1、金剛石線公司人力資源管理xxx投資管理公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司簡介8一、 基本信息8二、 公司簡介8三、 公司主要財務數據9第三章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制10一、 工作崗位分析10二、 企業組織機構設置的原則13第四章 企業勞動定員制定修訂的基本方法18一、 企業勞動定員管理的作用18二、 企業勞動定員傳統的制定修訂方法19第五章 企業培訓制度的建立與推行分析22一、 企業培訓制度的執行與完善22二、 起草與修訂培訓制度的要求22第六章 企業員工培訓需求分析的方法25一、 其他幾種模型25二、 三維培訓需求分析模型25第七章 績效考評系統26一、 績效考評周期及其

2、影響因素26二、 績效考評主體的確定29第八章 績效考評方法31一、 行為導向型客觀考評方法31二、 績效考評方法的分類36第九章 市場薪酬調查分析39一、 市場薪酬調查數據的分析方法39第十章 崗位評價數據的處理42一、 崗位評價所需信息來源42第一章 項目背景分析金剛石線是金剛石切割線的簡稱，也被稱為鉆石切割線或鉆石線，主要用于光伏硅片、藍寶石、磁性材料、水晶材料等硬脆性材料切割領域。金剛石線切割的原理是將金剛石微顆粒以一定密度均勻分布在高強度鋼線上，與待切割物體進行高速磨削運動，從而實現切割的目的。利用金剛石線進行切割，可提高切割速度，降低材料損耗，提升產品質量，實現環保生產和制造，但其

3、成本相對較高。金剛石線起源于日本，2014年之前，全球金剛石線供應商主要集中于日本，代表性企業有日本旭金剛石工業株式會社、日本中村超硬株式會社、日本愛德株式會社、日本聯合材料株式會社等。然而日本廠商生產的金剛石線產品價格較高、產能相對有限，無法滿足國內光伏行業降本增效的需求，基于此，以美暢股份、三超新材、東尼電子、岱勒新材等為代表的國內金剛石線企業開始自主研發金剛石線，并于2014-2015年間突破80m以下用于精密切割的電鍍金剛線技術，實現金剛石線產品價格的速降和進口替代。近年來，隨著美暢股份、岱勒新材、三超新材等國產品牌技術不斷進步、成本持續優化，國產品牌憑借其價格優勢迅速搶占日本廠商的市

4、場份額。目前，國產金剛石線在全球市場的滲透率已接近60%。且隨著光伏行業的不斷發展以及金剛石線價格的降低，光伏晶體硅片切割領域成為金剛石線最大的應用領域，占據金剛石線市場90%以上的份額。未來在能源低碳轉型及碳中和背景下，全球光伏裝機量有望快速增長，將推動光伏硅片需求增加，進而帶動金剛石線需求的擴張，同時基于光伏硅片產業升級及其對切割效率及出片率的要求，光伏硅片領域對更為細化的金剛石線需求將持續上升，帶動金剛石線行業整體技術升級?！笆濉睍r期是我省可以大有作為、必須奮發有為的重要戰略機遇期，是實現彎道取直、后發趕超的最關鍵時期，是脫貧攻堅、同步小康的決勝時期。從國際國內看，和平與發展仍然是時

5、代主題，新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發，發展中國家群體力量繼續增強，國際力量對比逐步趨向平衡；同時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，全球經濟貿易增長乏力，外部環境中不穩定不確定因素增多。全國物質基礎雄厚、人力資本豐富、市場空間廣闊、發展潛力巨大，經濟發展方式正在加快轉變，新的增長動力正在孕育形成，經濟長期向好的基本面沒有改變，同時也進入以速度變化、結構優化、動力轉換為主要特點的新常態，面臨著新的困難和挑戰。綜合分析，國內外大環境對我省發展總體有利；國家實施“一帶一路”、長江經濟帶、京津冀協同發展等區域發展戰略，為我省擴大國際國內開放合作創造了有利條件；國家實施大數據和網絡強國等戰

