1、深化轉型 提升能力 打造輕型銀行經營管理新格局 任莉行長在分行2015年中工作會上的講話同志們：昨天，分行專門聘請培訓公司，開展了管理培訓和團隊活動，效果不錯；今天，9個部門對下半年工作進行了安排部署，講得比較到位，我都同意。胡行長就上半年各分支機構、分行各部門的目標責任書執行情況進行了通報，大家也都了解了各自的考核排名，希望排名靠前的單位戒驕戒躁，再創佳績，暫時落后的單位能夠知恥后勇，迎頭趕上。下面，我代表行長室做主題報告，內容包括三個部分：一、總行年中工作會主要精神7月23日-24日，總行召開2015年中工作會議，田惠宇行長作了題為聚焦問題 強力執行 加快轉型 率先突圍的工作報告。報告分為

2、三個部分。第一部分是上半年總結回顧。田行長指出，全行聚焦戰略轉型業務重點，聚焦核心客戶建設，戰略轉型成效顯著，“輕型銀行”輪廓初現。我行在上市銀行中經營業績一枝獨秀，再次樹立了“零售之王”、“轉型先鋒”、“差異化發展”的形象。第二部分是聚焦發展中存在的問題。包括不良資產高發仍未得到有效遏制，資產投放面臨巨大挑戰，組織體制改革任重道遠，干部管理和隊伍建設成為轉型制約因素。第三部分是下半年重點工作安排。田行長提出了四點要求：一是切實解決風險管理中的突出問題，堅決遏制不良高發態勢；二是持之以恒，聚焦優質資產的組織和經營；三是推進體制改革從“形似”到“神似”；四是充分發揮干部及員工隊伍在戰略執行中的決

3、定性作用。在大會總結時，田行長講了四點意見：一是全行要進一步增強戰略定力和信心，二是堅持不懈推進服務升級，三是抓好組織架構改革，四是切實加強員工管理。二、2015年上半年工作回顧上半年，全行上下圍繞打造“一體兩翼”業務體系和輕型銀行發展模式、全面提升風險管理能力和精細化管理水平、促進員工成長為重點，團結拼搏，真抓實干，各項工作取得了較好的成績。（一）主要工作亮點一是非息收入大幅增長。上半年，全行實現非利息凈收入7.17億元，同比增加4.61億元，增幅達180%。其中批發非息3.49億元，同比增加1.5億元，增幅75%；零售非息3.68億元，同比增加3.12億元，增幅557%。全行非息收入占比由

4、去年同期的13.22%提高至31.63%，大幅提升18.41個百分點，收入結構明顯優化。二是重點項目營銷成績喜人。我行成功取得陜西省非稅代理資格、首批地方政府債券主承銷商資格（中標10.9億元）、西安市二手房交易資金監管資格，完成西安市住房公積金個人提取業務的上線工作，成為陜西新三板聯盟首家簽約合作銀行及理事會單位；與西安市第一醫院合作，實現了西北地區首家移動醫療系統上線；成功營銷西電集團商務卡及差旅管理項目，拓展中軟國際商務卡項目；利用CBS業務成功營銷華夏汽車、中航飛機，并鎖定一批重點客戶。三是客群拓展進展積極。上半年，分行零售大眾客群增長6.4萬戶，完成年度計劃的70%，全行第四；信用卡

5、客群增長5.4萬戶，完成率92%，全行第六；電子銀行有效戶15.7萬戶，完成率63%，全行第六；代發有效戶新增12.3萬人，全行第五。對公有效戶新增3800戶，年度計劃完成率達112%，公司收款卡發卡3989張，交易量4.6億元，均排名全行第一；移動支票開戶4492戶，全行第二，交易筆數7958筆，全行第一。新拓中資銀行客戶77戶，提前完成全年計劃。四是新興業務亮點紛呈。投行業務方興未艾，上半年承銷債券86億元，同比增長261%；并購金融立項5單并落地1單7800萬元項目；實現對公財富中收2200萬元，同比增長近300%；累計投放融資租賃11.1億元。新興資管業務積極展開，實現資產證券化4.1

