦點進

11、行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化業務設計對外部的深入理解，為利用內部能力和持續增加價值探索的業務設計提供了基礎。（業務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、轟動范圍、戰略和風險管理）價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織依賴創新焦點領導力戰略制定市場洞察1、宏觀分析2、行業市場3、競爭分析4、客戶分析了解客戶需求、競爭者的濟狀況以找到機遇和風險、技術的發展和市場經目標是：解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公 司來說意味著什么市場結果差距 業績 機會市場

12、洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點價值觀領導力戰略制定戰略意圖我們要去哪里？1、愿景2、戰略目標3、業務目標組織機構的方向和最終目標與公司的戰略重點相一致體現競爭優勢價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點領導力戰略制定創新焦點1、未來業務組合2、創新模式3、資源利用進行與市場同步的探索與實驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場 的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源， 以應對行業的變化市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點價值觀領導力戰略制定業務設計1、客戶選擇2、

13、價值主張3、價值獲得4、活動范圍5、戰略6、風險管理應以對外部的深入理解為基礎著眼于更利用內部能力和持續改進與探索可替代的業務設計市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點價值觀領導力戰略制定業務設計客戶選擇誰是你的客戶？1、選擇客戶的標準：（價值驅動、競爭驅動兼顧實效性）2、識別價值客戶、潛在客戶價值主張客戶為什么選擇我？怎樣實現競爭優勢（差異）？1、客戶需求2、如何（利潤模式）價值獲取怎樣獲利？有其他贏利模式嗎？1、如何賺錢2、如何贏利（利潤模式）活動范圍1、經營活動中的角色和范圍（時間、空間）2、價值鏈的位置及合作伙伴的戰略怎樣建立持續的利潤增長

14、在價值鏈中的角色1、客戶需求轉移趨勢2、戰略點風險管理有哪些潛在的風險？怎樣管理的？1、不確定性2、潛在風險：市場、對手、技術3、全面視角：外部、內部戰略制定戰略制定的落腳點是業務設計戰略客戶價值 技術轉變競爭戰略 行業市場和宏觀業績或機會差距對現有的和期望的業績之間差距的感知觸發戰略創新市場洞察對比現有的與期望的客戶選擇 價值主張 價值獲取活動范圍 戰略風險管理戰略意圖業務設計與公司的戰略重點一致并作出貢獻創新焦點能力要求新的業務設計所要求的 能力是可能的業務設計戰略性業務組合管理市場試驗什么？ 標準、組織、技能、考核和對價值網絡中合作伙伴的依賴程度。戰略執行業務設計是邁向執行的關鍵創造一個

15、新的業務設計對市場的洞察力這個業務設計所依賴的客戶角度和上的假設是什么？這些假設還成立嗎？什么可能使它們改變？客戶最優先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發生的技術轉變是什么？它們對公司業務的影響是什么？是什么將你和你的競爭對手的業務設計區來？對能力的要求我們是否建立在現有能力上？能否獲得所要的新能力？ 我們有能力管理潛在的 風險嗎？戰略意圖這個業務設計是否提升了公司的戰略重點創新焦點新的業務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續性的嗎？ 客戶戰略重點的變化對你的蛇舞設計會有怎樣的影響？有什么可替代的審計可以滿足下一輪的客戶重點？創新對于客戶以及公司的是否？現有業務設計-客戶選擇-

16、價值獲取-活動范圍-戰略-風險管理期望的業務設計-客戶選擇-價值主張-活動范圍-戰略-風險管理戰略執行業務領導力領先模式執行關鍵任務依賴滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中我們的合作伙伴完成的？正式組織為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括 的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、 和活動的物理位置，以便于經理知道、 和經理個人和集體去完成團隊的重要任務人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動力和行動來試試關鍵任務氛圍與創造工作環境以激勵員工完成關鍵任務

17、，積極的氛圍能激發人們創造出出色成績，使他們更加努力，同時在危急時刻鼓舞他們價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織依賴創新焦點領導力戰略執行執行關鍵任務支持業務設計、尤其是價值主張的實現可將關鍵流程的設計與落實在內是連接戰略與執行的軸心點是執行的其它部分的基礎價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織依賴創新焦點領導力戰略執行執行正式組織1、支持關鍵業務的執行，組織形態：結構和效率、決策機制、協作機制、知識管理和 組織規模：編制、層級、區域布局等是否能支持組織能力組織績效：如何評價和激勵組織與個人不斷改進2、目的是便于經理