6、略，為我省彎道取直、后發趕超創造了寶貴契機；國家實施精準扶貧精準脫貧，為我省打好扶貧開發攻堅戰提供了政策支撐；國家加快補齊發展短板，為我省縮小與全國差距帶來了重要機遇；國家實施新一輪西部大開發戰略，為我省完善現代基礎設施、構建現代產業體系、發展社會事業等提供了良好條件。從我省來看，經過“十二五”時期持續快速發展，工業化、城鎮化進入加速發展階段，基礎條件日益改善，發展環境不斷優化，資源紅利、生態紅利、勞動力紅利、政策紅利、改革紅利正在疊加釋放，全省上下團結奮進、干事創業的激情空前高漲，這些積極因素為同步全面建成小康社會創造了有利條件。同時，也要清醒地看到，受國內外宏觀經濟環境的傳導影響，一些長期

7、積累的發展性矛盾、結構性矛盾、體制性矛盾逐步顯現出來，保持經濟持續快速增長面臨很大挑戰。主要是：貧困人口多、貧困面大、貧困程度深，脫貧攻堅任務艱巨，全省90%以上的貧困人口、貧困鄉鎮和貧困村處于集中連片地區，都是難啃的“硬骨頭”，要實現全部脫貧困難不??；經濟下行壓力仍然較大，企業盈利能力下降，市場預期不穩、信心不足，大企業投資意愿不強，中小企業經營困難，要保持經濟持續快速增長、加快做大經濟總量、提高人均水平、縮小與全國的差距難度增大；產業結構不合理、資源開發利用水平不高、經濟發展方式粗放，轉型升級步伐緩慢，大部分傳統產業企業生產技術水平不高、核心競爭力不強，新興企業規模普遍偏小，對經濟增長的貢

8、獻有限，去庫存、去產能、補短板的任務非常繁重；實體經濟特別是中小微企業融資難、融資貴問題普遍存在，加之勞動力、土地成本持續上升，物流成本居高不下，降成本的任務艱巨，政府債務率不斷攀升，財政金融風險加大，去杠桿的壓力不??；城鄉發展差距大，區域發展不平衡，社會事業發展滯后，公共產品和公共服務供給不足，民生保障兜底還不牢，公共安全、生態環境、社會信用等方面仍存在不少問題和風險，改善民生和維護穩定任務依然艱巨；政府職能轉變還不到位，一些干部能力和素質不高，不同程度存在著不作為、慢作為、亂作為、為政不廉等問題，提升能力、轉變作風、懲治和預防腐敗任務依然繁重。對這些問題，必須高度重視，切實加以解決。第二章

9、 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：史xx3、注冊資本：1280萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-9-47、營業期限：2010-9-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量

10、保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11010.278808.228257.70負債總額4060.543248.433045.40股東權益合計6949.735559.785212.30表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入25414.1820331.3419060.64營業利潤4314.713451.7

11、73236.03利潤總額3458.812767.052594.11凈利潤2594.112023.411867.76歸屬于母公司所有者的凈利潤2594.112023.411867.76第三章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。（二）工作崗位分析的內容在企業中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內容。1、在完成崗位調

12、查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為

13、招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態與動態特點，能夠系統提出有關人員的文化知識、專業技能、生理心理素質等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使企業人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業績評估，為企業招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極性，使企業的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出

14、各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發現勞動環境中有礙于員工生理衛生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優化勞動環境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作，最大限度地調動員工的工作興趣，充分激發員工的生產積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備和人員安

15、排都要預先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業有效進行人才預測、編制企業人力資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業發展

16、的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業生涯規劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊?，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對企業單位的人力資源開發和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。二、 企業組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率地實現其經營目標，根據目前的管理理論和實踐，企業組織機構的設置應遵循六項原則。（一）任務目標原則任何組織都是為實現特定目標而設置的，沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關聯。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標是否有利為衡量標準。根據這一原則，在組織設計之前，首先要對企業的目標和發