6、4億元，銷售核心+衛星理財產品257億元，實現中收889萬元，是2014年全年的5.2倍。國際業務辦理分行首筆暨總行第二筆“隨心展”業務、分行首筆 “融匯通”業務。零售業務簽約2單家族信托和2單全權委托，實現西北地區第一單跨境業務的落單。五是不良清收取得重大突破。經過五年多持續攻堅，在其他債權銀行均未實現資金回收的情況下，我行一舉清收青海堿業不良貸款3046萬元，本金全部收回。六是經營效益穩步增長。上半年，全行實現考核利潤10億元，較去年同期增加1.48億元，增幅17.4%。七是“員工成長年”成效初顯。分行積極開展后備人才庫建設，放開13個崗位，入庫人次達到293人次；啟動新的專業序列評審工作

7、，參評員工達到220名；制訂、完善各崗位考核辦法，使員工考核更加全面、科學；倡導各支行建設職工之家，新增解決員工中午用餐問題的支行已有9家。八是服務品牌廣受好評。4月22日，省消協和華商報主辦的陜西消費指數·銀行指數揭曉，我行總體滿意度得分高居首位。在銀行業協會“百佳”、“千佳”和“五星級網點”檢查中，我行各網點得到了檢查組的高度評價。上半年，在總行總體考核中，我行綜合績效得分91.95分，排名全行第七；平衡計分卡得分95.09，全行第六；輕型銀行得分100，并列第一；關鍵績效得分86.05，全行第五。同時，批發條線總體考核排名全行第三（同類行第二），同業條線排名第六（同類行第四），

8、零售條線排名第二十一（同類行第八）。這些成績，是全行干部員工團結拼搏、辛勤付出的結果，得來不易，在此，我代表分行行長室向大家并通過你們向全體員工及員工家屬致以衷心的感謝和崇高的敬意?。ǘ┐嬖诘牟蛔?.存款時點增長不理想。6月末，分行自營存款時點較年初減少23億元，其中對公存款、儲蓄存款分別減少21億元、2億元。與去年同期相比，人民幣自營存款時點新增減少113億元。2.對公核心價值客戶減少。6月末，分行大中型核心價值客戶較上年減少17戶，小企業核心價值客戶減少68戶。3.資產組織推動能力有待提升。上半年，分行一般性貸款新增39億元，同比少增13億元，對公和個人貸款均出現過單月額度未用足的情況。

9、而總行下達的27億元自營非標額度，僅使用3億元。4.對公客戶使用產品數量不足。分行上年收入1萬元以上對公客戶在2015年的平均使用產品數為0.41個，與計劃相差0.6個；2015年收入1萬元當年新開對公客戶的平均使用產品數為4.7個，與計劃相差0.3個。5.人均柜面業務量未達標。上半年，分行人均柜面業務量為136筆，低于計劃4筆，得分排名全行第31位。6.資產質量的管控壓力仍然較大。不良資產增速超出預期，清收缺乏有效手段。三、下半年工作安排下半年，全行上下要解放思想，搶抓機遇，繼續以深化“二次轉型”、打造輕型銀行為目標，全面提升市場攻堅、客戶經營、風險管理、整體服務、人才培養能力等“五個能力”

10、，促進經營管理水平不斷提高，確保完成全年各項任務。（一）突出主體，強化兩翼輕型銀行的“一體兩翼”結構，是順應銀行業轉型發展潮流的，也是符合招商銀行自身優勢、自身特色的結構，我們對此一定要堅定信心，增強戰略定力。目前，我行零售業務、公司業務、同業業務的利潤貢獻度分別是50%、36%、14%，非息收入貢獻度分別是51%、29%、20%，距離“一體兩翼”三大板塊5、3、2的理想構成已比較接近，但還需繼續努力。條線及業務指標考核利潤非息收入理財銷售零售條線2014年10.14.0116942015年6月5.043.68881全行占比50.3%51.3%*提升百分點0.529.4*公司條線2014年4.

