1、培訓如何真正轉化為企業生產力據了解， 80%以上的企業培訓經理表示， “鈔票花了，培訓成效卻不明顯” 、 “時刻花了，培訓需求依舊確定不了” 。這成為眾多 HR 經理、企業培訓師共同苦惱的咨詢題。據專家分析，顯現這些狀況的根源在于沒有運用合理有效的培訓模式。 目前， 國內的企業培訓多是應急式的，85%以上的培訓打算臨時敲定，培訓的隨意性專門大。相比之下，國外的培訓模式以托付培訓、合作培訓、內部機構培訓三種方式為主，其中內部機構培訓成為外企最青睞的培訓方式，如企業自辦治理學院或培訓中心。針對如何提升培訓的有效性的咨詢題，我們訪談了三位HR 專家，以不同的視角來分析培訓如何轉化為企業績效，從而提升

2、企業生產力。“三精”為導向 提升培訓績效時榮國 金州環境人力資源總監企業人力資源治理要結合業務實際進行，將滿足公司總體進展需要、業務部門和職員的實際需求作為人力資源開發和服務的要緊目標。培訓作為人力資源治理最直截了當服務于業務一線的模塊單元，更應該緊密結合業務實際來開展。服務于客戶，就要對自己的客戶和客戶需求進行了解。人力資源的客戶能夠分為 3 個層面：戰略層、策略層和職員層。戰略層也確實是公司整體治理層面，重點在于公司高級治理人員，他們的需求和判定差不多能夠反映公司戰略層需求；策略層也確實是公司的各職能和業務治理層面，重點是各部門負責人，他們對業務和各自職責的明白得差不多能夠代表公司策略層的

3、需求；職員層面代表著公司最基層的實際需求，五花八門，各有特點，需要認真分析和整合。需求了解“精準化”所謂了解客戶需求，第一要與客戶溝通，了解他們的方法和需求；其次要對客戶的需求有所判定，從人力資源專業角度與客戶進行需求交流探討，確認他們實際需求的有效性；第三，要從公司整體人力資源的角度 對客戶需求進行分析、判定和宏觀調控。具體到培訓方面，以業務部門為例，也確實是要明白業務部門的 差不多培訓需求，這種需求往往是樸素的、相對模糊的，需要通過持續地 交流和探討，甚至是對業務深入了解的基礎上才能確認的，這就需要我們 的人力資源治理者有業務的敏銳性和差不多素養，從而在了解了一線業務 需求的基礎上能夠有正

4、確的明白得和專業性判定，能夠與業務經理進行專 業的溝通和交流。在了解了業務的真實需求和確切需要之后，需要從人力 資源專業角度對這些培訓需求作出判定，如崗位的職責和任職資格，對崗 位人員具備的實際知識、技能和崗位績效有正確的、相對全面的評估，通 過對這種通過確認后的需求和實際之間的差距比較，才能得出相對準確的 需求調查。培訓內容“精確化”公司培訓應當結合各個層面的具體實際進行，針對不同的培訓層 面和專業，進行不同方法和模式的培訓。按照內容，我們大致能夠分為專 業培訓、治理文化培訓和職員差不多素養培訓。專業培訓應該更多倚重于業務一線部門的分析和判定，采納內部 交流和逐步積存的方式進行。關于一些通用

5、技能，如營銷技巧、生產治理、 采購治理等能夠在持續深入的內部交流和探討基礎上，明確了自己的咨詢 題和需要提升的內容之后，有的放矢地請外部專業機構有重點地提供協助。而關于內部治理和文化培訓，則需要人力資源部門深入了解公司 整體治理狀況，對公司整體治理和文化有良好的把握，對各級治理人員所 具備的技能以及需要提升的能力有相對客觀和整體的判定，不能人云亦云, 僅僅按照個不治理人員的需求不加分析和判定地進行培訓。這種治理培訓 也應該是結合公司整體治理步驟進行的，在通過了比較多的治理實踐和治 理探討之后，對大伙兒普遍關注和欠缺的內容進行有目標、有打算的培訓 和安排。職員差不多素養培訓也應該是基于對公司整體