17、展戰略作深入的研究，明確企業發展方向和戰略部署，這是組織設計的大前提。一旦企業戰略目標有所改變，組織機構也必須作出相應調整。對于每個機構來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機構應達到的目標和應完成的任務，并使該機構編制與其承擔的任務量相對應，廣泛實行目標管理。（二）分工協作原則組織設計中要堅持分工與協作的原則，做到分工合理、協作明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協作方法等，都應有明確規定。根據這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、過分強調局部利益、協調工作量增加等問題。分工太粗又可能

18、影響專業化水平，容易產生推諉責任的現象。具體確定時，要根據企業自身情況如人員素質、工作性質、管理水平等確定。同時要強化協作，在企業中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規定各部門間的協作方法外，還應賦予主管人員調度權，隨時解決協作中出現的問題。（三）統一領導、權力制衡原則統一領導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監督。在貫徹統一領導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領導副職；下級組織只接受一個上級

19、組織的命令和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領導權威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統的參謀，但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。權力制衡原則要求首先必須在企業高層組織中形成權力制衡機制，設立專門的監督機構，如公司中的股東大會、監事會和國有企業中的員工代表大會、紀檢、監察部門等，對行政領導進行監督。另外，企業中的監督機構，如質量監督、財務監督和安全監督等部門，應同生產執行部門分開設置，并在監督的同時，搞好對被監督部門的服務工作。（四）權責對應原則為了實現組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權力。無論是

20、權大責小還是責大權小，都會影響組織目標的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而責小權大，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態，組織系統中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權責不對應對組織效能也是十分有害的：有權無責或權大責小很容易產生不負責任的瞎指揮和濫用權力；有責無權或責大權小就會束縛管理人員的主動性和創造性，使管理組織缺乏應有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質量地工作，最大限度地提高企業整體效率。1、機構精簡涉及管理跨度

21、和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業最高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機構臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質成正比，與部門業務的復雜性和所需協調的工作量成反比。因此，要想提高有效管

22、理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。（六）穩定性與適應性相結合原則一個企業的管理機構是保證企業正常運行的基礎，應保持相對穩定，避免情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常工作秩序。同時，管理機構又是企業實現經營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業的目標和戰略必然會經常做必要調整，這就要求組織必須隨之進行相應調整，以保持對外部環境和組織目標的適應性。企業領導的責任就是把穩定性和適應性恰當結合起來。企業領導必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經常變化缺乏相對穩定性的組織，則是一個難以創造或者保持最佳業績的組織。第四章 企業勞動定員制定修訂

23、的基本方法一、 企業勞動定員管理的作用企業勞動定員作為生產經營管理的一項基礎工作，對于企業人力資源開發與管理具有以下幾點重要的作用。1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。有了定員標準，便于企業在用人方面精打細算，能促使企業在保證人員生理需要的前提下，合理、節約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動”消耗生產出更多的產品，從而提高勞動生產率。2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。因為企業勞動定員標準是在對整個生產過程和經營過程全面分析的基礎上，以先進合理的定員標準和勞動定額為依據核定的，所以按定員標準編制企業各類員工的需求量計劃，是企業制定人力資源規劃時應遵循的原則。3、科學合理定員是企業

24、內部各類員工調配的主要依據。企業內部員工調配工作的目的是開發人才，做到人盡其才。要做到這一點，除了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質狀況之外，還必須了解企業的定員，掌握各個生產、工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。所以，定員是人員調配的主要根據，而調配工作又是定員標準得以貫徹的保證。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。合理的定員能使企業各工作崗位的任務量實現滿負荷運轉。這就要求在崗的所有人員必須兢兢業業，并且具備一定的技術業務水平，否則，便不能勝任其工作。因此，勞動定員可以激發員工鉆研業務技術的積極性，從而提高員工的素質。二、 企業勞動定員傳統的制定修訂方法傳統