18、指導、和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點領導力戰略執行執行1.關鍵崗位識別2.關鍵崗位滿足程度的獲取與持續發揮作用3.價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點領導力戰略執行執行氛圍與價值觀傳承工作氛圍營造品德管理行為規范1.2.氛圍對工作環境的感知價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點領導力戰略執行根據業務設計的要求重新全面思考調整影響執行的各個要素，才能使戰略不是紙上談兵，而是切實保證組織的長短期與持

19、續執行的發展業務設計的要求新的業務設計將要求對組織現有能力和價值網絡中合作伙伴的依賴程度重新進行評估如何有效傳承現有的價值觀？基于共同的價值觀，如何在不同產業、區域建立適應產業或當地特點的工作氛圍？氛圍與撐業務戰略執行需要什么樣的組織形態、組織規模和組織績效評價體系？關鍵任務正式組織依賴從客戶角度看，增加價值所需的具體任務是哪些？與價值網絡中合作伙伴的相業績和機會差距當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距支撐業務戰略執行需要哪些關鍵崗位（群）？如何通過有效的人才管理來滿足關鍵崗位的需求？就有可能出現?；ヒ蕾囋鯓?？風險是否被恰當地評估和管理？思考：在BLM全過程中，HRBP的責任與活動

20、？差距研討階段：參與GAP分析和市場洞察，給出HRBP視角的發現戰略研討階段：深入參與業務戰略規劃過程，幫助業務主管思考，理執行研討階段：引導業務管理團隊，織、業務戰略需求，聚焦考慮組、氛圍的執行舉措解和澄清業務戰略對組織、圍的需求、氛價值觀市場結果差距 業績 機會市場洞察氛圍與戰略意圖業務設計關鍵任務正式組織 依賴創新焦點領導力思考：如何建立與戰略執行相匹配的組織能力？如何有效傳承現有的價值觀？基于共同的價值觀，如何在不同產業、區域建立適應產業或當地 特點的工作氛圍？氛圍與關鍵任務正式組織依賴員工思維組織能力支撐業務戰略執行需要什么樣的組織形態、組織規模和組織績效評價體系？支撐業務戰略執行需

21、要哪些關鍵崗位（群）？如何通過有效員工能力員工治理的需求？管理來滿足關鍵崗位的3203組織組織Ø 業界的定義咨詢顧問、研究或管理運用概念化的模型和實用的研究評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的組織Ø 個人理解，迎接，提高績效。、模型與過程用專業的和視角去理解業務和組織，識別戰略與執行之間的GAP，找到，并影響管理團隊達成共識。切入組織達成約定明確方案設計模型組織過程反饋結論有效閉環收集信息分析根因達成共識邏輯優化反饋改進目的：認清事實、結論特征：開門見山； 不能作為解決對策的 就不是結論；討論的 金字塔結構反饋：以對方能作出、協助改進3大原則：以事實為依據、嚴格的結構化、

22、以假設為導向團隊：明確項目理解的反饋組及團隊方式；優化輔導與評估：項目里程碑跟進梳理組織特點與狀態；制定規劃解決方案4、驗證3、假設2、分析1、收集建模團隊與輔導活動組織氣氛建設的是團隊主管組織氣氛建設效果好壞取決于團隊主管的團隊管理能力的高低 新定位：幫助基層主管提升團隊管理能力。通過團隊與輔導活基層團隊提供更加全面深入的服務，幫助基層團隊提升業績。 關鍵目標：與輔導相輔相成。Ø 能夠對目標團隊建立全面深刻的認識。Ø 能夠給出合適的改進和改進行動。Ø 能夠推動團隊主管有效開展改進行動。Ø 能夠結合事實數據引導主管改進管理。團隊模型影響團隊工作能力的關鍵