11、28（批發）1.99（批發）2092015年6月3.582.09138全行占比35.8%29.1%*提升百分點*同業條線2014年*11.22015年6月1.391.4280全行占比13.9%19.5%*提升百分點*零售業務要鞏固優勢，當好“主力軍”。零售業務作為我行最具比較優勢的領域，在客戶基礎、財富管理、中間業務、專業人才隊伍、服務滿意度等諸多方面，都領先于銀行同業。在此基礎上，我們要大力發展代發業務、消費金融、財富管理、電子銀行等，繼續擴大領先優勢，充分發揮零售業務在各項核心業務中的主體作用。上半年，我行零售條線考核全行排名第二十一，其中儲蓄存款增量在同類行中墊底，這與我們零售業務大行的

12、地位很不匹配，下半年，必須要采取有力措施，有明顯改觀。公司業務要做出特色，增強競爭力。與對標銀行相比，我行的公司業務知名度遜色于零售業務，但實際上我們仍然有許多頗具競爭力的產品，如現金管理、跨境金融、投行業務等，我們要敢于營銷，以專業能力打造公司業務特色，增強我行的市場競爭力。同業業務要大力發展，提升貢獻度。我行同業業務起步晚，發展迅速，但與同業先進行仍有不小差距。我們要迎頭趕上，擴大同業合作領域，不僅要抓好存量業務，更要加大創新力度，盡快做大做強同業業務規模。同時，要進一步加強三大條線的聯動營銷，落實“四個一”要求，借助零售業務的優勢促進公司業務、同業業務的營銷，同時，通過公司、同業條線的資

13、源優勢和專業能力，促進零售業務更好發展，切實打造相互促進、整體最優的業務體系。（二）搭建平臺，組織資產田惠宇行長多次強調，“資產決定負債”要成為我們新的經營邏輯。從分行自身實際看，全面增強優質資產的組織與經營能力，也是我們保持經營效益持續穩定增長的迫切需要。1.樹立平臺思維，獲取優質資產。在產業結構升級的背景下，新興產業崛起、國企混改推進、居民消費旺盛，傳統信貸業務仍有很大增長空間；在融資脫媒的趨勢下，政府引導基金、企業上市、并購重組等領域，將是優質資產的重要來源；在資本市場活躍的情況下，上市企業的員工持股計劃、市值管理、新三板、主板、港股等資本市場定增，以及零售高價值客戶的資產科學配置將迎來

14、更多機會。因此，我們要主動發現、挖掘各類平臺，優選行業、優選客戶，進而優選資產。2.放眼大資管，拓寬資產來源。資產的組織不能只看表內，更要放眼大資管，圍繞資本市場生態圈開展資產組織和經營。應面向對公、同業客戶，重點拓展兩融、政府補貼、小額貸款和融資租賃的資產證券化項目；加強與VC、PE、投行合作，拓展股權投資資產；對政府引導基金、PPP項目以及證監會對上市公司的“五選一”相關資產，也要擇優跟進。3.優化資產結構，提升資產收益。全行上下要認真梳理存量資產業務和儲備項目，轉出、退出與我行聯系不緊密、綜合收益難以提高的信貸資產，集中資源支持我行自己的核心客戶、潛力目標客戶，在多渠道解決客戶融資需求的

15、前提下，大力發展信用證、保函、票據、保理、全額質押業務等輕資產業務。目前已上報總行的資產項目，要加強溝通，抓緊投放，用足用好額度；正在洽談的資產項目，要敢于定價、綜合營銷，努力提升資產業務的收益。 4.緊跟形勢變化，加強主動負債。資本市場的巨幅波動，為自營存款拓展特別是儲蓄存款的營銷帶來了機會，全行要積極通過銀證預約轉賬、理財產品的手段，積極吸引第三方存管資金回流，提升我行存款的穩定性。同時，要靈活運用CBS、大額存單、創新型支付結算，吸取低成本負債。（三）聚焦客戶，深化經營客戶資源是銀行的生存之本，沒有足夠的客戶，我們的業務發展就無從談起。因此，我們必須始終聚焦客戶，緊跟客戶需求，打造專業化