25、的勞動定員制定修訂方法是指自我國國民經濟和社會發展“一五計劃以來，在制定修訂行業或企業勞動定員標準中所廣泛使用的方法，具體包括按勞動效率定員法、按設備崗位定員法、按工作崗位定員法、按比例定員法和按職責范圍定員法五種方法，這些方法主要用于核算行業或企業中某一類崗位人員的綜合勞動定員即定員總額。隨著勞動定員定額管理水平的不斷提高，這些方法在適用范圍、精準程度、定員水平等方面都不同程度地進行了拓展和進步，取得了較為豐碩的成果。（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員有三種具體核算方法。1、對實行勞動定額考核的崗位綜合定員的核算方法。按勞動效率定員法一般是采用數學公式的形式，規定核算勞動定員人數的依據和方

26、法。對于企業中可以實行工時定額或產量定額考核的一線生產崗位，可以采用按勞動效率定員法，依據以下計算公式，核算該類崗位的綜合勞動定員即定員總額。（二）按工作崗位定員法1、采用經驗推斷或對照比較的方法，在明確崗位主要工作內容的情況下，確定非直接生產崗位的勞動定員，并采用表格的形式，展示崗位的基本定員的內容和要求。2、以工作崗位調查為基礎，采用多種方法，在明確崗位作業內容、質量要求和工作輪班、勞動組織等方面特點的基礎上，采用文字和表格相結合的形式，展示基本定員的內容和要求。3、以工作崗位研究為基礎，先進行工作崗位分析，在進行崗位再設計的基礎上，編制工作崗位說明書，明確崗位的業務分工及其職責范圍，對各

27、類崗位進行綜合評價，并編制工作崗位分類標準。在制定工作崗位基本定員時，其構成要素一般應當包括崗位分類、崗位編碼、崗位名稱、崗位職責、工作內容、工作要求、人員數量與素質等多方面的內容和要求。（三）按職責范圍定員法功能模塊定員法。在企業中，任何一個職能或業務部門的設置都具有其必要性和現實性。按照系統論的觀點，一個系統之所以能夠存在，是因為它自身具有特定的功能，并且其總功能是其分系統、分支系統子功能的集合。本方法是依據上述系統理論的基本原理，將一個部門的總功能分解為分功能、分支功能及功能單元，依次按照具體的內容，逐一作出歸類合并，并在科學合理衡量和調整各個崗位工作任務量的基礎上，對現有的工作崗位進行

28、再設計，編寫部門工作說明書，具體提出本部門各層級崗位設置要求，明確崗位名稱、職責范圍及其基本勞動定員。第五章 企業培訓制度的建立與推行分析一、 企業培訓制度的執行與完善培訓制度的貫徹執行要貫穿于培訓體系的各個環節之中，使員工培訓在實施過程中都有章可循、有規可依。在執行各種規章制度的同時，要加大監督檢查的力度，監督檢查人員不能僅限于企業高層領導，還應該吸收員工代表參加，從多個角度監督檢查培訓制度的落實情況。此外，企業還可以采取開放式的管理，每一個員工都有權利和義務監督基礎培訓制度的執行情況如有意見或建議可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通過實際的運行才能得到檢

29、驗。培訓制度在貫徹實施過程中會遇到一系列新的問題，這些問題的出現有可能是員工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企業培訓制度確實存在一些問題和不足，與企業的現實情況相抵觸，則需要組織力量，深入實際，進行調查，全面掌握真實的信息，對制度的某些條款作出適當的調整，只有這種做才能保障培訓制度的科學性、完整性和可行性。培訓制度推行與完善的步驟。二、 起草與修訂培訓制度的要求根據企業外部環境和內部條件發生的變化，應當及時提出制度的修訂方案。起草或修訂企業培訓制度時，應體現以下三方面的要求。1、培訓制度的戰略性。培訓本身要從戰略的角度考慮，要以戰略的眼光去組織企業培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某

