1、皖北煤電：走在精益管理的路上“資源性國企”皖北煤電的精益之路，帶著鮮明的特色，也遇到了普遍性的問題。“學豐田？精細化管理？用得著嗎？只要能把煤采出來，就能賺大把的利潤啊！為什么不抓緊時間多賺點錢！”2004年，在集團董事長葛家德的帶領下，皖北煤電集團把精細化管理納入公司的戰略規劃，首先遇到的，就是質疑。中國企業從1980年就開始學習豐田生產方式，二十多年過去了，就連汽車行業都鮮有學得好的，何況采掘行業？想當初，豐田生產方式是在豐田汽車陷入困境：勞資沖突激烈，資金幾乎枯竭，銀行債權人提出了條件苛刻的“整改”要求，包括：裁員、產銷分離、高層人員調整等。在此種情形之下，才催生了豐田汽車“徹底消除浪費

2、”的樸素理念。但煤炭行業此時正值大發展時期，銀行甚至求煤炭企業貸款。在這種情況下，大家怎么可能有這樣的動力？“我們是學得還不像豐田，煤炭企業也似乎與精益離得很遠，但真搞起來，卻發現非常適合我們！我們走上這條路的時間并不長，但只要目標正確，過程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行業內推開，對提升行業管理水平，改善行業安全狀況和經濟效益將會有最大的幫助！”葛家德如是說。從“人命”切入2004年下半年，皖北煤電從大家都關心的安全問題入手，開始了精細化的旅程。說到煤礦，一方面人們會想到暴利，一方面就是事故。不錯，接二連三、觸目驚心的安全事故，讓人們如今一提到煤礦，就想到“不要命”。暴利行業當然不急于精

3、細，但“人命關天”怎么能不精細？所以，皖北煤電把安全作為精細化管理的切入點，真是再合適不過了。由此，葛家德成功軟化了大家對精細化管理的抵觸情緒。找到切入點之后，皖北煤電開始通過強化式的培訓，提高和轉變所有人的認識觀念。之后是實踐操作，把公司的管理分解為安全、生產、經營、人力資源和綜合管理五大系統，每個系統又根據實際情況細分為幾個模塊來探索和細化改善的方法。為了更好地推進，皖北煤電就利用一切機會轉變大家的意識。2004年，一個礦井發生冒頂事故。葛家德立即趕到現場，從工程設計、技術管理、現場管理、安全監督、個人行為、心理因素上進行系統追查。通過解剖“麻雀”，查出漏洞，不僅解決具體問題，而且引起了對

4、煤炭生產流程合理性的深入思考。各礦的安監部門利用動態檢查的時間，對每季度各生產礦井發生的典型事故，分別進行系統追查，追根究底，舉一反三，力求找出事故發生的深層次原因。安全事故的系統追查，使集團的安全狀況大有改觀。實施精益管理的近3年，全礦區已杜絕了重大人身傷亡事故。現場改善精益化生產，要求的是持續改善，并成為員工自動自發的行動，形成習慣。而這些習慣只能在現場教育的基礎上才能養成。對此，皖北煤電的解決方案就是領導干部下現場辦公，礦長、區長要實際操作，進行規范和示范教學，和基層員工一起優化流程。在皖北煤電，精細化管理的現場培訓經常在礦井下進行。在講授光面爆破時，礦長們畫線點眼，再到確定打眼角度、控

5、制裝藥量，邊講邊示范。皖北煤電要求管理者與工人結合緊密，要經常在井下干活。礦井下的情況非常復雜，但現在把工作有效分解到每個崗位就不那么復雜了，再采取現場“手指口授”的方式，把動作要領固化下來，久而久之就能形成習慣。規范工作流程下井前，首先強化安全宣誓；規范點名制度；要求值班人員根據員工的答到情況對員工進行精神、身體狀況確認，對狀態不佳員工，進行原因分析，做出相應安排；在班前會上，值班人員傳達調度會議精神；對照安全管理看板，介紹上班安全生產情況，安排本班的生產任務，分析當班安全生產中可能存在的安全隱患、防范措施等要一一安排清楚，落實到人；對在重點崗位、工序、環節施工的人員，做到每一項工作都要有安

6、全責任人；確定行走路線，指出沿途地點可能存在的安全隱患、安全注意事項。下井時，待當班人員到齊后，帶班人員檢查員工是否正確著裝，及時糾正錯誤；帶班人員向井口考勤站報告后，方可列隊下井；在工作現場，由跟班人員根據“手指口述”內容，現場示范教學；作業結束后，隊長進行現場班評估，召開班后安全總結，交接班時，陪同下班隊長對照“手指口述”標準，再次對工作現場檢查驗收。尋找動力源精細化管理在皖北煤電逐步開展起來了。但真正的難題還在后面。最難學的和最難做到的是“持續改善”。如何才能讓員工有“持續改善”的動力？對此，皖北煤電有自己的解決方案，那就是內部的市場化運作，讓精益改進的成果與自己的收入掛鉤。在集團下屬孟

7、莊煤礦生產一線某采區的員工，在搬運生產所需水泥時，發現水泥缺斤少兩。這種情況過去也存在，以前員工寧愿水泥少裝點，以減輕勞動強度。但現在不同了，材料費用是與自己的工資總額掛鉤的，損失的就是自己的。因此現在的工人就會及時發現份量不足，及時與供貨廠協調，迫使廠商及時賠付了5噸水泥，為礦上挽回了經濟損失。恒源公司采煤二區過去在成本管理上一度十分粗放。員工每天領取生產材料都是隨來隨領，而且每月核算一次，管理漏洞多，浪費極大。實施精細化管理以來，健全了生產成本運營機制，實行工效成本倒算，徹底解決了原先生產材料“用多少、誰用的”的糊涂賬。今年以來，采煤二區用工已經從原來的176個減到120人。在減人的情況下，二區今年上半年就完成了去年一年的任務，而材料卻節約了30%。由于提高了效益，自然而然就反應在工人的收益上，工人的積極