16、的客戶經營體系。1.加強客群建設，打造龐大的基礎客群和強大的核心客群。零售業務方面，要狠抓代發和收付易批量拓客、廳堂陣地營銷、互聯網及電子渠道獲客、MGM轉介獲客；公司業務方面，要通過供應鏈、產業鏈、貿易鏈、跨境聯動，以及會計柜臺營銷等廣泛獲客，其中異地分支機構要加大對財政機構客戶的營銷力度，增強對核心業務的支撐作用；同業業務方面，不僅要盯同業，也要盯同業的客戶，不僅要營銷本地同業，也要放眼全國廣泛撒網。2.深化客戶經營，增強營銷的針對性。對高價值的核心客群，要持續投入，精耕細作，通過綜合化、全方位、跨條線的個性化服務進行深度挖掘，讓核心客戶盡可能多地使用我行產品，增強黏度；對有提升價值的潛力

17、客群，要增強數據分析，采取有針對性的營銷策略予以提升，促進其梯度成長，如零售“雙金”客戶向私鉆客戶提升，對公無貸戶向有貸戶提升；對小企業客戶，要深入推進千鷹展翼客群和供應鏈金融業務的特色化經營，推廣以“顧問+投資”為主要方式的投貸聯動模式，明確投行化經營路徑。3.掌握方法技巧，提升專業化能力。對新客戶拓展，要善于運用六維空間的方法，想法設法發現營銷線索和機遇；對存量客戶，要繼續堅持商行+投行、表內+表外、融資+融智、批發+零售的營銷思路，全面挖掘客戶需求；同時，要運用總行的“九宮格”評價模型，綜合評價對公客戶的價值貢獻、成長性，抓好客戶分層管理。零售客戶管理系統相對完善，仍需要精益求精，特別是

18、對私鉆客戶的集中管理要進一步加強。（四）精細管理，嚴防風險管理精細化是深化轉型的必然選擇。要保障“二次轉型”的順利實現，促進業務健康快速發展，我們必須以精細化、規范化的管理，積極防范各類風險。一是聚焦信用風險管理。1.做實第一道防線。包括客戶經理、產品經理、審貸官、風險經理在內的這一客戶價值創造鏈上的各崗位，構成了信用風險管理的第一道防線，他們是一個“鐵三角”的利益共同體。要通過明確各崗位職責、流程，解決信息不對稱、內部博弈的問題，提升風險管理的效益，提升客戶需求響應速度。同時，要逐步建立經營主責任人制度，各經營單位的負責人就是授信項目的經營主責任人，權責利對等。2.降低簡單低級錯誤。從系統內

19、出現的典型風險案例看，不少都是簡單低級錯誤造成的。我行在貸款基礎管理中也存在不少問題，比如：某機構越權審批，對應集團授信的3家企業采取單獨分別授信的方式發放貸款；某機構未落實企業貸款用途，資金被劃轉至其他單位賬戶；某貸款企業在我行的抵押物發生火災，企業進行了違規加蓋，風險經理貸后調查時未揭示該風險，導致后期抵押物無法處置。這些都是常識性錯誤，居然一而再的發生，各機構的負責人應該引以為戒，深刻反思。因此，審批部、信管部、個貸部要對信貸風險管理的盲點列一個清單，下發各分支機構，著力解決三五個突出問題，大幅度降低簡單低級錯誤。3.集中力量化解處置不良。在繼續采取多種舉措，加大不良資產清收力度的同時，