30、一項培訓需求。因此，制定和修訂培訓制度時也要從戰略角度出發，為企業人才培養建立-個完善、有效、權威的指導性框架，使培訓與開發活動走向制度化和規范化。2、培訓制度的長期性。培訓是一項人力資本投資活動，要正確認識人力資本投資與人才開發的長期性和持久性。要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性。3、培訓制度的適用性。培訓制度是開展日常培訓工作的指導方針，因此，培訓制度應有明確、具體的內容或條款，充分體現管理與實施的需要。這些內容或條款針對培訓過程中某一方面作出了明確的規定，保證在具體實施過程中出現問題時可以照章辦理。起草培訓制度草案或對某項具體培訓制度進行修訂時，不

31、但要堅持以上三條原則，還應當深入實際進行調查研究，掌握各項培訓制度在制定前與制定后，以及在實施過程中的變化，它解決了哪些問題，取得了什么樣的效果，還存在著哪些困難和問題亟待克服和解決。只有掌握真實全面的信息，才能“對癥下藥”，切實保證企業培訓制度的科學性和可行性。第六章 企業員工培訓需求分析的方法一、 其他幾種模型除上述四種培訓需求模型外，還有任務一績效分析模型、培訓需求差距分析模型以及勝任力特征分析模型等。二、 三維培訓需求分析模型傳統的培訓需求分析是采用組織分析、崗位分析、人員分析等手段確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的需求評估方法。這種評估確實很完整但較多關注績效和缺口分析等消極因素，

32、由于受到需求評估工作量及難度的限制而缺乏針對性。三維培訓需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。首先，在進行崗位分析時引入崗位勝任力，構建出某個崗位的全部勝任力，對每個勝任力進行重要性排序并分析確定其可塑性（即分析該勝任力是不是能通過培訓獲得）；其次，通過人才測評方法測出員工現有能力的等級，根據測評結果，盡可能用量化的數字表示被測試者現有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差距大小進行界定；再次，以勝任力的可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維培訓需求分析模型；最后，根據三者的八種不同組合，區分出八個象限，對每個象限制訂相應的培訓計劃。第七章 績效考評

33、系統一、 績效考評周期及其影響因素（一）績效考評周期績效考評是一項周期性的工作，因此對于考評周期的界定至關重要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘清績效考評的概念，將績效考評周期與績效管理周期、數據收集頻率等概念區別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中，績效考評周期與績效管理周期是經常容易被混淆的兩個概念，如果不能有效區分，就會影響績效考評的合理性?？冃Э荚u周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題，針對不同的指標和管理特點會有不同的考評周期。例如，有些指標可能需要每月評價一次，而有些指標則需要每年評價一次，因此績效考評周期不能一概而論，應該根據具體的實際情況合理設置。而績效管

34、理周期則是指從績效計劃、績效監控、績效考評一直到績效結果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總，是一個相對比較穩定的概念。大多數組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考評周期與數據收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數據收集頻率，它是指多長時間收集一次數據，數據收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標的數據收集頻率也不盡相同，有的指標數據需要每天收集，有的數據則一年收集一次即可。但是數據收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數據會用作一次考評的計量因此數據收集頻率往往是短于或等于考評周期。區分這兩個概念的意義在于，在實施績效考評時，不應該一直到考評環節才去收集

35、數據，而應根據指標特點等因素，實時對相關數據進行收集，這樣才能確保績效考評結果的客觀準確。（二）績效考評周期的影響因素一般來說，績效考評周期與績效指標、企業所在行業的特征、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關，因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內容。1、績效指標與考評周期。績效指標形態和內容各異，在考評時不能概而論，而要根據指標的實際特點合理確定，每種類別指標的考評周期也不盡相同。有的指標需要實時監控，有的指標則要經過很長時間才能顯現結果，因此績效指標是影響考評周期設置的重要變量。2、企業所在行業與考評周期?？冃Э荚u周期與企業所處行業也有一定的關系，不同行業、不同產品的生產周期不同