6、治理和職員差不多 素養了解的基礎上進行，針對公司職員普遍存在的突出咨詢題和能力欠缺 進行重點培訓，而不應該是沒有重點地撒胡椒面。只有在逐步解決了共性 咨詢題之后，才能夠逐步深入，針對局部重點咨詢題進行培訓和改進。應當講，培訓更多解決的是人們的理念和差不多方法咨詢題，不 再是過去生產型企業差不多的業務技能培訓，方法和思路、理念的開拓更 重于技能、專業的提升。培訓只是一種外部支持手段，培訓師的前期咨詢 調研和培訓課程的針對性調整，更多是建立在我們自身對企業正確的分析 判定基礎上的，是外部因素，真正起作用的是內因，我們自己通過實踐來 持續地提升培訓績效。因此，我們要正確地明白得培訓的意義，不能期望

7、通過一次培訓解決咨詢題。培訓選擇“精細化”關于目前的培訓市場而言，培訓公司打造自己的課程、擁有自己 的培訓師是專門不經濟的。培訓師屬于共享資源，培訓課程相對比較固定, 因此培訓師的選擇重于培訓公司的選擇。那些在國際性規范大公司有過從 業體會，或者在咨詢行業有過深厚體會，或者專業背景比較強的培訓師是 一樣企業的首選。另外，與培訓師的當面溝通交流和了解也是培訓師選擇 中的重要環節。選擇培訓師和企業面試一樣，差不多上對培訓師的體會閱 歷、知識素養和調動、控場能力的全面判定和把握。好的培訓師是企業培 訓成效的差不多保證。從培訓內容和培訓形式來看，對企業而言，最好的培訓方式是內 部知識和體會的積存和傳播

8、。只有在內部知識和體會得到了比較好的貫徹 之后，我們才能夠逐步加大有針對性的外部培訓力度。關于企業共性咨詢 題，適于外請培訓師的企業內訓I;關于局部重點咨詢題，能夠采取外派參 加公共培訓的方式，外派人員同意培訓后要進行內部知識共享或公布培訓, 降低培訓成本，擴大培訓成效。還有一些屬于理念或態度以及差不多技能 方面的培訓，能夠采取內部開發課程、或者自學等方式進行?？茖W的培訓治理機制、良好的課程選擇和一定的壓力是提升培訓 績效的重要保證。通過內部治理和業務人員的定期培訓機制，一定治理級 不的定期培訓治理，外派培訓的內部共享，內部課程開發的獎勵機制，以 及內部形式多樣、豐富多彩的培訓組織和安排，并對

9、培訓具體成效做出要 求，對培訓費用與成果進行掛鉤等，差不多上提升培訓績效，將培訓轉化 為企業競爭力和生產力的良好方法，值得企業持續探究、運用。培訓如何見成效吳少勇 中鐵建工集團 戰略培訓經理培訓選擇一一“目的”為導向第一要明確培訓是要做什么？達到什么目的？然后確定你的手段 和培訓的內容，確定了培訓的內容才能決定你要選擇什么樣的培訓機構， 什么樣的培訓師。有些情形下我們選擇內部的培訓師比較合適，例如要做 內部治理流程的培訓就比較適合選擇內部的培訓師，既降低成本又提升針 對性；如果是治理理念的培訓就能夠選擇一些正規的體會高度都相對比較 好的培訓機構。另外，由于要培訓的對象的不同，規劃分配的培訓成本

10、是 不一樣的，因此要按照培訓的對象和內容，以及培訓的目的來選擇適合的 培訓機構。另外，在培訓機構的背景考察上，第一按照培訓內容，看它是否 做過同行業相近的培訓I,成效如何，培訓師的風格如何；然后按照自己培 訓對象的特點選擇恰當的培訓風格，例如不同的年齡段所適應的培訓風格 是不同的；另外客戶中意度如何，調查它曾經培訓過的企業或者職員，詢 咨詢培訓的成效?？偠灾?，培訓機構的選擇是一些綜合因素的權衡，選 擇與自身培訓對象相匹配的內容和培訓風格，從而提升培訓的成效。培訓形式看“中意度”培訓形式的選擇應該是多樣化的，有送出去的，也有請進來的， 有形式活波的，例如年輕學員他所喜愛的培訓方式一樣是比較爽朗