23、因素團隊氣氛團隊能力員工梯隊建設技術積累工作氛圍統一目標團隊工作能力工作管理氛圍確定使命成長管理態度管理明確愿景團隊目標員工能力團隊1啟動與輔導活動的關鍵流程2了解團隊3問卷調查4員工訪談5梳理與總結6分析與建議交流78管理優化宣講會關鍵節點9改進跟蹤Ø 啟動 目標找到適當的切入點，激發團隊主管重視和支持。 方式1、初步了解團隊，找到團隊的薄弱環節，并選擇合適的啟動切入點。關鍵活動：團隊主管的啟動郵件。2、與團隊主管初步交流，問題切入點和改進計劃，獲取重視和支持。關鍵活動：與團隊主管的啟動交流會。Ø 員工訪談 目標獲取團隊的詳細情況 方式關鍵活動：1、制定訪談提綱和訪談問題

24、2、實施訪談，注意挖掘問題背后的真實事實和數據。獲得深入答復的參考問題：1、問題是什么？2、具體表現是什么？具體事例或者數據是什么？3、造成問題的4、改進建議可能是什么？Ø 梳理與總結 目標1、獲取團隊員工關注的問題2、建立對團隊的全景式認識，不僅僅是員工反饋出來的，還能發掘隱含的。 方式1、梳理問題點。2、分門別類。3、型魚骨圖。關鍵活動：輸出員工訪談總結。Ø 分析與建議 目標1、選擇需要改進的關鍵問題。2、 方式關鍵團隊管理領域，制定改進思想和改進行動。分析工具：對策型魚骨圖關鍵活動：輸出團隊報告關鍵內容：報告。1、描述團隊的整體情況，給出全景圖。2、提供團隊管理的改進

25、建議。3、改進建議改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執行的改進行動。交流Ø 目標1、幫助基層主管改進工作，提供團隊工作能力。2、通過與基層主管的交流，了解分析的不足。 方式關鍵活動：注意事項：交流、尊重、有強烈的服務意識。Ø 管理優化宣講會 目標1、向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。2、向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。3、引導、激發管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。4、引導、激發全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。 方式1、開場。2、團隊的優勢與不足。

26、3、解讀團隊的問題與。4、員工更深入的反饋。5、提出改進行動計劃。6、員工更深入的反饋。7、重復36，直到全部問題和改進行動處理完畢。8、總結。團隊與輔助的關鍵能力目標能夠基于比較離散的、備的，建立對團隊的全面深入的認識，并給出合適的工作進行指導。關鍵能力 對團隊管理思想和的理解。有深刻 有強的挖掘和搜集能力。 有強的抽象、歸納、能力。04式輔導式輔導-GROWGROW模型是式輔導的法，是等公司普遍使用的成熟的輔導。GROW模型的式輔導是通過富有技巧性的提問和結構清晰地工作流程幫助被輔導者潛能，增強認識，承擔責任，使其績效最大化。GoalGRealltyWRCOACHINGWillOOptio

27、ns式輔導既是法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對員工的輔導，同樣適用于其他領域。增強意識承擔責任手把手指導VS式輔導式輔導手把手指導的做事，主動性差提升思考和解決問題的能力ØØØØØØØØ 缺少責任感Ø 增加依賴性主動做事，能力提升，個人成長激發被輔導者的潛能雙方建立更深的信任 適用于有一定準備的人Ø 適用于準備度低的員工Ø 適用于時間緊迫的簡單問題Ø 授人以魚，三餐之需授人以漁，終身之用式輔導-目標（G）GoalG目標RealltyWRCOACHINGWillO

28、OptionsGROW：制定目標的常用問題 你的目標是什么？ 你想要達成什么？你想何時達成？ 你希望發生而現在還沒有發生的事情是什么？ 你的長期目標是什么？為什么這個目標對你很重要？ 業界標桿（或者其他優秀的標桿）是如何做的？他們的做法對你有什么啟發和借鑒？ GROW：制定目標的關鍵點 幫助被輔導者明確他而不是輔導者的目標想要達成的目標， 長期目標與短期目標相結合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題 盡可能使被輔導者的目標SMART化通過提問讓被輔導者想透，而非給出“”式輔導-現實（R）GoalG現狀RealltyWRCOACHINGWillOOptionsGROW：了解現狀階段的常用問題