36、，會導致企業以及員工績效的周期性，因此考評周期必然受企業績效周期的影響，應該與企業績效周期相符。3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業戰略的把控，對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業發展的戰略重點，并使其承擔起實施戰略的責任。其考評過程實際上就是對整個企業經營與管理的狀況進行全面、系統考評的過程，而這些戰略實施和改進計劃都不是短期內就會取得成果的。因此，管理人員的考評周期必然要適當放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的，因此其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位，其工作的內容是不同的因此績效考評周期也應當不同。一般來說，職位的工作績

37、效比較容易考評考評周期相對要短一些，如生產類崗位。另外，考評周期與各類職位的工作周期、服務周期、產品周期和研發周期也具有一定的關聯性，需要在設置時統籌考慮。5、績效管理實施的時間與考評周期?？冃Ч芾淼膶嵤┮洑v由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統的完善不是一蹴而就的，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。因此，剛開始實施績效管理時，考評周期不能過長。因為如果績效周期過長，績效管理系統中的問題需要很長時間才能暴露出來，就會影響績效管理系統的有效性和穩定性。隨著績效管理實施時間的推進，實施績效管理的經驗越來越豐富，績效考評周期可以適當延長，即按

38、照前面所講的各類人員以及各類指標的不同確定考評周期。二、 績效考評主體的確定在設計績效考評體系時，選擇正確的考評主體、確保考評主體與考評內容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考評主體在很大程度上與所要考評的內容相關，同時也影響著考評內容的選擇。確定績效考評主體一般要注意以下三個方面。1、績效考評主體所考評的內容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評者對于其無法看到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效考評的準確性和公正性產生不良的影響。2、績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效考評主體不但應該了解所評價的內容，而且對于該職位的工作內容也應該有一定程度的

39、了解。員工的任何職務行為都是基于實現一定職責任務目的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實現一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的考評主體，因為員工的直接上級應該對員工的職務工作履行監督和指導的職能。在這種情況下，直接上級可以通過績效考評者的身份更好地了解、監督并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。第八章 績效考評方法一、 行為導向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內容是：首先利用各種技術對員工的工作行為

40、加以界定，然后根據員工在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關鍵事件法關鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致了失敗。重要事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據?？荚u者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，

41、而又在哪些方面做得不好。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關鍵事件的記錄是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。關鍵事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是選擇具有代表最好或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考

42、，其主要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內的整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表（、7）可以發現

43、，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確管潔的描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。4、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。5、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差、從高到低進行排列。6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。行為錨定等級評價

44、法設計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力，但是它的優點還是比較鮮明的，主要有五點。對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業技術性強，所以精確度更高?？冃Э荚u標準更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現勺具體文字描述一一對應，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性?？荚u的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價判斷。（三）行為觀察法行為

45、觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率或次數多少對被評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經常（4分）、總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進行比較的依據。發生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項目。行為觀察

46、法克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。（四）加權選擇量表法本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目就做上記號。加權選擇量表法的具體設計方法如下。1、通過工作崗位調查和分析，收集涉及本崗位人員有效或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述。2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判

47、，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。4、加權選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍較小。采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。（五）強迫選擇法強迫選擇法也稱強制選擇業績法，它是一種行為導向型客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選兩項）內容作為單項考評結果。考評者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項

48、目中對所列舉的工作行為表現，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現是積極還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高或低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現，也可用于企業對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。二、 績效考評方法的分類在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，分別采用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效

49、考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。（一）品質主導型1、品質主導型的績效考評采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、能力素質）的人。2、由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質主導型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質，如領導能力、人際溝通能力、組織協調能力、理解能力、判斷能力、創新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、溝通能力等。（二）行為主導型行為主導型的績效考評采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導型的考評重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要