11、的，情 形模擬、角色扮演等，如果是年齡比較大的，他可能就比較喜愛傳統的講 授形式，因為角色扮演中可能會設計到層級的假定，如果能讓他舍棄自我 的身份的話，成效也是不錯的。一些學員的學習欲望是專門強的，如果培 訓的內容也符合他職業進展的需要，那么他確信會主動主動地去學，這對 吸取是專門重要的。另外，培訓形式的選擇應該結合不同培訓對象的如職 位等其他特點，職位低的要求不高，更側重內容的有用性，職位高的就會高些，除了內容貼合需要外還會在意形式是否令其中意。培訓對象的中意度會直截了當阻礙到培訓的成效。培訓考核評估“三維度”如何有效地評估培訓績效，使培訓真正達到提升職員績效的目的？那個咨詢題能夠從三個方面

12、去把握和評估。第一，是對組織者的評估。按照培訓形式，如果是在企業內部培訓，那么對組織者會有一些量化的考核，例如培訓場地選擇，是否安靜、整潔；培訓需要有關的設備、道具等是否預備齊全并能正常使用；是否做好培訓考勤登記或簽到表，培訓資料及茶水預備等；是否做好培訓過程的紀律操縱，例如是否提醒學員手機要關閉或調成振動，講課期間不宜在場內隨便走動，以免阻礙老師和學員思路；培訓過程是否做好文字記錄、錄像或錄音等，是否跟培訓師協商把老師的課件留存，以便其他學員學習和參考等。總之，對組織者的評估要從形式和過程上來綜合考評，以保證培訓成效。其次，是對培訓師的評估。培訓師是否按照企業的要求做好 PPT，同時符合學員

13、需要，是否充分了解本企業和競爭企業的狀況；他的培訓風格是否符合多數學員的喜好，培訓現場是否活躍，他的感染力如何，能否充分調動學員的參與愛好，得到學員的主動互動配合；學員提出咨詢題培訓老師的解答是否讓提咨詢者中意；學員培訓完后填寫的中意度調查，對培訓師的打分如何樣；培訓老師培訓完后是否跟學員交流心得，看他們吸取情形，以及后期實踐咨詢題的解疑，例如培訓做完了，做一個調研，一個月后還有幾個學員和講師保持聯系，三個月后依舊否有交流。這些差不多上評判培訓師風格和敬業程度的一種方式。最后，是對學員的評估。第一是形式的評估，如出勤率、現場的紀律、有無打瞌睡等。建議學員內部成立幾個小組，相互進行內部評比；其次

14、是培訓后的感悟評判，培訓后學員是否把培訓內容轉化成心得和感悟，進而轉化為態度行為的轉變和技能的提升；再次考核成績的好壞，通過考試來檢驗學員的明白得和把握程度；然后最重要的是主管的認可度，有多少主管支持那個培訓，他派出去參與培訓的學員學完回來后感受有無成效，他最清晰學員培訓前后的工作績效轉變，如果成效明顯，他會更加支持和配合那個培訓； 最后， 培訓成效的評估， 測算培訓到底制造了多大價值 （利潤） ，那個需要通過長期的測算，逐步找出一個數學模式，大致需要5 年的數據來作支持，以運算出培訓體現在企業利潤增長上的有多少來評估培訓的有效性。培訓的概念應該是廣義的，不僅限于傳統的培訓形式，事實上最好的培

15、訓方式應該是在工作中，通過工作實踐本身來學習和提升，例如形成一個項目治理團隊，有一個專門熟知業務同時善于輔導的項目經理來帶其他成員，如此就能夠把其他人員帶出來，達到較好的培訓成效。培訓：關鍵要做“透”麻紅澤 啟元動態治理研究機構總經理企業只有把培訓真正做 “透” ， 讓同意培訓的職員不僅僅轉變理念、學習知識，更應該把握方法與操作工具，并能夠在實施過程中得到輔導，熟練地把握操作技能，培訓投入才算真正讓企業產生效益。什么緣故提出做“透” ，是因為現時期的企業培訓并沒有表現出其應該表現出的作用。要培訓真正起到企業經營的支撐作用，那么必須使培訓與企業經營的三個層面緊密結合起來。公司層面：培訓與企業營運