20、也要用足撥備，為今年和明年的業務發展減輕包袱。4.加強異地機構的風險管理。榆神府地區三家機構，不良率遠高于分行水平，要切實加強信貸基礎管理，嚴格管理問責，努力遏制不良快速增長的勢頭。寶雞分行、咸陽分行也要充分發揮專業審貸會的作用，增強風險防控能力，確保信貸資產質量。二是細化內控管理。1.進一步優化管理評級。開好分行、兩大條線、各分支機構的內控評審會，加大考核掛鉤力度，促進全行內控管理水平的提升。2.及時提高內控弱項指標。對總行考核中涉及的內控管理指標，各部門要落實責任，對操作風險損失率、制度覆蓋率、重要崗位輪崗率、問題整改率等項目，各責任部門要認真分析，完善流程，認真整改，確保不失分。3.強化

21、對重點環節的風險管控，加大檢查、督導的力度，尋找漏洞和薄弱環節，切實有效的管控措施，避免出現風險。同時，要高度關注社區銀行、新興業務的風險管理，研究制定有效措施。此外，要加強印章管理，嚴格按照規定審批、使用公章，做好質量記錄。三是加強應急管理。近幾年，因系統故障、突然停電、通訊中斷等造成一定時間內業務無法辦理的情況時有發生，分行相關部門和各分支機構要修訂完善應急預案，定期開展模擬或實戰演練，提升我行的應急處置能力。四是抓好員工行為管理。我行多數員工比較年輕，思維活躍，管理難度相對較大。各級任職干部要注意做到“三心”。第一是關心，不僅要關心員工的工作學習，也要關心員工的生活，幫助解決實際困難；第

22、二是走心，“善治必達情，達情必近人?！币鹬貑T工，善于換位思考，主動加強溝通，真正從情感上打動員工，了解員工的訴求；第三是細心，在嚴格要求的基礎上，也要關注員工的言行細節，通過員工的微信朋友圈、同事、客戶等，發現可能出現的異?，F象。對違反總行員工行為禁令和 “十項鐵律”的行為，絕不姑息，從嚴處理。（五）營造氛圍，優化服務服務是招行的金字招牌，這一優勢不能減弱，全行上下要切實增強服務意識，做到“內化于心，外化于行”，提升服務能力，不斷提高對客戶需求的響應速度。一是切實提升對外服務水平。1.全行上下特別是各營業網點，要熟悉服務標準，抓好執行，落實問候禮、接遞禮、送別禮等基本要求，養成良好的服務習慣

23、。2.加強崗位實戰培訓，提升員工業務素質；及時妥善處理客戶咨詢和投訴，提升客戶滿意度。目前我行人均柜面業務量低于總行下達計劃，既有客群拓展不夠的原因，也有員工業務不夠嫻熟的問題，各分支機構要兩手抓，在夯實客群基礎的同時，提升業務辦理效率。3.通過創建“百佳”、“千佳”和“五星級網點”，強化服務文化氛圍，樹立先進標桿，帶動全行服務水平提升。二是優化內部服務機制。1.樹立管理為經營服務的觀念，寓管理于服務之中。分行本部要打造強大的中臺，各部門要加強對分支機構的指導、幫助，主動送教上門，協助營銷重點客戶、重點項目，協助把控風險。零售條線要學習、推廣、落實“理財經理+投資顧問+產品經理”的業務模式，把

24、私人銀行的經營經驗向下傳導；公司、同業條線要理順客戶部門和產品部門的管轄，打造跨市場、跨條線、跨產品的客戶服務體系。同時，分行要“下沉”，主動“下地干活”，提升客戶直營能力。2.主動換位思考，加強協同合作能力。前中后臺之間、各條線之間、各分行本部和分支機構之間，要樹立換位思考的意識，加強主動溝通，促進工作效率的提高。審批、信管和產品部門，要提前介入支行重點營銷，既挖掘客戶需求，也了解風險狀況；分支機構也要做好基礎工作，不能資料不全、條件不落實，只去埋怨分行審批效率低。3.端正態度，落實首問負責制。在此前的分支機構座談會上，幾位支行行長對炮轟分行個別員工的服務態度，對此，我重申，分行本部的人員要尊重