29、GROW：了解現狀階段的關鍵點 在此階段，輔導者要和被輔導者一起了解現實情況，現在的情況如何？真正的問題是什么？到目前為止，您做了一些什么？效果如何？如果事情進展得不順利，對他人有何影響？對你有何影響？盡量的了解現狀，并識別所有妨礙因素。 輔導者本人絕不做假設，被輔導者最了解發生了什么 促使被輔導者思考，幫助被輔導者看到全部事實 鼓勵被輔導者描述現狀、提供具體事例而不是你感覺是什么？什么阻擋了你前進？我們的目標是否還有效？提高被輔導者對問題的認識，而不是讓你成為了解他們狀況的式輔導-選擇（O）GoalG選擇RealltyWRCOACHINGWillOOptionsGROW：選擇方案階段的常用問

30、題 為改變這種情況，你能做些什么？ 有哪些方案可供你選擇？ 這些選擇的優點和缺點分別是什么？ 可以再講得更詳細一些嗎？ 如果你能夠重新開始，什么地方會做的和以前不一樣？ 如果，你覺得會發生什么？ 你還需要我給出哪些建議？ GROW：選擇方案階段的關鍵點 在此階段，輔導者要幫助被輔導者制定一張可供選擇的行動列表。 鼓勵被輔導者提出盡可能多的可選方案 鼓勵被輔導者分析各方案的利弊 適當地提出你的建議，但只是提供被輔導者選擇方案之一當第一個方案出現時，不要停止尋找其他方案，通常最佳方案是第2、3， 甚至第10個式輔導-意愿（W）GoalG意愿RealltyWRCOACHINGWillOOptions

31、GROW：確認意愿階段的關鍵點 確保被輔導者對方案做出選擇，只是被輔GROW：確認意愿階段的常用問題這些備選方案中，你首選其中哪個方案？它可行嗎？它是否能達到你的目標？ 你準備怎么做？導者自愿承諾去執行行動才最有可能的行動計劃，該。 獲得被輔導者采取行動的承諾，輔導者在這個過程中起的是協調作用，而不是將自己的意志強加于人。 規劃具體行動的時間安排 探討并承諾你可以提供的支持你可能什么？你如何克服它們？你需要什么資源和支持？你將如何獲得這些資源和支持？誰可能會對此有些幫助？確保是他們做出的選擇，而不是你，確保他們對行動計劃的承諾05新上崗90天轉身輔導轉身/未能轉身的行為特征轉身的未能轉身的 擁

32、有很強的專業知識并精通行業，善于迅速分清主次 能夠識別并發展各種關鍵 ，在組織中迅速建立人際 網絡并展現團隊導向 知道如何融合多個問題形成一個統一的目標并激勵下屬為之努力 與主管清楚地 戰略和領導風格等 掌握領導 的流 ，基于對正確的評估，明確地傳遞對的自信心和對下屬的信任 來自不同的領域，在初始階段花了太多的時間 太聚焦于工作任務本身的完成，忽略了建立并發展信任的工作 ， 表現出習慣于獨自做事的傾向 同一時間追求太多目標，且缺乏有說服力的策略 沒有與主管澄清期望 只關注 ，而忽略了下屬的性與安全感的需求，常常出現意想不到的事情三個關鍵人物直接主管定位：把握方向，給支持， 及時反饋直接主管意見

33、交流績效管理日常輔導驅動求助新導師導師的定位：新崗位特定知的定位：角色轉身的專業指導識經驗的指導，一對一的（穿針引線）輔導及時提供經驗，響應求助驅動Step1：我該如何為新角新上崗轉身的四個步驟色的準備？做主管Step4：我應如何在轉身的基礎上帶領團隊 更上一層樓？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？轉身路徑圖的四個步驟是制定使能計新上崗干部劃，及新上崗做好自身轉身的理論基礎和參考工具導師Step3：我該怎樣加強有效的影響？第61-90天加強影響期結束第31-60天規劃速贏第1-30天融入團隊建立前期準備得知你被選中新上崗在、主管和導師的定期輔導和反饋幫助下，執行使能計劃，盡快轉身第91-180天走上軌道轉身關鍵崗位新上崗轉身期使能計劃-時間周期1、我該如何為新角色的做準備？Step1：我該如何為新角色的做準備？思想上的轉身：一切重新開始，避免陷入舒適區溫柔的陷阱盡可能