16、目標相聯系，支持企業組織能力的提升；部門層面：培訓與部門目標相聯系，支持部門績效的實現；職員層面：培訓與職員能力進展相聯系，支持職員業績的達成。培訓績效是個積存的過程在公司層面，企業整體的治理水平、組織能力提升需要一個較漫長的過程。由于治理基礎、資金、精力、市場競爭需求等因素的制約，通常在一段時刻內只能做好一兩項治理提升工程。聯想董事會主席柳傳志曾經有一個形象的比喻： “企業進展就如同夯土一樣，撒一層土夯實了，再撒一層土再夯實。 ” 企業提升治理水平最要不得的確實是系統規劃、 全面開花，到最后什么都沒有做好。提升企業治理水平應該是系統規劃、分步實施，用一年甚至幾年來將一項治理工程提升落實，真正

17、成為企業的能力積存，如同聯想的治理三要素、 GE 的六西格瑪等。組織能力提升的基礎是職員能力的提升，而職員個人能力提升又受認知能力、精力、壓力、愛好的制約，專門難在一段時刻內快速把握多項技能。研究表明，一個人要熟練把握一項新的技能通常需要21 天，而要將這一項技能運用熟練，成為適應則需要90 天時刻。因此職員的技能訓練與提升通常需要一個完整的過程。體會總結，每個人在一段時刻內集中精力學習一項技能，通常能夠把握得比較好，再通過持續實踐，就能夠在實際工作中應用得比較到位，使一項工作真正保質保量的完成，從而提升個人績效。注重培訓過程督導操縱培訓最差不多的要求是要讓職員真正把握完成工作所需要的技能。而

18、職員真正把握崗位技能需要一個“認識-了解一把握一熟練-創新”的過程。由此可見，如果培訓沒有使受訓人員普遍達到“把握”那個時期的時候，表明該職員還沒有把握崗位所需的差不多技能，不具備勝任該職位的工作能力，這次培訓也就成了過眼云煙。同時，即使把握了這些技能，還不能保證其在工作中能夠專門好的應用，還需要在實踐中進行輔導，直至熟練把握為止，這時候該職員才能夠算真正把握了崗位技能，才能在實際工作中應用該項技能解決咨詢題，制造出企業期望的效益。培訓如何才能夠做“透”呢？我們看看把握一項技能要分哪幾步。舉例講明，例如銷售能力，要求銷售人員能夠通過與客戶交流，合理處理客戶的咨詢題，快速達成交易。要想達到實現交

19、易那個目標，要求銷售人員將所學銷售技能合理應用到與客戶的每一次交互中。銷售技能轉化為交易實現的過程包括：銷售的差不多理論知識，操縱銷售過程的方法，溝通技巧及應對銷售過程中每個環節的技巧。把握這項技能的前提是把握銷售的差不多理論知識，除此之外還要把握一定的工作方法，如溝通技能等，并在日常工作中實際應用，并獲得輔導，以持續提升實踐中的應用能力。因此，要使職員達到能夠制造效益的程度，我們的培訓至少要做到把握工作所需技能這一環節。這就要求企業培訓第一要讓受訓職員認識到學習與把握培訓所涉及技能的價值與必要性；其次，讓職員學習并把握有關的理論知識；再次，讓職員深入了解并把握應用的方法與工具；第四，讓職員清晰了解工作標準要求與工作流程；第五，在日常工作中適時對職員進行 應用輔導，如此才能夠使受訓職員對工作中所涉及的技能得以完全把握。 職員在初步把握了受訓的方法與工具外還不能完全準確無誤地將此運用到 實際工作中，這需要我們連續在以后的工作中加以跟進、輔導與修整，直 至職員完全熟練應用為止，如此才算使一項技能的培訓